制定与选择

（一）评估战略形势

由于研究型医院的建设、发展必须始终紧扣生命科学发展、医学模式转变的实际需求，而这一需求又随着时代发展、科技进步而不断发生演变，因此建设研究型医院必须要不断地进行环境、需求、目标、条件等的综合评估，才能为研究型医院的建设发展把握更好的机遇。

1．外部环境评估　研究型医院的建设发展必须配合和适应外部环境的变化，包括生命科学发展、医疗技术更新、医学模式转化、疾病种类演变等各类因素。主要对以下问题进行评估：①医院发展方向是否适合行业发展的需求？是否需要调整？②医院的诊疗能力和目标是否适应区域疾病谱变化的需求？③医院的管理在处理瞬息万变的环境变化方面是否有足够的灵活性？

2．内部优势评估　研究型医院必须要评估自身现有的学科、人才、技术等内部资源与其他医院相比是否具备竞争优势，这种优势的确立其实质是意味着创新优势的确立，因此，内部条件的优势评估其实也是对医院研究发展方向的评估。主要对以下问题进行评估：①现有优势条件是否能满足创新的需求？②现有的优势条件是否能足够带动医院的整体发展？③医院的建设方针是否善用了医院的优势和机会？

3．发展目标评估　研究型医院发展目标的关键作用是与医院的活动相一致，然而，在实际工作中，不一致性是司空见惯的。主要对以下问题进行评估：①协调和计划上的问题是由于管理不善还是人为因素所致？如不是人为因素，那可能是因为目标的不一致所造成的。②医院的某一部门或单位的成功是否意味着另一个部门或单位的失败？如果是这样，那么这个战略很可能是不一致的。③尽管权力下放，作业上出现的问题是否要继续上交医院主管人员来解决？如果是这样，那么这个战略很可能是不一致的。④战略是否与医院的价值观相一致？

4．实施条件评估　在医院设备、人力和财务资源制约因素的情况下是否能够实现所预定的目标是个很关键的问题。要顺利实施发展目标，必须先评估以下问题：①医院是否有解决问题或者实施目标所需要的创新能力？②医院是否有实施目标所必备的管理能力？③医院是否有实施目标所需的资金（如科研基金、人才培养基金、学科发展基金等）？④医院是否有能力达到预期的水平？⑤医院能否获得或培养出必需的精英人才？

5．战略可接受性评估　可接受性意指研究型医院的战略是否与行业、社会乃至医院员工等主要利益相关者的期望相一致。主要对以下问题进行评估：①所考虑的战略是否适合现行系统？是否需要大幅度地变革？②在多大程度上战略会影响与主要利益相关者的关系？③如何平衡各利益相关者受到的影响？④战略对医院内部各部门的职能和活动会产生什么影响？

（二）制定战略目标

研究型医院的发展目标设定必须将个人目标与组织目标、工作目标相结合，统一个人与医院目标可使工作与成员整合，同时应信赖个人的行动意愿。有效的目标设定可以提高医院绩效和创新能力。研究型医院设定的目标应该遵循五项基本原则，即：一是研究型医院的目的和任务必须转化为目标，并且要将长期目标和短期目标分别设定。长期目标相对抽象、具有前瞻性，是医院发展的总纲；短期目标必须要时刻与长期目标保持一致。二是研究型医院的目标必须向下细分，要为医院各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作缺乏特定目标，这项工作就难以高质量高效率完成。三是要实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降、奖惩。四是强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积极参与目标的制定和实施。领导者应允许下级根据医院的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。五是任何分目标，都不能离开医院总目标自行其是。医院的总目标应该是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。

研究型医院目标设定有两个关键环节，一是建立目标体系。这项工作须从医院的最高主管部门开始的，从长期目标到短期目标均要明确设定。然后由上而下地逐级确定目标，上下级的目标之间通常是一种“目的－手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。二是明确各级责任。研究型医院的目标体系应与医院的组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差异。其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标。这种情况的反复出现，可能最终导致对医院组织结构的调整。

目标确定后就要有目标规划。一般分为三级。第一级是总体战略规划，由医院党委围绕创建研究型医院的总目标，对研究型医院发展战略进行总体规划，可以帮助医院制订竞争性战略、运作战略和关于关键问题和提议的行动规划。第二级是专项战略规划，这一级规划的参与者扩展到医院临床科室、医技科室、行政机关的主要负责人，帮助指导医院将研究型医院发展战略与科室发展目标、计划紧密结合，也就是总体规划确定后，制定一系列专项规划，可包括学科规划、科研规划、教学规划、人力资源规划等。第三级是个体战略规划，是指战略制定参与者深入医院每一位医务人员，帮助医院将研究型医院发展战略目标与医务人员个人成长相结合，使战略目标的制定更具全面性、可行性和科学性，也就是具体的行动计划。

对战略目标还要进行五个维度的分解。一是财务维度，可以分解概括为增强财务效益，优化资本运营等目标。二是患者维度，可以分解体现为增加患者满意度和忠诚度等目标。三是流程维度，可以分解概括为效率、质量、成本和安全等方面目标。四是学习成长维度，可以分解体现为提高医务人员职业道德素质、业务技能和满意度，建立良好的医院文化等方面目标等。

为战略评估与控制需要，需从各个维度选取绩效指标作为评估指标。这些绩效指标的选取直接关系到医院战略实施评估效果，所以在指标选取时要尤为慎重，遵循贴合医院实际、每个维度建议采用4～6个指标、指标要便于统计和评估等要求。同时，还要根据不同指标在医院整体战略实现中所处的地位和不同时期，确定维度指标权重，并将目标与薪酬奖励、职称晋升等个人发展需要挂钩，确保操作可行。

医院发展战略管理流程见图2-4。

图2-4　医院发展战略管理流程

（三）选择战略方案

选择战略方案主要包括四个环节：提出战略选择方案、评估战略备选方案、选择战略最佳方案、制定战略实施计划。提出战略选择方案需要考虑的最基本问题是“哪一种战略方向？”人们在选择战略方案时往往考虑那些显而易见的战略，因此，在选择战略过程中选择的方案越多越好。按战略分析的原则各种战略备选方案。一般主要抓住以下两个点：一是要选择的战略是否发挥了医院的优点克服了弱点。善用了机会，并将威胁削弱到最低程度？二是战略是否可被接受？问题的关键是利益相关者能否接受战略？在战略评估的基础上，由医院决策者选择想要实施的战略。选择的战略可能仅有一种，也可能有一组组合。特别需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准。医院决策者和利益相关者的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。根据已选择的战略要求，制定相应的配套政策和实施计划。