处在经理之位，仍以平级身份对待下属

经理与普通员工所扮演的角色是截然不同的。作为一个经理，最不讨巧的事情是时常纠正手下的行为。有时即使工作进展得不错，你也得负责作出一些不受员工欢迎的决定，虽然这些决定对于组织整体而言是最佳的选择。除非工作能由一群“乌合之众”来完成，否则普通员工与经理之间总会存在分歧。如果想同时扮演两种角色，那么到头来只会两头不讨好。下属们会对你的“两面派”行为怀恨在心，而上司则要怪罪你办事不得力。你只好两头受气。你会在大厅里偶然听到下面的对话：

“真不知道凯伦这些天是怎么了。星期二下班的时候她还和我们一块儿出去，像以前那样又说又笑。可今天她把我叫到办公室里，为了那项出价太高、进展缓慢的工作把我训了一通。一会儿当朋友，一会儿又要做我的老板。从没想到获得提拔后她会这样对待我们，太令人失望了。”

在一个工作群体中由普通员工提升为经理，你就得管理过去的同事了，这种处境的确让人感觉尴尬。尽管这样的选拔完全是一种正常的管理实践，也给新上任的经理增添了额外的心理负担。比较理想的情况是，你已经有所作为，让员工们意识到你们之间新的一种关系。假如情况没有变化，就应该首要解决这一问题。

召集所有的员工开一次会。会议不需要特定的主题，可以互相讨论会议的部分内容。但在讨论中，应特别提一下你作为经理与员工之间的关系：

“我认为自己从这个工作群体中提升为经理的确有一些好处。我对这里的工作——你们的工作以及我以前的工作比较了解，我也认识这儿所有的人，知道大家应该怎样一起工作，知道我们的长处与不足。

“但是这也意味着，既然我现在成为经理，我的处事方式将有所改变。也就是说，有时我会不得不作出一些并不受你们欢迎的决定。我还会同你们讨论工作表现、休假申请或是你们不会乐意接受的规定和要求。我可能不得不贯彻上级的决定——即使自己并不同意，因为我是管理集体中的一员。我们一起同事这么长时间，今后必须会有一段大家都不太好过的时间。

“我希望自己作为这个群体的一员，会起到积极的而不是消极的作用。我想开诚布公地谈谈这一变动，这将有助于大家作出适当的调整。”

最重要的一点是，你应该清楚一旦提升为经理，以前共事的人们将会用不同的眼光来看你。这并不必然意味着你们之间的社会关系不复存在。下面是一些“应该与不该”的提示：

不要再介入是非长短的闲聊，因为你现在的任务是支持团队中的每一个成员。

不要再介入大多数办公室中常有的周期性“贬老板”运动，因为现在你也是管理阶层的一员，而且你自己也会成为被贬的人之一。

应该将能与员工继续保持关系视为一个机会，可以开诚布公地向他们转达自己对上级决策的态度——即便你认为这些决策对群体没什么好处。有了对下属的了解，你就能对他们说：“我认为这个决定存在一些问题，但我们大家还要团结起来，把它贯彻好。”正因为你能和下属打成一片，他们往往比以前更加信任你，从而跟着你做一些勉为其难的工作。

应该以一个能看到日常工作中管理决策的影响的经理的身份，而不是普通雇员的身份，将与群体相处及工作的经验带到经理会议上去交流。

不应该将自己的新角色扮演得过火，与过去的同事作出没有必要的疏远。不要因为当了经理就一口官腔，摆出一副比以前同事高明的姿态。这样做的话，不仅会使就地提拔的好处丧失殆尽，还会在你与员工之间形成不和，不利于你今后的管理。

与下属打成一片和作为下属的一员，两者之间的界线是很鲜明的。模糊自己与下属之间的角色总归是不恰当的，而体贴、关心下属则永远正确。

作为经理，关键要赢得员工的信任与信心。当从普通员工提拔为经理之后，即使群体因为有共事的经历而对你心存信任，但他们对你的新角色会有一段时间的观察，以决定能给成为经理的你多大的信任度。在新的职位上犯一些错误难免，但处理这些错误的方式是坦率承认，知错就改呢，还是遮遮掩掩，不懂装懂——将会大大影响别人对你的信任水平。

刚开始时难以分清经理与同事之间的角色界限，后果还不是最严重的。无法向自己的群体成功传达角色变更的信息，或是无法恰如其分地扮演新的角色才是最要命的。