人力资源管理是新的管理方式吗

人力资源管理是新的管理方式吗？

一些评论家认为，人力资源管理本身也存在危机，而且需要“新的理论研究”（Sparrow,1998；Ulrich,1997,1998）。大卫·乌尔里克（David Ulrich）（1998）指出，“人力资源管理的新的职能作用”包括四个方面：

1.这种职能应该由实施战略的直线经理参与进行。

2.这种职能应该使组织专家减少成本并提高质量。

3.这种职能应该“支持员工”，使员工关注管理并致力于提高员工的绩效。

4.这种职能应该是“持续转化的过程”，开发组织进行变革的能力。

同样，兰德尔·舒勒（Randall Schuler）、苏珊·杰克逊（Susan Jackson）以及约翰·斯托里也指出，人力资源专家有四项主要的职责——作为“战略参与者”、“创新者”、“协调者”以及“变革推动者”。问题是，人事经理通常和直线经理一起工作，尽管其工作重心已经转向战略性的问题。工作设计和工作组织形式已经成为人事管理的核心工作，即使是从行政管理的角度看也是如此（工作描述和分类、工作评价、工作丰富性以及团队工作方式）。19世纪的福利员工部分地将人事管理的作用看做是代表“员工的声音”。在1963年，人事管理局承认了在组织变革中人事专家的作用。因此，人们认为，这种激进的“新”的人力资源讨论具有深刻的基础。

大卫·乌尔里克

约翰·斯托里（1992）基于两种考虑对人力资源管理的作用进行了分类。人力资源管理具有战略或者战术作用吗？这种职能是咨询式的还是干涉主义式的？图20.8对这四种作用进行了描述。

起初的福利员工是女仆。在第二次世纪大战期间和第二次世界大战之后，人事管理具有了调控作用。人力资源经理迫切希望将战略咨询和推动变革的作用融合在一起。从这个角度分析，人力资源管理的确承担了新的职责并有了新的侧重点。

人力资源管理已经被广泛地描述成一种对人们进行管理的新“范式”——一种新哲学。这种看法是否符合现实呢？证据表明，组织并不是普遍采用高绩效的工作政策（Storey,1992;Bach和Sisson,2000）。表20.10对1998年在英国工厂所做的研究调查成果进行了概括总结。只有2%的工厂采用其中的十种或者更多的工作政策。然而，研究调查表明，采用新政策的组织更有可能具有较高的生产率（Gully等人,1998,第25页）。大卫·格斯特（2000）研究了18种人力资源政策，对237家公司的1000多位首席执行官和人力资源总监进行了调查。这项研究发现，只有25%的公司采用这些政策中的一半或者一半多一点，并且只有1%的公司采用十二种或者十三种政策。

换句话说，这些“最好的政策”并不像教科书中所描述的那样具有普遍的可行性。为什么会出现这种情况呢？大卫·格斯特和泽勒·金（Zella King）（2001）指出了五方面的原因：

图20.8　人力资源管理的四种作用

■经理可能没有意识到这种研究成果；

■经理可能觉得这些研究成果并不适用于他们所在的组织；

■经理可能认为他们已经采用了恰当的政策；

■可能存在其他的一些限制因素；

■可能缺乏执行这些政策的技能。

在前面的章节，格斯特（1989）指出要成功地实施人力资源管理，需要具备五个条件。第一，必须得到高层领导的支持。第二，必须达成统一的管理理念：人力资源与公司战略密切相关。第三，工作再设计必须脱离技术所带来的限制。第四，员工不能把工作只是看做一种工具，工会必须不能有抵触情绪。第五，必须有效的提倡恰当的政策并且由人力资源专家来实施。这些前提条件是苛刻的，或许也有助于解释只有相对少数的组织采用人力资源管理的原因。

还有更深层次的原因值得关注，这些原因提出什么时候设定这种“新范式”以反对“陈旧”的研究、理论和组织行为描述。这里，我们将考虑四种政策，这些政策被用来界定哈佛大学和沃里克人力资源管理模型中人力资源管理的内容。这些政策关注员工影响、人力资源流动、奖励机制以及工作体制（参见表20.3）。

员工影响

联合咨询在20世纪40年代变得流行起来。参与式管理根源于40年代所进行的研究成果。员工沟通和“体贴式”管理是50年代人际关系流派和领导行为理论的特征。问题解决式团队通过日本组织所开发的“质量圈”而在六七十年代变得流行。团队工作方式是基于60年代社会技术机制理论家研究成果之上的一种技巧。

员工流动

通过签订暂时性、短期的员工合同来控制劳动力的规模是组织长期以来就使用的方法。在19世纪，这种方式在造船业（比如，在苏格兰的内伊湖）就非常通用，当有船需要建造时，造船厂就集中雇用一些员工，在轮船开走后的当天就解散这些员工，而有了新的订单时，就再雇用员工。“弹性上班制”作为一项正规的管理政策，起源于20世纪70年代。

奖励机制

20世纪早期弗雷德里克·泰勒的科学管理主张实行基于员工个人绩效发放工资的体制：遵守管理制度、满足并超过既定目标，你就能获得较高的奖金。这种根据员工的需要和绩效进行奖励是60年代所提出的期望激励理论的一个方面。利润和利益共享计划也可以追溯到60年代。

工作体制

设置目标以提高绩效，特别是“弹性目标”理念的提出是20世纪六七十年代所出现的另一个著名的激励技巧。人们对于超凡魅力的领导者个性特征的关注可以追溯到20世纪早期，在90年代以“转换型领导”和“超级领导”的形式存在。阿尔文·托夫勒（Alvin Toffler）和沃伦·本尼斯（Warren Bennis）以及其他的一些专家在60年代末期就已经指出，等级森严的官僚组织结构在面对环境变化时是无效的，而扁平的、灵活的、分散的组织结构会运行得更好。采用自主、自我管理团队成为一种工作设计技巧，并且在60年代开始盛行，一直延续到现在。

人事管理拥有了新的头衔，提倡“高绩效的工作政策”，并且将其提升到了战略地位。这个名称或许是新的，其战略贡献和日益提高的地位和影响力或许是新的，然而，人力资源管理的实践性以及提出的方法只是对20世纪组织行为的研究成果进行重新包装，并有了超越。

表20.10　采用高绩效工作政策组织的百分比

资料来源：Table in Bach, S. and Sisson, K., Personnel Man agement: A Comprehensive Guide to Theory and Practice, Blackwell Publishers, 2000,p.22. Data source M. Cully, A.O’ Reilly, N.Millward, J. Forth, S.woodtand, G. Dix and A. Bryson, The 1998 Workplace Employee Relations Survey:First Findings, Department of Trade and Industry, London, 1998.