目标和流程

OD议程：目标和流程

在第一章里我们介绍了组织两难困境这一概念——组织既要满足个体员工的需求和渴望，也要实现组织整体的业绩提高以及生存发展。“二战”后的社会科学技术和知识的快速发展也使把这些知识运用到组织问题的解决方面大大改观了。在20世纪60年代的美国，这种自信导致了一场运动，它涉及组织有效发展社会科学技术的设计和运用以及组织成员的发展。换言之，OD运动可以被看做是对组织两难困境的长期面对。

要研究OD的历史就要追溯到20世纪60年代。当时为了找到通货发生的原因而提出了这一术语。OD的实践者认为，组织及其成员之间的利益是冲突可以通过适当协商来解决的。我们已对社会科学有了进一步的认识，并且我们有变革的方法，因此通过“诊断”我们能解决问题和冲突。OD的提倡者还声称，OD能加强组织独立解决问题的能力，这样就减少了组织对OD“专家”的依赖。在OD的领域，有着自己的文学作品，自己的概念、理论和基础，还有自己的专业杂志、会议和团体。因此，OD理论可以被看做是研究一系列特定问题的组织管理理论。

沃伦· G.本尼斯

OD具有一种宗教运动的某些特征，这也许有助于解释这一理论的持久性。除了组织内部的冲突可以通过合适的干预来解决的观点，这一理论还与一系列社会价值观相关。这一有价值的理论所追求的不同于那些提高组织生产率或利润的理论。

组织发展这一概念是由理查德·贝克哈德（Richard Beckhard, 1969）与道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）在1960年做一个咨询项目的过程中提出的。他们并不想把自己的工作描述为“管理发展”，因为涉及整个组织，他们尽量避免使用“人类关系培训”这一非常狭窄的术语。因此，他们采用“组织发展”这一定义。组织发展运动的创立者之一还包括沃伦·本尼斯（Warren Bennis,1969）。他给OD下的定义为“对变化的一种应对；一种旨在改变组织的信仰、态度、价值观和结构的复杂战略，这样组织更能适应新技术、市场和挑战，以及使人感到头晕目眩的变化本身”。我们给OD下的定义是在温德尔·弗伦奇和塞西尔·贝尔（Wendell French and Cecil Bell，1999）定义的基础上提出来的。

组织发展：为提高个人业绩和增加组织有效性而引进行为科学原则和实践的一种战略过程。

组织边界和OD干预技术也是人们关注的焦点。这些方法可以运用于组织的一个或多个方面，但是OD实践者喜欢“在整个屋子里调动整个系统”。这隐含着努力理解和影响整个组织，包括每件事和每个人。

我们注意到OD的目标包括个人发展和组织有效性是非常重要的。取得这些目标的干预技术是经过精心设计的，有计划地系统实施。为了提高组织有效性和组织成员的工作环境质量，OD运用社会和行为科学知识与技术。在追求两种目标的过程中，OD有清晰的价值定位。这些价值观与员工个人的经历有关系，也与组织对待员工的方式有关。

思考与评论

思考一位想要一支比较顺从、贡献突出的员工队伍的经理。这支劳动队伍会接受且不抵制组织变革。为实现这样的目标，要让员工相信“我们有着共同的利益”、“我们之间的冲突和不和谐是能够解决的”以及“我们将要进行的组织变化与我们的利益息息相关，因为这些变化会提高我们工作环境的质量”。

现在让我们站在员工的角度来听听这些保证。员工认为资方与劳方之间存在着基本权力的不平等和冲突。

OD在多大程度上可以用于管理员工，以形成诸如开放、信任和和谐等很难改变的价值观？

史蒂芬·罗宾逊（Stephen Robbins，2001，第553页）列举出了OD价值观，如下：

■员工有自己的尊严，应该尊重他们；

■有效和健康的组织拥有信任、开放和支持的气氛；

■有效的组织不强调等级权威和控制；

■受变革影响的人参与变革决策的机会越多，他们就越愿意实施这些决策。

一些实践者认为，在不考虑提高组织职能的前提下，这些价值观是值得追求的。也有一些人认为，除非组织采用了以上那些价值观，否则，组织不可能有效。一名OD实践者问到，在一个组织内部没有相互信任、真诚、开放地交流、尊重员工情感、追求共同目标以及发现并解决冲突的专门委员会，这种组织会有效吗？

我们注意到，在这里“有效性”的具有内容要看谁来使用它。有效性与盈利性、追求的组织目标（无论以何种代价）有关，或者与所涉及的人的生活质量有关。“有效性”组织具有一些普遍的特点。这些特点参见表17.1，该表摘自德克斯特·邓菲的著作（Dexter Dunphy 1981，1993年再版，第26～28页）。请看看表中的内容有多少是你认同的。

表17.1　有效组织和无效组织的特点

资料来源：D. Dunphy,Organizational Change by Choice. McGraw-Hill, Sydney, 1981,pp.26-28.

汤姆斯·卡明斯和克里斯托弗·沃利（Thomas Cummings and Christopher Worley ，2001）认为，OD领域的早期实践者对有关“人的问题”更感兴趣，诸如人际关系和群体机制，他们不太关心生产率问题。但是，正如弗伦奇和贝尔（1999）指出的，在20世纪60年代OD运动的价值观和假设代表了当时大多数组织的一种理性逃避思想。在那个时代，管理人员在做决策时，不会想到让员工参与进去，也不会与员工分享自己的思想观点和贡献。大多数的管理者没有认识到人际关系、自我意识和情感交流与公司业绩有一定的联系。

自从20世纪60年代以来，OD运动一直与“官僚制是无用的”的争论有联系。关心员工、共享知识和工作授权仅仅是为了工作提高，使财务和物力发挥更大效用。OD“科层制无用”议程对官僚制存在的问题进行“诊断”并提出解决方案。在表17.2中总结了这些“诊断”和方案。

表17.2　官僚制的弊端和OD的补救方法

OD的实践者声称，官僚制的各种弊端可以在商业环境中解决，但是，他们关心公共部门抵制的OD干预技术。沃伦·伯基（Warren Burke, 1980）声称，在政府和健康卫生组织里使用OD，就像要面对除了“我们不如戴维能干”还有“戴维和伯戈斯同样能干”的情形。公共部门里的官僚制现在更需要OD干预技术，正如政府政策和人口统计学趋势鼓励他们变得更加灵活和具有较强的反应能力。现在，这种情形就发生在英国（Bate,2000）和美国（Martin and Huq, 2002）的健康卫生部门里。这些国家的OD干预技术正与其他成功的变革方法相结合。