决策科学化

第二节　决策科学化

万里同志在全国软科学大会上提出了决策的科学化、民主化问题。这既是针对我国领导活动在行使决策职能时提出的切中要害的问题，也是触及到领导学的重大理论问题。决策，首先要科学，领导者必须要按决策科学化的要求办事。

一、决策标准的科学化

要实现决策科学化，首先要明确什么是科学的决策?一般说来，符合以下条件的决策，才算是科学的决策。

(一)决策应有明确而正确的目标

任何决策都是为了解决问题，都是有的放矢的，所以都有要实现的目标。但是，这个目标是正确还是错误，是明确还是不明确，是自觉确立的还是不自觉确立的，就大有文章可做了。如果决策目标不明确，或决策目标不正确，再好的决策方案也是徒然。按错误的决策目标做出“最好”的决策，可能是最坏的决策。因此，确定明确而正确的决策目标，是科学决策最根本的标准。

(二)决策执行结果能够实现确定的决策目标

有了正确的决策目标之后，就得拟定出实现该目标的措施，这就是决策方案。决策方案好与坏、优与劣，应当看它能否实现确定的决策目标。如果拟定的方案与决策的目标背道而驰，它不但达不到目标，反而离目标更远;如果方案实施后不能解决问题，这种决策无济于事;只有能够达到决策目标的方案才是有效的、可行的决策方案。

(三)实现决策目标所花的代价要小

实现决策目标要花费一定的代价。关键是要付出多大的代价。由于人类的资源是有限的，有限的资源要用来从事各个方面的建设，因此，决策方案实施所需耗费的人力、物力、财力、时间等，应当是最低限度的。如果没有选择代价最小的最好方案，应被看成是不科学的决策。

(四)决策执行后所产生的副作用要尽量小

由于客观事物存在着错综复杂的联系，决策方案执行后，除了能达到期望的目标以外，还会对其他方面产生影响，其中有些属于不好的影响，即副作用。副作用有时是难以避免的，但是，应当尽可能小，至少不应出现严重的副作用。由于副作用同决策目标没有直接联系，又难以全面估计，特别有的是间接影响，或者是间接影响的间接影响，即所谓“二级”、“三级”影响，因此，千万不能忽视，以免造成严重后果。可见，把减少副作用作为科学决策的标准是十分重要的。

明确了什么是科学的决策，才能实现决策的科学化。

二、决策体制的科学化

实现决策科学化的一个重要条件，是要具备有效的决策体制。所谓决策体制，是指决策赖以进行的各组织机构的联结形式。从现代社会发展的要求来看，健全的决策体制，一般包括决策信息系统、决策智囊参谋系统、决策中枢系统、决策执行系统、决策监督系统。

(一)决策信息系统

这是指为领导活动提供决策信息的系统。它是由专职人员、设备及有关程序构成的从事信息处理的综合机构。

信息是领导活动决策的基础，因此，需要有收集、加工处理信息的专门机构。

决策信息系统向决策主体及智囊参谋机构负责，其主要任务是收集、加工处理领导决策所需要的各种信息，为领导决策提供及时、准确、全面、适用的信息。

决策信息系统要采取多种形式为决策服务。诸如，采用对现实情况进行书面反映的文献报导形式，为领导者提供与决策相关的信息;采用以介绍国内外各种理论研究成果的学术理论传播形式，为决策者的学习和参考提供信息;采用以提供相关政策、法规、上级领导有关讲话、决定、指示为主要内容的决策支持形式，为决策者决策前后各阶段直接提供服务的信息;采用以利用大量的系列化信息的咨询参考形式，为决策者决策提供回顾历史、总结经验、考证源流、辨别真伪，释疑解难等的信息，等等。

(二)决策智囊参谋系统

在现代领导活动中，决策过程中所涉及的问题是多方面的，不仅单凭领导者的能力难以胜任，而且光靠本系统、本行业的专家也感到势单力薄，需要多学科、多方面的专家，集思广益，共同努力，才能解决问题。这就需要建立专门为决策者提供辅助决策服务的智囊参谋系统。它的主要任务是:

研究决策议题。根据本部门本单位的实际和决策的要求，确定一些与单位决策有关的重大课题进行调查研究;或根据接受某项决策进行咨询的委托任务，对此项决策议题进行研究与分析。智囊参谋人员要采取各种方法和手段，从不同的层次、不同的角度、不同的侧面出发，对决策议题进行系统的研究，摸清影响决策的制约因素，分析决策的内容、形式和后果。

提供方案。智囊参谋人员在对决策议题进行研究的基础上，要提出一系列方案。对这些方案，要有论证，要提出依据，要有与方案有关的各种数据、情况、背景等方面的资料，要有利弊的分析等。

进行预测。智囊参谋人员对领导者思考的决策问题，或决策者现时还没有来得及思考，没有仔细思考的与决策相关的问题，要进行预测，要为决策者提供预测的结果和趋势分析。

开展咨询。智囊参谋人员要成为领导者的“思想库”，还要进行咨询。一方面，可以根据领导者、管理者的需要，为他们定期不定期地传播必要的有关知识;另一方面，经常地用自己积累的资料和信息，向领导者提供服务;另外，在决策过程的各个阶段，要为领导者释疑解难。

智囊参谋系统的组织形式，从我国现在的情况来看，有决策科学研究机构、政策研究机构、咨询服务公司、工程总体设计部、专家顾问委员会等。

(三)决策中枢系统

这是指对决策方案做出最后决断的系统。它包括决策主体和决策职能机构。

决策中枢系统的主要任务，是根据智囊参谋系统和信息系统提供的可行性方案和有关信息，以优化为目的，进行选择决断。其主要工作是:

方案论证。这项工作由主管业务部门组织，根据不同的决策内容，聘请有关的专家参加，召开论证会议，对提出的几种方案进行分析、比较和择优的讨论，为决策主体的最后抉择进行初选。

形成决策。决策主体对提供的各种方案和初选方案进一步进行系统论证和逻辑推理，反复权衡和对比利弊得失，从中优选出有效的决策方案。

(四)决策执行系统

这是决策的实施机构。它的主要任务是贯彻执行决策中枢系统的各项决策指令，实现预期的决策目标。具体说来，其任务包括:

组织实施决策。决策执行机构，要根据决策指令和系统的内外环境，提出决策实施计划;挑选和确定决策的执行者，下达任务。

实施决策指令。按照科学的严密的工作程序，启动整个执行系统，高效地、不折不扣地实施决策中枢系统发出的决策指令。

反馈信息。指及时地把实际执行决策过程中的各种情况反映到决策者及智囊参谋人员那里，使之成为检验既定决策方案正确性和追踪决策的依据。

协调执行行为。对偏离决策的各种因素，通过单位内部的协调、上下级之间的协调、本单位与协作单位之间的协调等来加以克服，使决策有秩序地实施。

(五)决策监督系统

在决策的决断和执行过程中，常会有各种因素的干扰，使决策活动偏离正常的轨道，为此，就要靠监督来加以保障。因此，有效的决策体制，还包括决策监督系统。这是决策实施的保障机构。它包括专门的纪检、审计、司法、舆论等部门。

决策监督系统的任务，是对决策活动的情况进行监督，以保证决策活动的正常开展。其具体的工作是:

监视。考察、了解领导活动各级组织和广大领导活动成员，特别是领导者和决策执行机构，对各项决策的决断和决策指令的贯彻执行情况，看其是否符合党和国家的政策、法令和有关规定，是否符合决策指令的目标和要求，及时发现偏差，查明原因。

督促。催促有关的组织和领导者，根据领导活动的有关方针、政策、决策指令、法令、标准来对照、检查有关的决策活动情况，发现偏差，检查偏差，弄清原因，采取措施消除偏差。

疏导。运用领导活动的有关政策、法令等教育领导活动成员，做思想政治工作，调动人们的决策活动积极性;通过对决策活动全过程的监督，取得有关资料，作为进一步教育领导活动成员的材料，并以此完善监督的规章制度。

三、决策程序的科学化

决策科学化，必须按科学的决策程序办事。

(一)发现问题

任何决策，都是从发现和提出问题开始的。所以，发现问题是决策的第一个程序。

所谓问题，是指应该或可能达到的状况同现实状况之间存在的差距。决策活动在发现问题这个程序中，应做到:

确认问题。确认有没有问题和问题在哪里。要确认问题，就要知道实际状态。期望状态，指发现问题和判断问题的标准，或是由国家政策法令、规章制度、任务要求等方面明确确定的，或是属于社会道德与文化价值之类的精神准则，有时还包括决策者的希望和理想;差距，即期望状态与实际状态对比的结果。但是，不是任何差距都是问题，只是“需要缩小或消灭的差距”才构成问题。因此，在确认问题时，要看差距的大小是否超过允许的限度，要估计差距继续扩展的趋势如何，要看差距的影响。

界定问题。就是准确查明差距的真相、程度及其所发生的时间和地点，把问题的范围和界线弄清楚。它包括什么是偏差?何处出现偏差?何时产生偏差?偏差的范围和程度大小等。

寻找原因。分析问题产生的主客观原因，主次因素，直接原因和间接原因，对问题产生的原因做纵向分析和横向剖析。

领导者在这一程序中要积极地发现矛盾，确认问题，把握问题的性质。因为领导者不仅负有决策之责;而且统观全局，易于找出问题的关键所在;同时，即使是下属或专家发现了问题，也必须最后经领导者确认才构成决策的起点。因此，现代领导者的水平，不仅表现在他自己能出多少主意，更主要的是看他能不能及时发现问题，抓住重大的要害问题。

(二)确定目标

问题发现后，就要确定目标。这是决策程序的第二步。

所谓目标，是指在一定条件下，根据需要和可能，在预测基础上所希望达到的结果。简要地说，就是解决问题所要达到的结果。这一程序中的工作主要是:

根据一定的原则来确立目标。一般说来，应根据下列原则来确定目标:

需要性原则。即确定的目标对组织来说是必要的，能满足解决问题的需要，该目标实现后能使本组织获得发展。

可行性原则。即确立的目标要建立在内部和外部条件的扎实、可靠的基础之上。

合理性原则。即所定的目标是先进合理的，既有一定的难度，又是经过努力后可以达到的;所定的目标是能使本组织扬长避短、发挥优势的;所定的目标是与党和国家宪法、法律、方针、政策等不相抵触的。

弹性原则。即确定目标时是留有余地的，这样使本组织在不断变化的环境和无法预测的偶然事件面前不致陷入被动。

根据一定的标准来检验决策目标。决策目标确定后，合适与否，必须进行检验。人们通过一定的标准来判断确定的目标是否合适。这一标准，人们称之为检验准则，或价值判断、价值准则，其内容是:

目标的针对性。即决策目标是否有的放矢，是否针对存在的问题，是否切中问题的要害，是否选中解决问题的突破口，是否找到了发展的最好时机。

目标的具体性。即目标的词义表达是否清晰，只有一种理解;是否有衡量目标达到的标准，诸如规定明确的数量界限、时间界限、责任界限;是否有目标分解的办法。

目标的系统性。即目标是否反映了上下左右各方面的需要;是否反映了客观事物的相互联系;目标实现是否有利于其他事物的发展，减少副作用的产生。

目标的现实性。即目标是否反映了决策的背景;是否反映了约束条件;是否有实现的现实可能性。

在这一阶段中，领导者要特别注意:决策目标的确立必须建立在需要和可能相平衡的基础上;必须统筹考虑决策目标;必须掌握恰当的决策目标所应具备的条件。

决策目标一经确定，就为决策标明了方向，为决策方案的选择提供了衡量标准，为决策实施的控制提供了依据。

(三)拟制方案

这是指拟制达到决策目标的行动方案。它是决策的基础。要把方案拟制好，必须把握住拟制方案的原则。拟制方案应遵守的原则有:

多方案原则。实现一个决策目标的途径总是多种多样的，什么途径最有效，必须通过比较。而要比较各方案的优与劣，就要拟定一定数量和质量的方案为前提。所以要拟定出包括高、中、低速发展的方案和赞成、反对、弃权方案等在内的各种方案。

齐全性和排斥性相统一的原则。即所拟定的方案满足整体上的齐全性和个体上的排斥性。整体上的齐全，是指应把所有可能的方案全部拟创出来，不得有遗漏。个体上的排斥性，是指各个方案之间应有原则差异，有各自独立的内容，不发生相互重复或相互包含的状态。

约束原则。拟制的方案，必须在约束性因素的限制下进行。约束性因素，诸如党的路线、方针、政策，国家的制度、法令，各种社会条件，各种物质条件，本组织的实力和弱点等。

把握拟制方案的形式。拟制方案的形式有多种，诸如:仿照他人或自己过去制定过的方案的仿照式;把有关既定材料或相关方案综合成新方案的综合式;从目的和条件出发沿着相关联系逐步寻求实现目的的最佳手段、途径和方法的目的推导式，等等。

把握拟定方案的过程。一般说来，简单的决策问题可以直接设想出多种方案，如果决策复杂的问题，就需要把握拟定方案的过程。首先进行轮廓设想，利用逻辑方法、预测法等，从不同角度和多种途径大胆设想出各种各样的可能方案。其次是进行细部设计，将粗线条的方案具体化，加以充实，严密论证，细细推敲。

在这一阶段中，领导者不仅要把握住拟制方案的原则，同时要使决策方案具有创造性。

(四)优选方案

这里指从拟制的方案中选择一个最佳的方案。它是决策的关键性阶段。其过程包括:

1.方案分析。这是指采用一定的方式方法，对已经拟定的可行性方案进行分析评估，进一步认识各方案的利弊。方案分析，着重对方案从以下几个方面进行分析:

效益分析。分析各个方案实施后可能产生的效益，包括目标效益、社会效益、智力投入效益等。

危害分析。分析各方案实施后可能给本组织或社会带来的危害。

实施条件分析。考察是否具备实施方案的条件，估计方案在实施过程中客观条件的可能变化，估计在各种客观条件下方案实施的预期效果。

敏感度分析。考察各方案在实施过程中，如果遇到意外或反常情况时所能承受的震荡程度。

防范分析。即在方案分析时，不仅对方案执行后出现问题的可能性进行估计;而且对可能出现的问题的不良后果进行分析;同时对每个可能出现的问题的原因进行研究;还要看方案是否制定措施防止副作用的产生，是否准备应急措施，供危险问题万一发生时采用，以便使问题出现时所引起的危害减至最小。

2.方案选择。在方案分析的基础上，按一定的标准和方法对方案进行选择。选择方案的标准有客观标准和主观标准之分。

客观标准包括:目标标准——从方案是否能满足目标的要求来进行选择;利害标准——从方案的效益高低和危害大小，风险程度进行选择;适应性标准——从方案实施后对环境变化和意外事态的干扰的适应性来进行选择;公共关系标准——从方案实施后是否有利于本组织良好形象的树立和声誉的提高的角度来进行选择。

主观标准，是根据决策者的主观需要和动机而确定的不同方案的选择标准。诸如，是按最理想的结果还是按满意的结果来作为选择标准;是按最乐观的可能，还是按最悲观的可能，或是按折中的可能作为选择标准，等等。

在方案优选阶段，领导者要全力以赴，集思广益，权衡利弊，冷静思考，或择优选出满意的方案，或从预选的方案中综合出一个新的方案。

(五)试验与修正

当决策方案选定后，大都有必要进行局部试验，以验证选定了的方案运行的可靠性，以便对决策方案进一步修正完善。

在这一阶段，领导者必须注意:试验点必须选择在全局中具有典型性条件的地方;试验必须严格按决策方案实施;要避免各种人为因素对试验的干扰;要抓好试验的信息反馈和总结工作，以便于验证方案和修正、完善方案。

四、决策思考原则的科学化

决策，是从思维到做出决定的全过程。因此，要实现决策的科学化，必须要做到思考原则的科学化。为此，要树立正确的思考原则。

(一)“根据”思考原则

即领导者在进行决策活动时，一定要考虑根据什么来对事物做出某种决定。

由于决策是主观对客观的认识，因此，决策者的决策应建立在对组织内部条件和外部环境的充分认识的基础之上，为此，决策者应根据本组织的发展和外部环境特点来做出各种决定。

“根据”思考原则，首先是要根据自己单位的内部条件来做决策。内部条件一般是指本单位的人力、物力、财力、组织和技术条件。诸如人员的素质水平;物资的装备水平;财力的充足程度;组织的经营管理水平、实力和弱点、发展的问题和关键;科学技术的先进水平，信息手段的发达程度，等等。这些都是决策者决策的基本依据。决策者要仔细分析研究这些条件，才能做出推动本单位发展的正确决策。

“根据”思考原则，还要根据自己单位的外部环境来做出决策。一个单位处在一定的经济、技术、社会、文化、法律、政治等外部条件之中，决策者应根据自己单位所处的环境特点及其变动状态来进行决策，特别是要根据外部环境对自己单位的供应、市场、竞争、资源和技术等方面所产生的直接和间接的影响来进行决策。

“根据”思考原则，还要根据内外条件之间的关系及其变化趋势来做出决策。领导者只有从内外条件之间的关系中，认识社会的需要及其发展进程，认识各种限制性因素及其影响程度，在内外条件平衡、需求与限制平衡的情况下，才能做出正确的符合客观规律要求的决策。

(二)“风险”思考原则

风险，是指由于事物发展的不确定性、不稳定性，从而有遭受挫折、失败等危险的可能。在领导决策中的“风险”思考原则，就是指领导者在决策活动中，要充分考虑到出现挫折、损失、失败等危险的可能。

决策者要遵循“风险”思考原则进行决策，必须做到:

认识风险的客观性。在决策活动中，风险是客观存在的。因为，事物的发展有多种可能性，人们对许多可能出现的各种危险难以预料和防止;我们发展社会主义商品经济，建立社会主义市场经济体制，处于市场经济体制中的商品生产经营者，总要承担投资与消费、亏损和破产的风险;我们进行的各项改革事业十分复杂，受到诸多随机因素的影响，同样是带有风险的事业;决策与创新是紧密相连的，而任何创新总是伴随着风险的。因此，各级领导组织和领导者，对我们的领导工作，对自己从事的事业可能遇到的风浪、危险应当有一种清醒的认识和思想准备，敢于承担风险。

认识风险与机遇、收益之间的关系。对一般人来说，对于有风险的事情总是离得越远越好，似乎风险与机遇、收益是对立的。事实上，风险与机遇、收益是对立的统一。因为，由于风险大，人们往往望而却步，所以敢于冒险的人往往得益也大，有风险才能得益;由于风险来自事物发展的多种可能性，敢于冒险，往往就获取了自己发展的最好机遇，大受其益;由于冒险意味着勇气和魄力，而机会和收益都是对人们勇于探索、勇于实践的报偿;由于冒险就要承担风险;人们不免要产生危机感和紧迫感，面临的压力会使人居安思危，变压力为动力，促使人们去承担风险责任，去化险为夷。可见，风险与收益、动力、责任、机会是统一的。

化险为夷。决策者在做风险决策的同时，必须要思考化险为夷的对策。诸如，对风险性决策要有预防、应急的措施;要做不间断的追踪决策;要充分运用各种主客观条件，增强风险的转化力;要留有余地，采取保险手段等。

(三)“理智”思考原则

“理智”与“情感”相对而言，是指在决策过程中，不能感情用事，必须理智地处理问题。

决策活动，是在人们的感情推动下完成的。但是，决策者要控制感情，不能感情用事。因为从人们对自己行为的控制能力来看，单凭感情用事，会破坏人们健全的思维能力，情绪冲动性增大，会降低自我控制的能力，难以理智地处理问题;从人们的认识能力来看，当一个人的某种感情大发时，往往只考虑与此有关的问题，认识范围受其局限而大为缩小，往往不能正确评价自己行动的意义和所带来的后果，难以全面考虑问题和慎重权衡利弊得失，容易轻率从事，做出完全错误的决策，或干出不自量力的蠢事。

“理智”思考原则，要求决策者在决策过程中做到:

开拓决策的新视野。决策者在决策过程中跳出个人或小团体的狭隘视野，把自己所要决定的问题放到领导活动整个系统中来考虑，乃至与整个社会的领导活动联系起来考虑，这样就不是在一些琐碎细小的事情上转来转去了，而是着眼于大局和整体，关注大事，从而摆脱了琐事诱发的个人情感，提高了自己在决策活动中的理智程度。

正确确定决策的价值。在决策过程中，为什么有的人情绪大发，而有的人却始终表现得很理智呢?这其中就涉及对决策价值的确定问题。对决策价值的确定，实际上是客体与主体之间的一种价值关系。这里关键是决策者不能把自己个人或决策集团理解为主体，这个主体应当是本单位、本部门或社会，或广大的人民群众。如果从这一角度来理解客体功能对主体需要的满足的话，就容易确定决策的价值。从而学会控制自己的情绪。决策者应当采取各种方式控制自己的情绪，使之保持在平稳或适中的状态，既不过度喜悦，也不因忧虑、急躁而使自己失去理智。

(四)“创新”思考原则

在领导活动环境剧烈变动面前，在竞争对手咄咄逼人的情况下，领导活动要图进取，必须要创新。而领导活动创新，首先表现在决策的创新上。因此，“创新”是决策的重要思考原则。

创新，就是在决策中采用新的思想，使用新的方法，产生新的方案，等等。领导决策创新思考原则的要求是:

激发群体创新精神。决策，是在群体精神指导下进行的。领导活动的目的、使命、价值观念等，都是领导活动群体精神的表现。决策创新，首先就要在群体精神上创新，在目的意识、使命意识、价值观念等思想上都要进行变革。

善于捕捉时机。决策本身有个时机问题，时机捕捉到了，就得到了创新的机会。因此，决策者在决策中一是要先，二是要快，三是要掌握“火候”，“不到火候不揭锅”，以赢得时间，把握尺度，取得主动。

讲究谋略运筹。在激烈竞争的领导活动环境面前，决策创新往往就在谋略运筹之中萌发，在立谋、施谋活动中实现。在领导决策中，不讲究谋划运筹，不善于进行谋略活动，是很难实现决策创新的。