文化管理是继制度管理之后，企业界和学术界的一种新提法，其基本思路是，将企业的价值理念以制度的形式固化下来，作为激励、提升或淘汰员工的标准。在文化管理的背景下，人们对制度有了新的认识：制度的确立，不是为了管理人，而是为了优化企业的管理模式，更好地为人服务，体现企业信仰，保障企业追求的实现。
制度对于企业文化落实的保障意义的核心在于其与价值观的一致性。然而，现实情况却是，很多企业依然落在制度管理的窠臼里，这些执着于制度管理的企业，要么完全不讲文化，把制度看成是万能的，建立起了规模宏大的制度体系，可能仅仅一本员工手册就动辄几十、上百页。最终却因为制度本身过于苛刻、烦琐，缺乏必要的监督机制，管理者不能以身作则等问题而形同虚设，无法得到贯彻执行；要么轰轰烈烈地发动文化建设，也确立了企业的核心价值观，却没有将文化建设的相关成果体现到企业的制度中，造成价值观被束之高阁的局面。每家企业都有一堆制度，然则，与文化一致的制度却很少。一些企业的某些制度甚至出现了背离价值观的情况：可能在价值观里强调民主、平等、创新，在制度设计上却处处彰显官僚化作风，注重等级划分，强调管理者的超然地位，过分追究失败的责任……
我们反复强调，在文化管理中，制度是作为文化落地的保障而存在的。一旦与企业的核心价值观背离，文化管理的威力就无法得到有效发挥。因而，如果你的企业有志于实现文化管理，就有必要立足于核心文化进行制度创新，即要把文化落实到制度上。
问题是，怎样才能做到这一点呢？价值观仅仅是几个高度概括的词语或句子，制度却是指导各个领域具体工作的规则，两者之间似乎很难有直接的联系。况且，还要保证文化能够自然地落实到制度中，成为企业的一种自觉行为。
这的确是一道难题。解决的办法却也不是没有。至少，我们可以像3M公司那般，超脱企业的职能部门和职能领域，站在整个企业的立场上，专门为价值观落实而编写制度。
3M公司的使命是，“成为最具创意的企业，并在所服务的市场里成为备受推崇的供应商”。相应地，公司的价值观也对“创新”进行了强调：“尊重员工价值、发挥其潜力、鼓励创始力”。为了保证这一价值理念的落实，公司推出了一系列的制度及配套措施：
“15%的规定”：科技人员可以把15%的时间用在自己选择和主动提出的科研项目上。
“25%的规定”：公司25%的销售收入必须从过去5年开发出的新产品中来（后来又对该项规定进行多次改动，总趋势是：比率相对提升而时间相对缩短）。
“金步奖”：颁给负责在3M公司内部取得创新事业成功的人。
“创世纪奖金”：内部创业投资基金，分配给开发原创产品及做市场试销的研究人员，一笔最多给付5万美元。
“科技共享奖”：颁给开发出新科技并且成功地和其他部门共享的人。
……
3M公司的这些制度措施，使其“鼓励创新”的价值理念得到了很好的贯彻落实。需要特别指出的是，并不是所有的制度都能或者都需要体现价值观，而是价值观本身需要在一些领域、一些措施上有制度作为保障。“创新”也仅仅是3M公司核心价值体系中的一个部分。
反过来，从制度的视野出发，也不是价值体系中的每一个点，都需要有配套的制度来加以落实。事实上，很多制度根本无法与价值观挂上关系。如果制度真有那么大的包容性，就不需要讲文化管理了。毕竟，文化管理是新的环境形势下用以弥缝制度管理的缺陷的产物。因而，我们在文化建设过程中关注的制度，是那些大面上的、能体现时代精神与企业特色的制度。
其实，保持企业制度与价值观高度一致的最好方法还在于以价值观为核心，进行整体的制度建设。这样一来，企业制度所要规范的行为，正是企业价值观所倡导的行为。在价值观潜移默化的熏陶之下，员工会很快理解和接受企业的相关制度，并按照制度的要求行事。而制度的顺利实施，又能巩固和提高员工对价值观的认同与接受程度，促使员工在日常行为中，由一开始的强制执行渐渐转化为一种自觉行为。实现文化与制度之间的良性互动，共同作用于企业的发展。
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