因适制宜创建文化管理队伍

当企业高层领导充分认识到企业文化的重要性，期待企业文化在经营管理中发挥实效，愿意在上面进行持续的投入时，就可以开始着手推行文化建设工作了。

此时，文化建设工作由谁负责，就成为亟待解决的问题。虽然，从原则上讲，文化落地工作需要整个企业作为组织保障，但是，为了确保组织工作的落实，企业还是需要指定一个能够真正推动和主导文化建设的队伍。当然，是否确实需要建立一支这样的队伍，要视企业本身及企业文化的发展阶段而定。

就企业自身发展阶段而言。

尚处于创业阶段的企业一般不需要创建专门的文化管理队伍，创业者本人要身体力行，以及督促行政、人事部门肩负起文化启蒙和推广的职责。在这个阶段，要建立什么类型的企业文化，创业者本人要和团队成员协商，并逐步达成共识，在此基础上不断完善、优化和固化一些基本的文化内容。

处于发展阶段的企业，视企业规模，如有必要则可以建立专门的文化管理组织，至少也需要安排专人来从事文化建设和传播工作。因为，随着企业的不断发展壮大，越来越多的新生力量的加入使企业管理结构渐趋复杂，公司业务的拓展也给企业经营者增添了很大的工作量，企业经营者的职能越来越趋向于决策和管理。在这种情况下，企业就需要设立诸如宣传部、培训部一类的小组织来分担企业家的文化传播工作。

处于全面提升阶段的企业，为了实现稳定、持续发展，必然会对固有的一些不符合时代精神、市场环境以及企业发展需求的观念、制度做出变革，这时候则必须创建一支高水平的文化管理队伍。一般在此阶段，企业有足够的人力、物力和财力来从事文化建设和管理工作。从规划到传播再到落实，企业可以系统地开展文化建设，与公关、品牌部门一道，共同发挥企业对内对外的沟通职能。特别值得一提的是，文化管理部门能够通过大造舆论、大力宣传，助力企业顺利实施变革。而且，在帮助企业推行改革的过程中，企业文化本身也发生了变化：通过对制度的改革创新、对观念的改变和更新、对行为习惯的破旧立新，还有对器物层面的建设更新，现有的企业文化格局被打破，新的制度、观念、行为规范和物质环境得以形成并固定下来。在此基础上，新的习惯、标准、意识形态和组织作风就会自动生成新的企业文化价值体系。

当企业进入持续、稳定发展阶段以后，企业文化建设的职能已经深刻地融入企业的管理系统中，在组织、制度、流程和IT系统各方面都彰显着企业文化的管理效能。广大员工也已经将企业文化内化于心、外化于行，将文化的核心功能——沟通——发挥到了极致。在这种情况下，企业的文化建设和管理工作已经变成了组织中各个部门及个体的基本工作内容，专门的文化管理部门在某种程度上已经被削弱或取缔。

对于那些在文化建设工作中，确实需要设立文化管理队伍的企业而言，问题又来了，具体将这支队伍安排在什么位置合适？根据精益界咨询老师长期的调研观察，现今企业界主要有下面三种处理方式：

其一，成立独立的文化部门，与人力资源、财务管理等传统职能部门处在平行地位。

其二，设在人力资源部门之下。通常设立一个文化运营经理或者文化运营总监，带领自己的团队独立行使文化管理职能。工作内容偏重于培训、撰写企业内刊以及对企业制度的解释等。

其三，设在总裁办公室之下。依然由文化运营经理或者文化运营总监带队，但职能偏重于行政方面，主要从事重要报告撰写、大型年会承办以及传统的企业刊物撰写工作。

笔者建议，如果你的企业还不足以需要成立一个单独的文化部门的话，最好将其设在总裁办公室之下，因为这有利于与企业文化建设和推行的权威倡导者——总裁——进行及时、有效的沟通，更好地发挥文化管理的职能。前提是，高层领导以及文化运营经理需要保持清醒的头脑，区分文化与行政工作，保持文化管理一定意义上的独立性。