文化不是一场管理秀

在沙因的文化层次理论中，我们是通过层层挖掘，从人工制品层面逐步深入基本隐性假设层面。因而，对企业文化进行表层判断就成为最基本的一环。

企业文化随着企业的建立而产生，并在企业的渐进发展中不断成型。从这个角度讲，每个企业都有自己的企业文化。那么，另一个问题来了，你说你的公司有企业文化，那么它从哪里得到体现？其实，这个问题我们在前面已经或多或少提到了一些。企业的建筑模式，厂房、车间、办公环境的布局，产品的形象和包装，企业的组织行为，各项制度管理体系，各类仪式和培训，企业的愿景、使命、宗旨、价值观，等等，这些都是企业文化的范畴。

每个企业都有企业文化，区别只在于这些文化是自动生成的，还是管理者有意识地策动和规范的。也许有人会忍不住问：既然每个企业都有自己的企业文化，为什么还要谈文化建设呢？那是因为，既有的企业文化却未必是企业管理者想要的文化。自动生成的企业文化不可避免地存在两种弊端：其一是不成体系；其二是容易产生“潜规则”、“人情化管理”、老板“一言堂”等不利于企业健康、持续发展的问题。在既有文化之下，如果企业没有在市场竞争中获得独特的竞争优势，没有与环境的变换和发展的趋势走在一起，企业形象包括产品和服务都没有获得顾客的认同，员工流动性高……出现这些现象，就说明既有企业文化需要重新梳理和改进。

加之，现代企业管理的科学化、系统化、制度化、流程化和标准化在加剧了企业的管理成本的同时，却不能彻底解决管理中出现的许多问题，诸如组织信仰和组织忠诚度缺失，组织内部成员间越来越多地需要靠利益来维持关系等。寻找一种成本不高而效果显著的管理手段，成为众多企业管理者的一直追求，大家都不约而同地瞄准了企业文化管理。

就如同掌握资源是为了实现计划管理，进行流程管控是为了保证效率，制定清晰的战略目标是为了强化竞争力一样，实施企业文化管理，目的在于让企业、员工、客户三者之间达成共识，实现企业的稳定、持续发展。

文化的作用，在企业内部可以统一思想、凝聚人心，提升竞争力；对外可以塑造企业形象，赢得更广阔的市场，获得更大的影响力。

企业文化要素中的远景和使命明确了员工努力的方向，而核心价值观则明确了一家公司倡导什么、摒弃什么，让员工明白自己该做什么、不该做什么，对员工的行为进行了统一。员工进入企业后，会在企业文化的引导和影响下，自觉遵照行为规范、制度公约的要求做事，让企业内部组织行为和员工活动达成高度一致，黏合出强大的竞争力。

个人在他人眼中的形象是通过点点滴滴的行为习惯积累起来的，同样，企业的形象包括品牌、服务、信誉等也是通过企业经营行为树立起来的。企业文化一旦形成较为固定的模式，不仅会在企业内部发挥作用，影响员工行为，对外部的合作伙伴、客户、供应商和广大消费者都会产生影响。良好的企业文化能够帮助企业塑造出良好的对外影响，从而赢得更多客户的支持，赢得更广阔的市场，进而提升企业在社会上的影响力。

创新是海尔集团的核心价值观，从为成都人提供洗红薯的洗衣机，到为藏民提供打酥油的洗衣机、为饭店提供洗龙虾的洗衣机、为枕头厂提供洗荞麦皮的洗衣机。海尔时刻关注消费者的反馈，并在此基础上对产品进行创新，满足消费者的不同需求。

海尔不仅关注产品的质量和功能，还凭借为客户提供贴心的服务，得以成功打开市场。1995年，海尔刚推出洗涤、脱水、烘干三合一的全自动洗衣机的时候，张瑞敏就提出，凡是购买该产品的客户，将会享受免费上门安装、调试和现场咨询等服务，号称“海尔国际星级一条龙服务”。这种服务帮助海尔获得了很好的市场反应。

1998年，海尔在全国建立100多个专家服务中心、300多家安装单位、上千家星级服务站等，目的只有一个：为海尔空调使用者提供“连锁星级服务”，确保海尔空调使用客户能够在第一时间享受海尔专业的服务。

如今，海尔已经成为全球大型家电第一品牌，产品行销全球市场。截至2013年10月，其品牌价值已达到992.29亿元人民币。

同海尔一样，高水平的客户服务能力也已经成为许多知名企业的竞争优势。为客户提供贴心的售后服务，这将帮助企业发展同客户之间的长远关系，打开企业知名度，大大强化其竞争力。

因此，文化只有作用于管理，落实到具体执行工作中，才能真正发挥作用。当企业全体成员都拥有企业的核心价值观，并能够体现在共同的行动中时，企业会具有独特的竞争力并获得强有力的发展。