所谓绩效管理，简单说来，就是为了实现组织目标，企业管理者对员工采取的一种考核方式，既是现代人力资源管理的核心内容，也是企业管理的重要组成部分。业绩，在老板和员工的心中都处于重要地位。对于企业来说，业绩直接关乎企业获取的利润，影响着企业的发展，在老板眼中，如果一个员工不能用业绩来说话，那么这个员工是不合格的；对于员工个人而言，如果在工作中不能创造业绩，那么面临的结局只有被解雇，影响的则是自己的发展前途。
企业所要实现的目标不是靠一两个技术工就可以完成的，而是需要全体员工的齐心协力，这就需要企业在为员工制订绩效标准和计划时，需要责任到每个员工。所谓人心齐，泰山移，只有每个人身上都有指标，才能挑起企业的重担。
在很多人看来，联想的绩效考核有些不规范，甚至是杂乱无章。不同于其他企业的是，联想的绩效管理涉及三个方面，包括部门和个人双指标体系共存，员工的长期发展规划以及客户满意度等。
实行双指标体系共存的举措，是为了把工作指标细化到每一个人身上。比如对一些地区的年度销售任务，进行从高到低的层层分解，使得每一个员工都有了明确的工作目标，这样，不仅使企业的整体目标责任到每个员工身上，而且将员工个人的指标与部门的指标密切联系在一起，不仅有助于提高员工的工作效率，而且有助于部门之间的团队合作能力得到提升，可谓一举两得，这也是联想最具特色的绩效管理模式。
你想要什么，
你就考核什么。
没有绩效考核，
等于没有管理！
此外，联想的绩效考核时间比较合理，包括季度考核和年度考核。季度考核的主要内容是考核员工的工作业绩，考核时间是每季度末至下季度首月的15日，时间跨度较短；年度考核的时间跨度是一年，主要考查员工的工作能力的提高程度和改进状况，是对季度考核的补充。
绩效考核是因人而异的，同样，绩效管理也因企业而异，企业需要根据自身发展的需要，找出适合自己的绩效考核模式，而不能简单照搬照抄别人的模式。
当然，市场经济下，企业的蒸蒸日上需要员工的绩效来维持，如果员工不能拿个人的绩效来说话，关于企业的发展前景，或是员工的个人上升空间等都是空谈。
GE公司就非常注重绩效考核，为了真正实现让绩效决定员工的升降去留，GE总结出了一个“活力曲线”。杰克·韦尔奇在他的自传中谈到：
“我们发现了一种真正让人很喜欢的方法，我们称之为“活力曲线”。每年我们都要求每一家下属公司为他们所有的高层管理人员分类排序，并强迫每个公司的领导对他们所领导的团队进行区分：在他们的组织中，哪些人属于最好的20%，哪些人属于中间的70%，哪些属于最差的10%，最好的和最差的两个都是谁，包括姓名、职位和薪金待遇，表现最差的员工通常都必须走人。
你想要什么，你就考核什么；没有绩效管理，就等于没有管理。在企业中，利润决定着企业的生存状态，为了实现利润最大化，每个企业在开展经营活动之前都会制定一定的目标，并且需要员工围绕着目标来开展工作。目标实现的可能性，是由员工的业绩决定的，将每一项目标都细化到每个员工身上，实现责任到人，就如同联想集团的绩效管理，这样才能使企业的宏伟目标变成现实。
知行合一，坐言起行：
对于不能拿业绩说话的员工，你是怎么处理的？在经营企业的过程中，关于绩效管理，你有什么样的心得？
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