远离投机，系统决策

我们经常要求领导者要理性地作出决策。但人的理性是有限的，而且在决策过程中还经常会受到各种因素的干扰，经常会听到领导者这样说：“这次决策上的失误，纯粹是因为时间太紧迫。”

问题在于我们努力的方向，为了能够使自己在决策中始终保持理性，团队领导者需要远离“激情式决策”，对决策的每一个过程和环节都加以控制，建立系统的决策机制。

一、你是在做决策，还是在投机

简单来讲，决策失误有内因和外因两个方面。

内因来自于领导者自身的决策能力以及所采取的决策方式。

比如在有些团队中，仍然是“领导者一人说了算”。这在团队刚成长的阶段，凭借领导者个人对市场的敏感加上个人的魄力，往往能够获得人们意想不到的成功。

但随着团队的发展，限制团队发展的“瓶颈”也越来越多，如果领导者意识不到个人能力的这个“短板”，而仍然沉醉在自我意识膨胀的状态下，对团队生存和发展都是十分危险的。

此类决策失误主要表现为:

（1）领导者在作决策时“大胆而富有激情”。

（2）领导者听不进不同的声音，团队没有人敢、没有人愿意表达不同意见，因为他们也清楚，说了也是白说。

有些决策失误是由于竞争压力而引起的。

领导者有时不得不尽快作出决策，因为如果速度不够快，就会丧失机会。在这种不作决定就会马上被吃掉的危机感下，很多领导往往不得已，带着投机的心态迅速做出决策。

一个团队如果陷入“决策失误”的陷阱，轻则伤团队之身，重则伤团队之命。正如《未来的冲动》的作者阿尔文·托夫勒所总结的：“作出决策的速度，同正确决策所需要的速度如果不相匹配，是非常危险的。”

那么领导者如何才能摆脱个人因素的局限，超于理性决策，在风云变幻的市场上作出有效决策呢？

新希望集团董事长刘永好自创的“项目批判论证”制度为解决这个问题提供了新的思路。新希望集团能够成功实现多元化经营，也得益于此道。

新希望集团总部在接到公司内部发现的项目机会之后，首先会请内部人员进行“批判”，如果项目批不倒，就拿给外部人员继续“批判”；如果还是批不倒，就由内、外部的人员联合重新批。批完之后，再请相关专家进行“批判”，最后屹立不倒的项目，才送给刘永好研究。进行这种“批评”的目的，在于最大限度地发现项目中存在的问题和风险。

在经过这样广泛的批判之后，人们就能更加真实地预见到未来发展该项目的情况，从而解决了决策不理性的问题。

可能会有人对这种方法提出质疑：认为这样讨论下去，太浪费时间了，而且可能会错失很多稍纵即逝的好机会。其实不然，越是成熟的组织，在决策中越追求将投机因素降到最低；同样，越是规范的组织，越懂得通过科学规范的流程来提高讨论的效率。

从决策失误对组织造成的损失来看，多花一些时间放在项目批判上是非常值得的。

二、掌握系统决策方式

首先，做决策本身就是一个系统工程，从领导者到员工，从外部环境到团队内部的小气候等，构成了决策的系统环境。因此当领导者进行决策时，必须站在全局的高度，考虑到整个团队的内外环境。

其次，决策的程序也是一个系统。

一方面，决策的纵向程序包括发现问题，确定目标——分析矛盾，制订方案——综合评价，方案选优——对潜在问题分析与防范，方案实施——监督与反馈。

这几个环节在决策活动中都有不同的地位和作用，不能相互代替。因此，要进行科学决策，就必须按照决策程序的系统性要求，有顺序、有步骤、循序渐进地把握和完成决策过程的每个环节。

另一方面，决策的横向程序也是一个系统工程。从提出问题开始，我们就要配备人事、预算资金、制订决策研究计划等，这也是个系统。

最后，做出的决策本身也是一个系统。领导者做出的决策或者是战略决策，或者是部门决策。无论是哪种级别的决策，它总会涉及一个单位、一个部门的。