工作细化莫陷误区

清晰细化的工作要求，是用以证明各项管理工作是否能做好、管好、执行到位的必然要求。但在这个过程中，需要特别注意处理协调好整体与局部的关系，因为整体包含局部，而局部不能代替整体。这是因为，企业顾客价值的实现只能在整体工作全部完成时实现，而绝非局部成果所能代替。

所以，细化工作要求，并非越细越科学，越细越合理，越细、执行越到位就越能产生更多的价值。但在实际工作中，却有不少企业是这么认为，也是这么要求的。其实，这是一个表面科学，实则容易偏离方向而陷入的管理误区！

前面我们提到的那家生产百叶窗帘的企业，由于一味追求绩效要素的延伸细化，结果把公司整体的工作碎片化了，最终结果是公司整体生产效率低下，质量问题层出不穷，却还找不到问题原因。实际上，问题根源就在于：重细节轻了目标，重工具轻了原则，重局部轻了整体，重表象轻了根本。这种片面强调、过于追求单一工作细化的做法，会使整体工作的价值目标要求与相关岗位工作局部之间分离甚至脱节，从而使企业整体价值创造的链接断档，因而无法导向企业期望价值目标的实现。所以，要对每一个工作岗位或者工作单元，都设置一个单独而不关联的绩效评价标准的做法，并不可取。

但在企业，有各种不同的职能分工，而且对不同职能岗位的绩效要求与内容也会有所差异。因此，我们要对其不同职能的工作绩效进行管理时，也需要根据对不同职能要求的实际有所区别。基于这样的考虑，我们只要根据职能系列而不是岗位单体，把它们分成市场营销、技术研发、物料保障、生产作业、设备管理、仓库管理、质量管理、管理服务8个系列来细化相应的工作要求，就基本上可以满足企业对各个方面职能的绩效表现进行客观评价的要求。但需要强调的是，任何单一职能的绩效指标要求，都必须与其相关联的要素之间，保持相应的协调与平衡数值来证明其合理性，方可执行。下面我们以市场营销、生产作业和管理服务3个系列为例，来讨论绩效评价要素指标设计的必要性与合理性。

3.18.1市场营销绩效评价要素

理论上，从营销的角度衡量，企业能够持续而健康成长的市场要素指标，要远远多于财务指标所包含的销售收入、营销成本、净利润、销售利润率和资产回报率等指标。除此之外，应该还有市场占有率、顾客增长率、顾客保留率、新顾客增长率、顾客满意度、新产品销售比、相对产品质量、相对服务质量等等营销工作的指标与内容。但我们认为，能够直接反映营销工作绩效的要素指标完全可以纳入销售目标、货款安全、营销成本、网络建设、顾客满意与制度执行这6项关键的绩效要素之内。这样既简约了关键绩效要素的数量，便于操作，也可把其他那些可以进一步细化的营销绩效要求，分别纳入与这6项关键要素相应的指标框里来。而且，这6项关键绩效要素是根本，是永远不可或缺而不能变的，只要抓住了这6项根本要素，其他细化的绩效指标要求就都可以依据其不同性质，分别用各个相对应的要素指标来进行评价。这样就可以避免在衡量营销工作绩效状况的过程中，产生本末倒置、舍本求末的问题，既能满足财务对效益核算的要求，也能充分顾及企业成长发展的需要。

3.18.2生产作业绩效评价要素

生产作业系列的绩效评价要素可分解为生产效率、质量保证、成本创造、设备维护、现场管理、团队协作、制度执行共7个方面。其实仅生产效率（为必要要素）这项，就可以细分成生产进度比率、月度产量比率、产能达成率等指标，而这些指标是可变的。在质量保证（也是必要要素）方面也可细化为综合良品率、综合报废率、月报废率比、不良品分布概率等指标，而这些指标同样会随时间与条件的变化而变化。成本创造（同样为必要要素）就更是可以细分成人均月产量、人均时产量、白班（或晚班）产量比率、单件物耗比率、单件物耗成品率、换模次数比、换模时间比、每模产出比率等等指标，这些也同样是可变的绩效指标。所以，我们只把必要要素作为基本的绩效评价要素，只要守住这些根本要素，其他那些可变要素就全都可以往这几个必要要素的指标里装。哪怕把所有可以延伸的细项，全都分列出来作为日常生产工作绩效的评价指标，但最终还得归结到生产效率（产量）、质量与成本这几个关键的要素范畴内。

这里还要交代的是，为什么我们没有把成本与控制连接成一个要素指标，而是把成本与创造连接在一起。原因在于，成本是一个永远没有最低、只有更低的，具有持续可变性特点的生产力要素。成本控制只是代表了过去已经达到的成本水平，而成本创造则反映对未来更低成本的要求。至于设备维护要素，当然也包含着生产安全要求，现场管理当然也包含着“5S”要求。团队协作体现的当然是要求每个在岗员工，都要为整个生产系统的最后价值产出承担责任。制度执行的重要性，也就不用多说，没有规矩就不成方圆。只有坚定维护规章制度执行的严肃与权威，才能保证公司整个生产价值链的有序运行。

3.18.3管理服务绩效评价要素

管理服务系列的绩效评价要素可分为工作效率（工作计划的完成时效与程度）、工作质量（工作完成的准确性与结果的有效性）、工作责任心（主动预防与解决问题的努力程度）、工作协作（团队精神与组织观念）、制度执行共5个方面。在这里，我们首先要强调的是企业所有的管理岗位，其工作的性质都是服务，是为帮助被服务对象把工作做得更好创造条件、提供服务。在管理服务岗位的绩效评价要素中，我们没必要对管理人员的个人素质展开评价，为什么？原因很简单，管理人员的个人素质，与其直接上级的管理模式和责任承担程度直接相关，因而应当是个由上级主管承担责任的绩效要求。虽然，管理人员个人素质的优劣，会在一定程度上影响管理工作成果的优劣，但管理人员个人素质的优劣，是个可变因素，人在不同的环境与条件下的表现也会不同，所以是表象，是末。而我们所要的是其工作表现对整体工作成果形成的责任承担状况，这是不可变的要求，是内质，是本。只有坚守根本，让可变因素这个末，去适应不可变要求的本的时候，我们才能得到想要的。否则，我们就会陷入误区迷失自己。

以上这些，就是我们在设计与量化绩效评价要素及其相关指标时，必须要考虑与顾及的因素。但要使绩效管理工作顺利进行，除了合理提取与凝聚形成这些根本的绩效要素之外，还需要明确以下5个条件要求：

细化管理的前提条件是，围绕企业组织整体价值目标与工作计划有序而高效地全面实施。

细化管理所能体现的是，管理干部对自己工作的熟悉了解与努力程度。

细化管理所要表达的是，管理干部对自己所应承担工作责任内容的明确事项及其要达成的价值标准。

细化管理所需展示的是，管理干部的综合素质与管理能力水平。

细化管理强调的目的是，要持续不断地创造企业组织整体更高的效率、更优的质量、更低的成本、更具价值的绩效结果。

只有围绕企业组织顾客价值目标实现的需要，将散落在公司组织各个职能岗位上的价值创造效能进行有效整合，才能不断完善绩效管理，从而创造更好的绩效结果，体现更多更大的价值，才能用事实证明每一位员工的进步与成长，才能扎实有力地促进公司组织整体和员工个人的持续成长与发展。

但是，在市场经济的大环境里，什么都可以作为商品进行交换的条件下，企业有了详尽的价值创造管理规范及其岗位工作职责要求，有了对工作绩效评价要素的细化指标及其相应的管理机制之后，就会必然地得到员工们的自觉执行吗？就能为员工创造绩效目标价值的努力提供动力吗？显然，条件还是不充分的，还得再加上一个必要条件，那就是建立起具有激励性质的薪酬分配机制。只有在较大程度上消除了员工的后顾之忧，员工才会产生组织归属感，才会把企业价值目标的实现与个人需求的满足连接在一起，从而激发出对企业价值创造的自觉性与责任感。