变强调责任为成果分享

在企业，我们听得最多的，往往是单一地要求员工如何为企业承担工作责任，以及对没有做好工作的指责与处罚。曾经，在20世纪的八九十年代，因农村分田到户形成的大量剩余劳动力需要寻找出路，从农村到城里的工厂打一份工，拿一份工资，并不是一件容易的事，而且不但一个月的工资就能换回一年的口粮，甚至只要能成为工厂的正式工人，就连生老病死国家都全包下来。那时候，员工的思想非常地简单，进入企业只需知道“我干什么”就行了。然而，自2008年国际金融危机以来，大家看见的情形是，再也没有企业敢对员工说“你在我这干，我包你一辈子”了。因为，大家发现，世界500强企业都会有员工失业，甚至破产关门。于是对企业一辈子的依靠变得不再现实。与此同时，大家又发现，所有的就业门槛都已经不存在了，只要自己有本事，去哪儿都可以找到工作，拿一份工资！所以，现在的人思想变得复杂了，去哪个企业工作，会先了解企业老板的为人好不好，到了企业以后会考量要不要、值不值得去卖命地干活。这个时候，如果企业不能给员工一个合情合理的解释，你就别指望员工会卖命地干。就如期望理论所认为的那样：人们将根据他们对完成任务的把握程度，以及他们将因此而获得的有个人价值的奖励的多少，来决定他们怎样工作。^[2]

总之，现在的员工已变得越来越现实。也正是基于这样一种社会大环境条件的启示，如果说，以前的企业管理只需要考虑解决如何有效投入资源，以及最大限度地创造效益这两件事的话，那么在今天，就不能不去考虑另一件同样重要的事，那就是利益分配的问题。因为，今天的企业员工，都会去比较自己的劳动付出与所得到的薪酬回报是否相适应，与周围的熟人或同行比是少了还是多了。于是，员工们对企业效益创造以后的利益分配，就有了前所未有的关注。

此时，企业组织必须将与员工进行利益分配的工作，提升到制度的层面来加以规范，并以公司的名义做出承诺。通过前面的介绍，我们已经看到如三信公司一样，很多民营企业连一个基本的薪酬制度都没有。员工工资标准及其支付方式的确定，都还停留在由公司老板凭自己的个人经验与对当事人的感觉来决定的传统作坊式管理的状态，并且采取的还是被动加薪的方式。这样的定薪方式，显然会与员工的心理需要形成很大的差距，根本无法满足员工的期望，也难以对员工的工作态度产生相应的激励。

其实，大家都知道这样一个道理：当一个员工对自己所拿的薪酬有一定满意度的时候，就会珍惜这份工作，因而就会自觉、主动而且努力去做好自己的工作。同样，如果一个员工对自己所拿薪酬不满意，也一定会使自己变得没工作热情，甚至毫无责任心，不是整天混日子，就是身在曹营心在汉，人虽在岗位上工作，心却在想着如何去找份新的工作。而一个员工对自己所得薪酬的满意程度，一定会从两个方面去进行对比，一是企业外部行业相应岗位的薪资水平，再一个就是自己公司内部相应岗位其他员工的薪酬收入。从中我们可以看出，一个企业的薪酬水平，不是企业可以完全依着自己的性子来决定的。制订企业的薪酬水平，不但要考虑与企业外部相同行业或者岗位薪酬水平保持相应，同时还必须考虑在本企业内部，与相应岗位之间的薪酬水平也要有个相对的平衡。而不能只是考虑自身经营成本的高低。对于这两个方面的因素，哪怕只有一个因素失衡，都会造成员工的不满，从而导致企业薪酬资源的浪费。

因此，企业在考虑制订公司薪酬标准的时候，首先要考虑与外部同行企业之间的薪酬水平保持一定的平衡，就算定得不比别的企业高，但也一定不能比其他企业低。否则，不但会增加企业招工的难度，还会使优秀的员工流失。一个招不来新员工也留不住好员工的企业的未来会怎样？结果可想而知。同样，如果在自己的企业内部，在相应岗位工作绩效相当情况下的薪酬水平，也不能保持相对平衡，那么，也一定会引起员工的不满，从而挫伤一部分员工的工作积极性和责任心，导致发给这些员工的薪酬不能转变成对工作的激励。相反，会变成诸多的不满，从而又浪费了这些钱财。

除了薪酬水平的高低以外，在员工的福利方面，如果有失公平，也会造成员工心理的不满，从而同样也会因此产生负面的消极影响。哪怕只有一部分员工的心理有不满的消极情绪，也一定会给积极的因素造成冲击。而且，用不了多久，这些积极因素也会被消极情绪所同化而毫无生气。这些情况都是在不知不觉中发生变化的，等到形成普遍现象的时候，企业为此所付出的代价就已经非常之大了。

所以，薪酬利益分配机制的设计与制订，是一项需要慎之又慎，对涉及员工利益与心理感受的方方面面都需要充分考虑、权衡利弊之后，才能做出决定的工作。制订新的薪酬制度又必须与原来已有的薪酬状况及其水平进行平稳对接，避免引起员工队伍的震荡。

能让员工感受到个人尊严，并得到公平、公正对待，又能产生工作激励，应该是薪酬制度本身的出发点与目的。薪酬制度，不只是要形成与员工之间对等的“利益共同体”关系，还要以公司最大的诚意与能力为员工解决后顾之忧，借此将与员工的关系，上升到“命运共同体”的层面。只有这样的薪酬制度，才能成为稳定员工心态，激活员工创造激情的基础，因此可以期望公司将薪酬资源投入之后，产出所期望的效果与效益。前面所讲河南胖东来公司的案例事实告诉我们，基于解决员工后顾之忧的薪酬管理，不但可使公司的经营进入成本最低、效益最好的状态，还能把公司与员工相互之间的关系，真正提升到命运共同体的层面。

所以，一个健康、完善的薪酬制度，应能充分考虑并顾及以下15方面的情况与因素：

（1）重视员工对岗位最低薪资需求的满足。

（2）尊重员工就业成本差异而形成对薪酬水平需求高低不同的事实。

（3）确立薪酬标准与岗位价值贡献度相适应的原则。

（4）考虑薪酬固定与浮动之间比例的合理性与激励作用的发挥。

（5）要与衡量公司所支付薪酬的公平性与合理性保证的绩效管理制度相衔接。

（6）要对在各种特殊情况下，合情合理为员工承担薪酬支付责任做出明确的规定。

（7）必须顾及员工家庭需要与岗位工作两者之间关系保持一定的平衡。

（8）让员工的薪酬水平及其加薪比例与社会环境及其行业薪酬水平变化相适应。

（9）把握员工加薪意愿的满足与其工作贡献程度及其公司成本支出的平衡。

（10）要考量薪酬支付兑现的时间、方式与员工心理激励关系的变化与影响。

（11）要考虑如何消除脑体倒挂对公司发展的深远影响。

（12）要理性分析认识薪酬实行公开与保密的影响及其后果的区别。

（13）薪酬支付的方式及其内容还要与国家法律规范的要求相适应。

（14）关注通过薪酬分配营造公司内部人人平等、尊重人人的人文环境十分重要。

（15）要运用薪酬标准类别与等级来促使公司组织结构与管理秩序规范的形成与完善。

总之，一个完整的薪酬管理制度和完善的利益分配机制，必定会考虑并顾及可能会影响公司整体健康运营的各个方面，也必定会影响到与员工的工作、生活相关的所有关系。薪酬管理不仅要面对和调节公司内部经济利益分配的平衡，还要能够与外界社会经济发展及其物价水平的变化相适应，以及能够对员工的工作创造产生积极的激励作用。

所以，薪酬管理一定是个能够形成并发挥及时协调公司各种利益关系变化，促进公司内部各种关系保持相对平衡的利益分配与管理秩序的协调机制。更重要的是，还能让未来的钱，在今天就能激励员工努力工作，创造更多更大的价值。

2月24日

星期二

上午我把昨天讨论并形成决定的有关岗位的工资标准重新以文件的形式打印好，并经总经理审核，董事长签发了。此文件的颁发，意味着公司没有薪酬管理规范的状态结束了，也意味着对员工的工资支付标准，公司以正式方式做出了公开而庄严的承诺。

为配合管理改进工作的展开，从提高管理人员的管理素质出发，根据公司目前管理现状的实际，决定在后天，组织安排对公司机长（主管）及以上管理人员进行管理培训。

下午，黄浦公司的设计总监张才等人来公司了，他们把起草好的“企业文化与企业形象”系统策划咨询合同给我看。看完这份合同，我的感觉是他们把自己的权利保护得十分到位，而对自己需要承担的责任和合同义务却没有做出肯定性的承诺。显然，这是有失公平的。

晚饭是与张总、黄浦公司的三个人一起在新城锦湖茶楼吃的，饭后一起讨论“企业文化与企业形象”策划的具体执行事宜。

2月25日

星期三

昨晚在新城锦湖茶楼一直讨论到22点才回，上床都已经23点了。很欣慰的是，讨论效果很好。张总的思想又开放了许多。其间他多次表达了对我的满意和我不可替代的作用。当我提到三信公司可以确定这样一个发展目标——在三年之内，使公司进入新城优秀企业行列时，张总马上接上来说：“那你起码这三年里都在”看来张总对我期望又提高了。

上午，董事长约我再次与黄浦公司的张总监、小夏会谈。最终要求他们加一个具体的、需要提交的工作成果清单，并明确形成这些工作成果的具体时间安排，作为协议附件。下午4点，合同签字生效，董事长答应他们回去时就可以把第一期3万元的咨询费带走。

下午，根据董事长的安排，与门市部会计陈淑娣谈话。发现她并非不明事理，只是有一个定位使她陷入一个误区，她把自己视为除总经理以外的公司二把手。她认为，既然是在私营企业，那么凡事只要老板认可，就无须书面发文确认。我告诉她，那只适合小作坊式企业的管理。如果企业有了一定的规模，那就必须按制度做事，否则就会乱套。另外，我发现她有一个可怕的个性，她说她很欣赏鲁迅的一句话：不在沉默中爆发，便在沉默中灭亡。如别人对她有看法，她会不予理睬，依旧我行我素，但随着时间的积累，她要么就彻底爆发，要么就死亡，没有其他选择。而且，她的个性极强，如她所说：“要么满足我的要求，我可以尊重公司的规定，但如不能满足我的要求，我会立即重新选择”她自以为是她父母的骄傲，家里的事几乎都她说了算，但她又承认自己很少去关心父母，弟弟在学校学什么专业也不清楚，目前已毕业参加工作，但弟弟具体从事的是什么行业她也不知情。看来她的心里很少有别人。一个可怕的完全以自我为中心的个性！

如果，一个企业这样的人多了，岂不乱套？

上午8点，根据前天的计划安排，开始给机长（主管）及以上管理人员讲题为“主管，管什么？怎么管？”的系列培训课程。培训开场时我问大家：你想不想尽快提升自己的价值，而且还能够让同行的其他企业愿意出更高的工资来挖你？显然，大家的回答非常肯定：想！接着我就请大家考虑第二个问题，我们怎样才能做到尽快提升自己的价值，并成为能够让同行的其他企业愿意出更高的工资来挖自己呢？现场气氛骤然间变得十分肃静，这个问题让大家都开始了认真的思考。我告诉大家，办法其实很简单，就是用事实来告诉别人：我值！那么这个事实在哪里呢？就在于用我们的努力把产量做上去，做到机器设备设定的产能饱和甚至超过理论产能水平；同时，把废品率降下来，降到同行的其他企业达不到的水平。这样我们三信公司的影响就会在同行企业中广为传播，我们作为创造了三信公司优异业绩的管理者的价值，自然也会随之得到同行其他企业的认可。到那时，你所希望的机会就来了！但我们三信公司的未来，会更及时地给你这种提升价值的机会。

2月26日

星期四

那么，我们又怎样才能有效地把产量提上去，把废品率降下来呢？这就是今天我们所要探讨的话题，如何进行有效的管理，把我们的生产价值链组织协调好，把每道工序的过程做正确，创造出我们所期望的生产价值成果。培训到上午11点结束，因时间太紧，只能把尚未讲完的部分，如绩效管理的内容放到以后安排时间再讲。当我说“今天的课程到此为止，谢谢大家”的时候，得到了热烈的掌声回报，连董事长都情不自禁地对我说，这个掌声那么热烈，而且是自发的，说明他们很认可你的课。对此，我当然感到欣慰。

在课堂上，从大家听课时的神态中，我感受到，当我们作为管理者，能为员工的成长进步给予真诚有益的帮助，并为此做出努力的时候，员工们当然能够感受到这样的一种人性关怀。于是，他们会回报以发自内心的响应。

但如何能够做到使员工的这种响应热情持续保持下去，并变成创造优异业绩的工作动力呢？这就是培训之后管理需要解决的关键课题。而在要求员工承担工作责任的同时，注重对员工劳动成果的分享和人文关怀，努力为员工解决后顾之忧，则是必要的明智之举。