软管理的“硬”化技巧

1.制度要“硬”

所谓硬管理就是建立规章制度，进行直接的外部监督以及行政命令等刚性管理措施，也包括采用计算机管理信息系统、人机监控系统等现代化的管理手段。所谓软管理是指开展思想工作，培育共同价值观，建立良好的企业风气，形成和谐的人际关系等柔性管理。企业文化是一种软管理，不同于其他管理手段，它的效果是通过业绩、企业氛围等方面间接反映出来的。

科学管理主要依靠硬管理，而文化管理则要求刚柔并济、软硬结合。用中国企业习惯的语言来说，就是要把管理工作与思想工作有机结合起来，变两张皮为一张皮。企业文化建设正是把软、硬管理两者结合起来的最佳方式。

在建设企业文化时，应采取一些“硬”的制度，作为辅助手段，不断确立和巩固新型企业文化体系。群体价值观、规章制度都是企业的组成部分。制度和纪律是强制性的、硬的，但它们靠企业自身、靠共同价值观得到自觉的执行和遵守；企业精神、企业道德、企业风气是非强制性的、软的，但其形成的群体压力和心理环境对员工的推动力又是不可抗拒的、硬的。特别是这种软环境的建立和维持，一点也离不开执行制度、进行奖惩等的强化。

以一系列“硬”制度来规范员工的行为是有效手段之一，它并不是一种惩罚工具，而是起到一种提示作用，是用纸面化的制度来宣传、倡导员工的某种行为。所谓软环境确保硬管理，硬环境强化软管理，这就是文化管理的辩证法。

2.机制要“硬”

健全而富有特色的制度行为层是企业文化的突出特点，各种制度构成了一个严密的管理机制，集中体现企业文化的理念，它与理念层和谐地统一起来，可以成为企业成功的有利保障。

世界零售业巨头沃尔玛提出“员工是合伙人”的企业口号，他说：“这些高技术的设备离开合适的管理人员，以及为整个活动尽心尽力的员工，都是毫无价值的。”鼓励杰出员工，让他们成为企业真正“合伙人”，是沃尔玛公司成为世界顶级公司的法宝。但是，山姆·沃尔顿并没有把这一观点作为宣传用语，而且落到了实处。他把“员工是合伙人”这一概念具体化为三大机制，即利润分享机制、雇员购股机制和损耗降低奖励机制。1971年，山姆开始建立利润分享机制，他使每个在沃尔玛公司工作了1年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。通过一个与利润增长相关的公式，把员工工资的一定比例纳入此计划，员工离开公司的时候，还可以取走这部分钱。接着他又开始建立员工购股机制，即让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。凭借这个计划，沃尔玛公司员工的80%拥有了公司的股票，剩下20%基本上是不够资格的。第三个机制是损耗降低的奖励机制。损耗，即偷窃，它是超市的大敌。这项制度就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利，对有效控制损耗的分店进行奖励，使沃尔玛公司的损耗率降至零售业平均水平的一半。

由此可见，如果把“员工是合伙人”的理念挂在嘴上，它只不过是一句口号，毫无实际意义，只有把它落实在管制机制中才会令它大发神威，证实文化管理的巨大魅力。对于一个企业来讲，光有漂亮的理念表达是不够的，还需要用具体的机制和制度来保证。

3.推动要“硬”

在企业文化变革过程中，会遇到很大的阻力，因此需要有力的推动。具体表现在以下三个方面。

首先，组建稳定的领导团队，推动企业文化变革。领导者的决心关系到企业文化建设的成败，有些领导者自己决心很大，但没有使领导团队达成共识，结果使企业文化变革受到很大的阻力。领导团队是企业文化建设成功的最有利保证，要建立一个相对稳定的领导团队，使企业文化建设当中出现的问题得到及时解决，才能保证企业文化建设顺利进行。

其次，组建长期实施企业文化的部门。有些企业成立了文化处（部），有些企业由党委宣传部主抓，总之，要明确成立这样一个部门，负责企业文化的实施，遇到问题及时向上级反映。有了这样一个部门，企业文化推动工作才能真正“硬”起来。

最后，调动全体员工的积极性、全面推动。企业文化建设是全体员工的事，得到广大员工的大力支持，才能顺利推广。同时，一些认识上的阻力在所难免，它需要领导者有耐心、有恒心，不容放松，常抓不懈，本着滴水穿石的态度才能收到最佳效果。为了有效地推动企业文化建设，还应该将企业问题建设工作列入考核和奖励体系：对于企业文化建设工作出色的部门和个人，其绩效评价较高，得到的薪酬也高，并且会获得各种荣誉和奖赏。反之，那些轻视企业文化建设的部门和个人，其绩效评价较低，得到的薪酬较低，并且还会遭到批评和惩罚。就这使得企业文化建设“硬”起来，必然收到事半功倍的效果。