大多数的管理者，往往是把重点放在指出员工“错”的地方，但却不能清楚指明员工应该怎么做才“对”。
你要知道，管理者的态度对员工改正错误绝对有影响，要么有利于改正员工的行为方式，要么就会对员工造成一种心理压力，反而不利于问题的解决。在指责员工的同时，你也应该指出如何做才是正确的，这样才能更具有说服力，使员工心悦诚服地接受你的批评，并依据你的批评积极主动地去改正错误。
比如，对于那些过分献殷勤的员工，你应该明确指出他这种行为对他自己、对公司、对你及所有人的危害性。同时，也给他指出一条明路，让他用能力、用学识、用良好的人格力量去赢得领导的赏识。如果他确能改正，并小有成绩，那你就应当适当鼓励他，这样才有利于他向好的方面继续努力。
被奉为“经营之神”的日本实业家松下幸之助，从一个火盆商店的小伙计起步，仅经过一代人努力，就创建了盈利额居日本大公司榜首的松下。
松下幸之助在员工面前是个恩威并施的权威，他训导人时，尽管口吻严厉，态度暴躁，但却是直言不讳，以理服人。他认为：“任何人难免犯错误，即使是一些职务很高的人也不例外。对于我们公司管理者的过错，我绝不会视而不见，对他们采取姑息宽容的态度。相反，我要提出书面批评，提醒他们改正错误。”
松下批评人的宗旨是以理服人。譬如有一次，他把一个犯有过失的管理者叫来，说：“我对你的做法提出书面批评。当然，如果你对我的批评毫不在乎，那么，我们的谈话就到此为止；如果你对此不满，认为这样太过分了，你受不了，我可以作罢；如果你心服口服，真心实意地认为我的批评确有道理，那么，尽管这种做法会使你付出一定代价，但它对你仍然是值得的，你通过深刻的反省，会逐渐成为一名出类拔萃的管理者。请你考虑一下。”
听了松下的这番话，那个管理者说：“我都明白了。”
于是松下又问：“是真的明白了吗？是从心底里欢迎批评的吗？”
他答道：“的确这样想。”
松下又说：“这太好了，我会十分高兴地向你提出批评的……”
正当松下要将批评书交给那个管理者时，他的同事和领导来了。松下说：“你们来得正好，我向××提出了批评书，现在让他读给你们听听。”
等那个管理者读完批评书后，松下对他们三人说：“你们是很幸运的，如果能够有人这样向我提出批评，我会感到由衷的高兴。但是我想，假如我做错了事，恐怕你们只敢在背地里议论，而绝对不会当面批评我的。那么，我势必会在不知不觉之中重犯错误。职位越高，接受批评的机会就越少。你们的幸运就在于，有我和其他领导监督你们，批评你们，而这种机会对我来说是求之不得的。”
由于松下采取的批评方式得当，那个管理者心悦诚服地接受了批评，而且果真成了一名优秀的管理者。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
