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管理者的控制

时间:2022-06-26 百科知识 版权反馈
【摘要】:在前面的章节中着重谈到的是管理者对组织中其他员工的控制问题,而在本节,将着重探讨对管理者的控制问题。组织的发展必然会产生分权,各级管理人员在代表组织行使权力的过程中,都有可能偏离组织的方向和目标,现代企业的公司治理结构是从制度层次上来控制管理者的行为。由于管理者在组织中占有特殊的地位,管理者工作的偏差往往会给组织带来重大的影响。

在前面的章节中着重谈到的是管理者对组织中其他员工的控制问题,而在本节,将着重探讨对管理者的控制问题。

组织的发展必然会产生分权,各级管理人员在代表组织行使权力的过程中,都有可能偏离组织的方向和目标,现代企业的公司治理结构是从制度层次上来控制管理者的行为。

一、管理者的监控问题

(一)管理者监控问题的概念

1.管理者监控问题的产生

管理者监控问题的产生与现代企业的发展密不可分,其是伴随着企业的所有权与经营权的分离而产生的。正如亚当·斯密在《国富论》中所指出的,当企业所有权与经营权分离后,经营者就有可能背离所有者目标,于是,管理者监控问题也就产生了。

总的来说,现代企业出现的经营权与所有权的分离有两个方面的原因:

(1)随着企业经营规模的不断扩大,所有者具有的知识和能力已经不再能够满足企业存在和发展的需要,被迫授权于企业中具有管理能力的并垄断了专门经营信息的管理者来从事企业的经营。

(2)现代企业的发展也导致产业股权高度分散,股东对企业的影响越来越小。因此,股东难以直接参与企业的经营管理,股东对财产经营的控制越来越困难。

在20世纪20年代末,现代企业的所有权与经营权的分离成为美国企业界的普遍现象。一些学者为此也进行了大量的研究:贝利和米恩斯对200家美国大公司进行的实证研究表明,在20世纪的头30年,44%的企业中,企业股权高度分散,没有人持股5%以上,企业财产的经营实际上摆脱了所有者的控制,企业被经营者所控制;钱德勒的研究表明,1963年在非金融企业中,管理者控制的企业占比已经达到84.5%,以两权分离为根本特征的经理式公司已成为现代工商企业的标准形式。

2.管理者监控问题的含义

所谓管理者监控问题,就是指通过确立标准、绩效衡量和纠正偏差等过程来对管理者本身的行为实施控制。

由于管理者在组织中占有特殊的地位,管理者工作的偏差往往会给组织带来重大的影响。与组织中的其他成员相比,管理者的绩效标准更加难以确定,对管理者偏差的纠正也具有特殊性,至今还没有出现一套行之有效地直接计量经理人员在运用权力时所呈现出的努力程度与效果的工具。而当代管理学关于管理者监控问题的研究主要集中在管理者的绩效行为是否与组织方向和目标相背离的问题上。

(二)代理风险

1.代理风险产生的根源

在现实中,企业管理者—代理人既有动机,又有条件损害委托人的利益,委托—代理制存在相当大的风险。

(1)委托—代理过程中双方利益不相同

利益双方各自追求的目标有差异,行为的动机或激励不统一。

(2)责任不对等

企业的代理人掌握着企业的经营控制权,但不承担盈亏责任;企业的委托人失去了企业经营控制权,但最终承担盈亏责任。这种责任的不对等,极大地弱化了对代理人的制约,增加了决策失误的危险性。

(3)信息不对称

委托人不直接从事生产经营,他不可能像代理人那样掌握企业生产经营的信息。

(4)契约不完全

企业委托—代理关系是一种契约关系,委托人能不能通过签订一个完善的合同,有效约束代理人的行为,维护自己的利益不受代理人侵犯呢?这是不可能的。因为世界上没有完美无缺、无所不包、无所不能的契约,由于企业经营的不确定性、信息的局限性,合同总会有漏洞,有考虑不周、估计不到的地方,有空子可钻。而且,如果合同把什么都规定死了,代理人也就无法自主经营,实际上也就不是真正的委托—代理制了。

2.代理风险的含义

公司股东作为所有者是企业活动的委托人,管理人员则是代理人。代理人是自利的经济人,具有不同于公司所有者的目标函数,具有机会主义的倾向。于是,企业管理人员可能会背离所有者目标,产生代理风险。

3.代理风险的种类

常见的代理风险主要有如下几种:

(1)管理者可能采取私立账户、转移资产、做假账、违反规定报销等手段,挪用公司资金,贪污企业资产。

(2)管理者可能在产品定价、销售、原材料和机器设备采购、选择供应商和销售商、投资和融资等方面损害企业利益,收取回扣,出卖公司经济技术情报,收取贿赂。

(3)代理人挥霍公款,过度职务消费。

(4)代理人工作不努力、决策不负责、盲目冒险投机经营、行为短期化,为了个人收入最大化,不惜运用其掌握的经营决策权力,追求企业短期利润最大化,忽视甚至损害企业的长远利益。

(5)代理人为了提高社会地位,片面追求企业规模扩张。

(三)内部人控制

在现代企业中,代理风险往往只是一种影响企业绩效的潜在可能性因素。但是,当管理人员控制了企业活动时,这些可能性因素就具备了转化的条件。

所谓内部人控制是指公司高层经理人员事实上或依法掌握了公司的剩余控制权,以使其利益在公司决策中得到充分的体现,从而损害所有者利益的行为。

因此可以说,内部人控制是伴随着现代企业发展而滋生的。经济学家青木昌彦将内部人控制分为“法律上的内部人控制”和“事实上的内部人控制”。

1.法律上的内部人控制

这是指经理人员通过持有股权而掌握对公司的控制权。

2.事实上的内部人控制

这是指经理人员虽然不持有公司的股权,但在公司的资产使用、处理和收益的分配等方面实际上拥有的控制权。

二、公司治理结构及模式

现代企业的公司治理结构中心任务就是要从制度上解决代理风险,即通过建立起有效的激励约束机制,促使管理者的利益目标与企业的目标相统一,自觉地为股东利益最大化服务。

(一)公司治理结构的概念

公司治理结构是指所有者对公司的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排。在OECD《公司治理结构原则》中将公司治理结构定义为:“公司治理结构是一种据以对工商公司进行管理和控制的体系。公司治理结构明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布,诸如,董事会、经理层、股东和其他利益相关者。并且清楚地说明了决策公司事务时所应遵循的规则和程序。同时,它还提供了一种结构,使之用于设置公司目标,也提供了达到这些目标的监控和运营的手段。”

具体而言,公司治理结构是有关所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员和其他利益相关者之间权利分配和制衡关系的一种制度安排,表现为明确界定股东大会、董事会、监事会和经理人员职责和功能的一种企业组织结构。

从本质上讲,这些安排决定了公司的目标、行为、如何控制风险和收益如何分配等一系列重大问题。有效的或理想的公司治理结构应能够发挥管理者的经营才能;能够保证经营者从股东利益出发,而不是只顾个人利益;能够保证股东自由买卖股票,给投资者以流动性的权利。我国国有企业要重新构建现代企业制度,必须在改制后的公司中建立起有效的内部治理结构,依法规定股东大会、监事会、董事会和经理层的责、权、利,并使其相互协作、相互制衡。

(二)公司治理结构的模式

目前主导的公司治理模式主要有两种。

1.市场导向型模式

市场导向型模式以美国、英国和加拿大等国家为代表,其存在于非常发达的金融市场;公司的所有权结构较为分散,开放型公司大量存在;公司控制权市场非常活跃,对企业家的行为起到重要的激励约束作用;外部企业家市场和与业绩紧密关联的报酬机制对规范企业家行为发挥着重要作用。

优点:一般认为,市场导向型模式存在一种市场约束机制,能对业绩不良的企业家产生持续的替代威胁,有利于保护股东的利益。

不足:市场导向型模式容易导致企业家过分关注短期有利的财务指标;缺乏内部直接监督和约束,企业家追求企业规模的过度扩张行为得不到有效制约等。

2.网络导向型模式

网络导向型模式以德国、日本等国家为代表,其公司的股权相对集中,持股集团成员对公司行为具有决定性影响;银行在融资和企业监控方面起到重要作用;董事会对企业家的监督约束作用相对直接和突出;内部经理人员流动具有独特作用。

优点:网络导向型模式可以在不改变所有权结构的前提下将代理矛盾内部化,管理失误可以通过公司治理结构的内部机制加以纠正。

不足:由于缺乏活跃的控制权市场,在网络导向型模式下,无法使某些代理问题从根本上得到解决;金融市场不发达,企业外部筹资条件不利,企业负债率高。

无论哪一种模式都难以绕开内部人的控制。经营活动的风险性特点决定了必须赋予经理人员相当程度的随机处置权,而随机处置权的赋予必然构成对经理人员的控制障碍,因此,在现实中要构建有效的公司治理结构不是一件容易的事情。

此外,企业所有者对管理者有着职位上的依赖,管理人员可以给他们带来经济上的报酬。企业所有者却难以改变管理人员的报酬水平或剥夺其职务,因为这往往取决于企业的规模,经理市场的供求状况、管理人员知识和能力的异质性程度等多种因素。

三、有效实施管理者监控的途径

尽管对管理者的有效监控不是一件容易的事情,但实践表明还是可以通过多种机制的共同作用,在一定程度上完成对管理者的监控工作。在当代企业管理的实践中,已形成了四类对管理者行为进行激励与约束的机制。

(一)控制权机制

控制权对于管理者来说既是激励因素又是约束因素。控制权机制使经营者感到失去经营控制权的威胁,一方面是企业内部所有者通过法人治理机制对经营者的监督约束;另一方面是市场竞争约束和其他企业对本企业的接管、兼并或重组的资本市场行为。如果管理者为了满足权力需要拥有控制权,那么他就不得不约束自己的机会主义行为,将自己的目标与企业的发展方向统一起来。

如果允许管理者拥有部分剩余索取权,在法人治理结构中他不仅是经理,而且还是股东或董事,随着其拥有的剩余索取权的逐渐增大,其行使经营控制权受到的约束会逐渐减弱,权力需要日益得到更高满足,控制权的激励作用日益增强,其积极性日益提高。现实中,管理者的控制权是通过法人治理结构对管理者控制权的授予和约束进行动态调整的,旨在保证控制权机制既对管理者行为有约束作用,又对管理者行为有激励作用。

(二)报酬机制

从管理者监控的角度来说,报酬是调动管理者积极性,激励并约束其行为的一个重要因素,是对其贡献的奖励。

报酬可以满足经营者的生存需要,如果管理者在其他地方得不到满足其生存需要的工资报酬,那么为了这份报酬,管理者就不得不按所有者的要求工作,约束自己的行为,避免出现可能导致结束其职业生涯的渎职行为和失误。

报酬机制主要解决三个方面的问题:

(1)报酬的构成、结构变化对管理者行为的影响及最优的报酬结构确定。

(2)报酬数量与管理者的积极性的关系及最优报酬数量确定。

(3)准确地衡量管理者的能力和努力程度。

(三)声誉机制

从管理学角度来看,追求良好的声誉,是经营者的成就发展需要和自我实现需要。

声誉机制是一种终极的激励手段。现代企业管理者努力经营,并非仅仅为了占有更多的剩余,还期望得到高度评价和尊重,期望通过企业的发展证明自己的经营才能和价值,达到自我实现。高报酬并不能替代良好声誉带给经营者的对自我实现需要的满足。

经济学从追求利益最大化的理性假设出发,认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益,是长期动态重复博弈的结果。由于契约是不完全的,契约各方履行职责是基于相互信任,而相互信任的基础是多次重复交易,长期信任就形成了声誉。对于管理者而言,声誉机制的作用机理在于没有一定的职业声誉会导致其职业生涯的结束,而良好的职业声誉则增加了其在企业家市场上讨价还价的资本。

在现实中,声誉机制受到公平因素和期望因素等多种因素的影响。

(1)如果声誉能准确地反映经营者的努力和能力,则声誉机制能够起到对管理者的监控作用;反之,如果经营者可以通过一些非正常手段“浪得虚名”,声誉的激励约束机制将可能发生扭曲。

(2)如果经营者对未来预期悲观,就有可能不重视声誉,只顾眼前利益。只有当经营者对未来预期乐观时,声誉机制对经营者的激励约束作用才会表现强烈。

(四)市场竞争机制

如果市场竞争充分,市场竞争机制就是一种能有效监控经营者的机制。市场竞争对企业家的监控主要体现在两个方面:一方面是市场竞争能够在一定程度上揭示有关企业家能力和努力程度的信息,而这些信息原本是企业家的私人信息。市场竞争这种信息显示机制为企业家报酬机制、控制权机制和声誉机制发挥作用提供了信息基础。另一方面是市场竞争的优胜劣汰机制对企业家的控制权形成一种威胁,低能力或低努力程度的企业家随时都有可能被淘汰,而战胜对手、寻求自我实现又是企业家激励力量的来源。

对经营者行为的市场竞争约束主要包括以下几个方面:

1.企业家(经理人)市场

企业家市场能够造成经营者之间的竞争,使经营者始终保持“生存”危机感,能够在很大程度上显示出经营者的能力和努力程度。

2.资本市场

资本市场的约束机理一方面表现为股票价值对企业家业绩的显示,另一方面则直接表现为兼并、收购和恶意接管等资本市场运作对经营者控制权的威胁。企业资本结构的变化,尤其是以破产程序为依托的负债的增加会在一定程度上有效约束经营者的机会主义行为。

3.产品市场

产品市场的约束机理在于来自产品市场的利润、市场占有率等指标在一定程度上显示了企业家的经营业绩,产品市场的激烈竞争所带来的破产威胁会制约经营者的偷懒行为。

市场机制的局限是它假设了充分竞争的存在。在垄断的产品市场,企业得不到竞争者的利润等方面的信息。资本市场的存在在一定程度上会产生降低长期投资积极性、破坏经理职位稳定性的结果。

◎本章复习思考题:

1.什么是控制?为什么要进行管理控制?控制有哪些类型?

2.控制过程包括哪些阶段的工作?如何进行有效控制?

3.控制的方法有哪些?

4.如何进行管理者的监控?

◎章末案例:

星巴克成功的秘密

从一个咖啡店发展成咖啡帝国,星巴克以事实证明关系资产与有形资产一样重要。

1986年,霍华德·舒尔茨购买并改造星巴克。15年后,星巴克已经成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂及著名咖啡品牌。

星巴克给品牌市场营销的传统理念带来的冲击同星巴克的高速扩张一样引人注目。在各种产品与服务风起云涌的时代,星巴克公司却把一种世界上最古老的商品发展成为与众不同的、持久的、高附加值的品牌。然而,星巴克并没有使用其他品牌市场战略中的传统手段,如铺天盖地的广告宣传和巨额的促销预算。那么,星巴克从一个西雅图小公司发展成为全球的商业帝国,其秘密究竟何在?事实上,“关系理论”作为星巴克的核心价值观,同烤制高品质的咖啡豆一样重要。星巴克的核心价值观贯穿于公司业务的始终,这种核心价值观起源并围绕着人与人之间的“关系”。

当现代企业集中精力做好主营业务的时候,它们越发地依赖同主要股东们的合作关系——使客户们参与产品的开发、与供应商共享信息资源、与合作伙伴建立广泛和持久的沟通桥梁,企业的各个部门必须步调一致。历史证明,许多企业已有了一定的心得并在不断地完善。随着知识经济全球化的发展,企业应该以星巴克公司为榜样,用同样严格的手段,管理自己的“关系”网络。

员工关系资产

星巴克的成功主要得益于对“关系理论”的重视,特别是同员工的关系。后来,舒尔茨写道:知名的品牌和尊重员工使我们挣了很多钱和很具竞争力,两者缺一不可。舒尔茨意识到员工在品牌传播中的重要性,他另辟蹊径开创了自己的品牌管理方法。本来用于广告的支出被用于员工的福利和培训。1988年,星巴克成为第一家为临时工提供完善的医疗保健政策的公司。1991年,星巴克成为第一家为员工(包括临时工)提供股东期权的上市公司。通过一系列“员工关系”计划,公司确实收获甚多。在改革福利政策之后,员工的流动率大幅下降。星巴克通过有效的奖励政策,创造环境鼓励员工们自强、交流和合作。因为所有的员工都拥有期权,他们同样被称为“伙伴”。即使星巴克公司的总部,也被命名为“星巴克支持中心”——说明管理中心的职能是提供信息和支持而不是向基层店发号施令。

星巴克公司通过权力下放机制,赋予员工更多的权力。各地分店也可以做出重大决策。为了开发一个新店,员工们团结于公司团队之下,帮助公司选择地点,直到新店正式投入使用。这种方式使新店最大限度地同当地社会接轨。创造“关系”资本,跨越企业内部障碍,实现文化、价值观的交流,是创造企业关系资本的基础。

客户资产

星巴克认为他们的产品不单是咖啡,而且是咖啡店的体验。研究表明,2/3的成功企业的首要目标就是满足客户的需求和保持长久的客户关系。相比之下,那些业绩较差的公司,这方面做得就很不够,他们更多的精力是放在降低成本和剥离不良资产上。

星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流,尤其重要的是咖啡生同客户之间的沟通。每一个咖啡生都要接受24小时的培训——客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧。咖啡生要能够预感客户的需求,在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候,大胆地进行眼神接触。

星巴克也通过征求客户的意见,加强客户关系。每个星期总部的项目领导人都当众宣读客户意见反馈卡。当星巴克准备把新产品发展成为一种品牌的时候,客户关系是星巴克考虑的因素之一。他们发现:客户们会建议将新产品改良成为另一品种。客户们能够看到一种新产品或服务与星巴克品牌的核心实质的关系。例如,客户不认可咖啡与冰激凌口味的不一致性。

供应商资产

星巴克的关系模式延伸到了供应商们,包括咖啡种植园的农场、面包厂、纸杯的加工厂等。

企业希望同供应商保持长久的合作关系,这不像从一个价格比较低廉的供应商那里买东西那么简易。星巴克的采购经理Buck Hendriy说:“质量放在第一位,服务放在第二位,价格放在第三位。我们不会因为低价格而在质量和服务方面放宽标准。”

挑选供应商是一个相对漫长和正规的过程,各部门有关员工都将参与进来,由采购部门牵头,履行程序,提供范围。产品开发、品牌管理和业务部门的员工也会参与其中,这使星巴克公司能够了解整个供应渠道及对今后业务的影响。为达到特殊的质量标准,星巴克从生产能力、包装和运输等多个方面对供应商进行评估,只有具备发展潜力的供应商才能与星巴克荣辱与共。

星巴克已经花费大量人力、物力、财力来开发供应商,所以希望长期稳定的关系,积极配合控制价格而不只是简单地监管价格。星巴克副总裁John Yamin说:失去一个供应商就像失去我们的员工——我们花了许多时间和资金培训他们。

双方合作的合约签订后,星巴克公司希望得到特惠待遇——价格、折扣、资源等。作为回报,供应商的营业额将会随着星巴克的壮大而上升。由于星巴克极其严格的质量标准,供应商们也会得益于星巴克良好的品牌。长期的合作提升了供应商的声誉,也会收到更多的订单。

一旦采购程序开始履行,星巴克会积极地同供应商建立良好的工作关系。在开始的第一年合作双方的代表会见面3~4次,以后每半年或一年做一次战略业务评估。战略性的产品或战略性的区域越多,高层人员介入得也越频繁。评估的内容包括供应商的产量、需要改进的地方等。另外,双方还会就生产效率、提高质量、新产品开发进行频繁的接触。星巴克希望供应商了解业务需求——包括产品的发展趋势、成本的理想化、生产效率等诸多因素,以求得牢固的合作关系。在舒尔茨的精心呵护下,星巴克凭借日益强大的品牌,通过各种联盟来销售和开发自己的产品。为使客户在更多的地点感受星巴克的服务,除星巴克分店之外,星巴克还通过机场、书店、酒店、百货店来销售产品。“在星巴克严格的质量管理和特许销售行为之间,产品品质的控制是有风险的。”舒尔茨说:“这是一种内在矛盾。”因此,星巴克制定了严格的选择合作者的标准:合作者的声誉、对质量的承诺和是否以星巴克的标准来培训员工。

星巴克的特许业务包括业务联盟、国际零售店许可、商品零售渠道许可、仓储娱乐部项目、直销合资厂等。星巴克的第一张许可证给了HMS(美国最大的机场特许经营服务商)。如今,星巴克的特许经营店已经发展到900多家。

星巴克在许可经营和特许加盟连锁店之间,更倾向于前者,因为前者更容易控制。两者在销售品牌上是最近似的,但因为许可经营者不像后者拥有加盟店的产权,只是付费经营,因此更容易管理。星巴克希望合作者们赢利,对于合作者提供的相关产品(比如运输和仓储等)都不赚取利润,只向合作者收取一定的管理费用。

Bames&Noble公司是同星巴克合作最成功的公司之一。他们认为书籍和咖啡是天生的一对。Bames&Noble公司早已经发起一项活动——把书店发展成人们社会生活的中心。为吸引更多的顾客,这里需要一个休闲咖啡店。1993年Bames&Noble公司开始与星巴克合作,星巴克在书店里开展自己的零售业务,双方都从中受益。早晨星巴克已把人流吸引进来小憩而不是急于购书;而书店的人流则增加了咖啡店的销售额。

此后,Bames&Noble公司在星巴克没有业务的地区或暂没有开店计划的地区,设立了Bames&Noble咖啡店。它得到星巴克的许可证经营星巴克咖啡,星巴克的Hendrix说:该公司的经营理念与星巴克相近似,使合作得以顺利进行。

当星巴克在美国中西部开始设立自己分店的时候,尽管双方都试图尽量不侵犯对方领地而又确保自己的业务量增长,但是双方的矛盾冲突却不可避免。最终双方坐下来解决矛盾,达成一致。星巴克不在Bames&Noble书店设立咖啡专卖店。而在400多家Bames&Noble图书连锁店内只提供星巴克咖啡,拥有大量不可缺少的客户。Hendrix说:你可以设想一下在这400多家书店里,顾客品尝的是另外品牌的咖啡是什么感觉?

星巴克还同食品公司和消费品公司结成战略联盟。例如,食品服务集团和指南针集团:为公司、学校、医院提供晚餐,在这里人们可以喝到星巴克咖啡。通过同百货公司如Kraft Peps和Dreye等公司的合作,使星巴克的品牌延续到了百货零售渠道中,充分利用了现有的分销网络,并共同分担了物流费用。星巴克同Kraft公司的合作始于1998年,它使人们可以在商店里买到星巴克的咖啡豆和咖啡粉。Kraft公司拥有3500名销售人员,食品工业中最大的直销团队,成为星巴克最大的零售商之一。它还为星巴克展开一系列市场推广活动,人们可以从咖啡车上得到星巴克咖啡的样品。

不过,在迅猛的扩张过程中,星巴克在关系资本的管理方面,也面临一系列挑战,比如如何使用先进技术工具提高服务质量,同时又不会破坏咖啡调制生和顾客的亲密关系?如何使新的合作者接受企业文化,理解其在组织机构中的重要地位?如何使更多的供货商保持卓越的质量、合理的价格?

对这些问题,舒尔茨认为,其关键在于星巴克如何在高速发展中保持企业价值观和指导原则的一致性。

(资料来源:东亚经济评论,http://www.e-econoImc.com)

讨论:

1.从控制理论的角度来看,星巴克的管理活动属于什么类型的控制?

2.星巴克把握了哪些关键控制点?控制的有效性如何体现?

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