森诺胜利十年感怀

胜利油田森诺胜利工程有限公司党委书记、董事长 姜传胜

一转眼，我到森诺公司工作已满10年。十年来，我见证了公司的成长壮大，并为之付出了辛勤的汗水。可以说，我把人生中年富力强的黄金十年奉献给了森诺，森诺给了我展示人生价值的优秀舞台。

2003年5月8日，按照局党委的安排，我来到森诺公司的前身——胜利石油管理局建设项目经济技术评估咨询公司（简称：评估公司），担任经理，开启了我人生的一段精彩的华章。

一、持续管理创新，完善体制机制

1. 创新激励机制，调动员工积极性

受传统计划经济的影响，评估公司过去的工资分配与油田各单位一样，实行年功序列工资制。干多干少一个样，影响了员工的积极性。上任第一周，就有5名职工反映分配不合理的问题。经过分析，我意识到这是“大锅饭”和考核不量化造成的。我在经理会议上提出打破现行分配机制，实行绩效工资。有人有畏难情绪，因为实行绩效工资首先要解决量化考核的问题，且不说咨询公司的项目五花八门，就是不同的人完成同样的项目所耗时间、精力差异也很大，量化考核标准很难制定。我坚持认为，不能量化就不能管理。绩效标准不求绝对准确，但求相对合理。在我的力主下，考核办法很快出台，从6月1日起率先在业务部门试行绩效工资，试行之后效果颇好，不久又在全公司全面推行。上任仅仅23天，我在传统的国有企业体制下动了分配制度这块难啃的骨头。

绩效工资的实施极大地调动了员工的积极性，劳动生产率大幅提升，促进了公司快速发展。十年来，公司不断调整完善绩效工资制度，先后8次调整绩效工作量标准，使之很好地适应了公司的发展。公司始终坚持一体化考核，从最初的评估评价业务到今天八个业务部门，100多个业务类型，始终在一个平台上进行绩效考核，并且做到公开、公平、公正。绩效考核体系成为薪资发放、岗位工资调整、影子股分配的主要依据，为经营机制调整发挥了基础性作用。

2.制定发展战略，指引发展方向

评估公司成立于1994年6月，我到任时已经历了9年的发展，在前三任经理的带领下，公司经历了业务初创期、建章立制期，进入了稳定发展期。公司在油田建设项目经济建设优化论证方面做出了优异的成绩，为油田投资决策民主化、科学化做出了突出的贡献，在油田上下树立了良好的公司形象。管理局领导送我来公司报到时，裘国泰副局长明确指出，我作为第四任经理主要任务是改革发展，带领公司立足胜利，走向全国。

当时的评估公司共有员工24人，业务领域是评估评价，业务范围是胜利油田，公司发展受到业务领域和业务范围的制约。为了打破发展的瓶颈，2003年6月，我与班子成员统一思想，组织员工进行发展战略研讨，经过一个月的集思广益，形成了涵盖经营宗旨、经营理念、市场战略、人才战略、战略目标的公司发展战略。

公司不仅注重制定发展战略，更坚持认真贯彻落实和不断丰富完善发展战略。2005年、2008年、2010年又三次对战略进行了丰富和完善，增加了公司愿景、使命、核心价值观、团队精神等内容，使之更加全面、更加完整。十年来，公司发展战略发挥了引领公司发展的重要作用。

3.规划职业发展，创立“V”字型人才成长通道

传统企业往往采用“金字塔”式的层级结构，员工越往上机会越少，竞争越激烈，你上去了我就上不去，不可避免地互相排挤，产生组织内耗。我汲取“金字塔”用人模式的教训，创立了“V”字型人才发展模式。在“V”型人才发展理念之下，配套出台绩效考核、薪酬分配、技术岗位分级管理、首席专家与首席咨询师聘任、中层管理者轮岗竞聘等一系列制度，理顺了用人机制。在这种模式下，员工发展的空间越往上越宽，没有天花板，没有名额限制，只要有能力，每个人都会在公司的舞台上得到施展的机会，从根本上杜绝了互相排挤、勾心斗角的现象。在公司构建的发展平台上不怕能人多，能人多就会贡献大，公司就能持续发展，大家才能真正受益；在员工之间，你进步不影响我进步，你涨工资不影响我涨工资，大家都成长为首席专家、首席咨询师，公司就会成为国际一流的工程公司。“V”字型人才发展模式消除了组织内耗，大家团结协作，合作共赢，每个人站在巨人的肩膀上成长成才，对整个员工队伍的激励相当大。目前，公司管理人员、专业技术人员在各自的岗位上各得其所，健康成长。

4.实施“影子股份”，吸引留住骨干人才

公司改制时，按照国资委的规定，公司的老员工成为原始股东，以员工的工龄为基数确定原始股数量。这种股权结构只考虑工龄，不考虑贡献和能力，有平均化弊端，并且只有改制前的员工是股东，以后来的员工不论能力大小永远是打工者，不利于留住人才、吸引人才，更不利于公司长远发展。为了消除这种政策带来的隐患，我经过苦思冥想，提出给贡献大的员工配发“智力股”的建议。其要义是：每年提取一定比例的利润作为智力股，授予当年评选出来的骨干员工。“智力股”与普通股一样参与利润分红，自持有日起在公司连续服务满8年，转成普通股，如8年内离开，“智力股”自动取消。“智力股”根据三方面考核发放，一是日常绩效考核，权重60%，以鼓励提供质高量多的咨询成果；二是创新绩效考核，权重20%，以鼓励知识创新；三是团队合作考核，权重20%，以鼓励团队合作，培养新人。后来，借用国外通行提法，将“智力股”改称为“影子股份”。这种“影子股份”实质上是劳动力资本化的分配形式。实施多年来，公司成功留住了骨干员工。“影子股份”的管理创新成果也荣获了2011年的“国家级企业管理创新成果二等奖”。

5.实施管理信息化，提高精细化管理水平

2010年公司学习台塑经验，实施“管理制度化、制度流程化、流程信息化”。2010年实施“信息化建设年”，2011年实施“管理信息化年”，2012年实施“精细管理年”，经过三年努力，公司实现了管理信息化。公司的所有业务行为和所有的管理活动全部整合在一套系统中。形成了新的管理模式、业务模式，大幅度提高了工作效率和管理水平，提升了产品质量，降低了经营成本，实现成本一日结算。真正实现了管理制度化、制度流程化、流程信息化。现在，公司员工无论在办公现场还是世界各地，鼠标轻轻一点，即可完成各项业务操作，公司各类信息尽收眼底，掌控自如。

6.打造职业化的管理团队，靠专业化、专家队伍建设支撑品牌建设

2013年初，为了解决中层管理者的职业化问题，公司探索实施了中层管理者轮岗制度。每三年进行一次中层轮岗，在同一岗位工作满三年的同志不得竞聘原管理岗，管理者如果在岗期间没有完成岗位目标将自动下岗且没有资格参与下一轮竞聘。公司于元月上中旬进行了中层竞聘，有76人参与了33个管理岗位的竞聘，经过评聘、公示，33名管理人员上岗，实现了平稳过渡。新管理者上岗百天来，充分展示出激情和活力，各个部门工作都焕发出生机。可以断言，中层轮岗和职业化必将对公司创建百年企业产生深远影响。

为了促进业务人员走专业化发展道路，公司在推进中层职业化的同时，还采取切实措施促进员工走专业化发展道路，努力把业务人员培养成各个专业的专家，依托专业化和专家队伍建设打造森诺品牌，提升竞争力。为此，公司对业务进行细分，对每名业务人员的专业特长进行了重新梳理并在公司层面进行排序，明确在某个细分的专业最擅长的一、二、三名，接受客户项目委托后，系统按照排序自动推送给负责人，按顺序承接，并由项目负责人组织项目团队开展工作。这样做的好处可以充分发挥专业特长人员的优势并逐渐把他（她）培养成该领域的专家，其他人员通过参与项目组的运作向专家学习思路与工作方法，在参与中快速成长。此项工作得到公司上下的一致支持，正在有序推进。可以展望，通过该措施的实施必将促进公司专家队伍的壮大，进而促进公司V字型人才成长通道的建设，每名员工在公司提供的平台上各得其所，健康快乐地成长成才。

二、持续开展业务创新，促进公司可持续发展

2004年改制之初，公司主要服务于胜利油田的评估评价以及编写少量的可研、建议书，业务单一、服务对象单一，公司生存发展的空间很小。面对困难的局面，我带领公司员工认真落实发展战略，持续进行业务创新，走出了一条跨越式发展之路。2005年，成立了海外部，涉足海外勘探开发咨询业务，目前已完成30多个国家的125个项目，在海外勘探开发项目咨询评价领域创立了品牌；2006年，响应中石化开展后评价工作的部署，成立后评价部，七年来，每年完成的后评价工作量占中石化上游总评价工作量的84%左右，树立起了后评价的品牌形象；2007年，面对项目评估工作量锐减的现实，公司不等不靠，主动创造条件取得了工程设计乙级资质，目前已发展成近百人的团队，且专业门类齐全，目前综合业务实力在胜利油区处于第二位，森诺设计靠优质服务和产品品质在客户中赢得良好口碑；为了贯彻落实科学发展观，2008年、2009年公司又陆续取得了环境影响评价、清洁生产审核、能源审计、节能评估、社会稳定风险分析等资格，目前几项业务都处于中石化的前列，得到了客户的好评；2010年，公司依托专业门类全、业务能力强、服务质量优的整体优势，切入地质综合研究领域，用了四个月的时间，编制完成了东北分公司十屋八区油藏工程、钻井工程、采油工程、地面工程和经济评价等“4+1”方案，一次汇报顺利通过，从而开创了国内由一个独立公司完成全部“4+1”方案的先河，构成了公司的核心竞争产品。第一个项目完成后市场反映强烈，公司又陆续承接完成了中石化东北、华北、西南、胜利等分公司以及延长油田的几十个项目，树立起了森诺胜利地质综合研究品牌形象；公司管理信息化建设历经三年，在提升企业管理水平的同时，也锻造出了一个咨询加软件的拳头产品，受到市场的青睐。目前已有十几家企业前来洽谈引进，一部分项目已经开始实施。不远的将来，“管理信息化”将成为公司业务新的增长极。

今年以来，随着国家加大环境保护的力度并倡导绿色低碳发展，中石化提出更多的开展合同能源管理和合同环境管理工作，公司与时俱进，积极进行业务拓展，正在注册节能服务公司，涉足合同能源管理与合同环境管理领域，在扩展公司业务的同时也为美丽中国建设献计献策。

坚持有所为难，坚持有所不为更难。改革开放为企业带来难得的发展机遇，改制为企业松开了手脚，那是不是什么赚钱企业都可以干了呢？答案肯定是：NO!十年来，我组织公司一班人始终保持清醒的头脑，深入分析我们自身的优势和专长，统一思想，研究制定了公司经营“四不”原则，即：不谋求企业上市，不涉足金融产业，不涉足房地产产业，不涉足制造产业。公司要坚持专业、专注发展，专注服务于石油行业，促进石油工业可持续发展。

十年来，公司的业务创新取得丰硕成果。业务领域主要有勘探开发、工程设计、系统工程、环境工程和信息工程等五大业务板块，可以为油气田建设项目提供“全程服务”：在项目前期阶段，编规划，编三年滚动计划，编建议书，编可研，编油藏、钻井、采油、地面工程方案，做经济技术评估评价、环境影响评价、节能评估、社会稳定风险评估；在项目建设阶段，开展工程设计、工程总包、项目管理、造价咨询、环境监理；在项目运营期，开展后评价，清洁生产审核、用能审计、合同能源（环境）管理，编节能技改方案，开展管理咨询、课题研究，做信息咨询、信息系统建设等；在项目退出阶段，开展退出评估。公司业务领域涵盖油气田从地下到地面、从勘探开发到生产运行以及机修后勤、社区物业、技术装备等全过程全领域。目前，公司依靠全专业人员配置涉足全业务链，实现信息化管理不断取得竞争优势，形成了自己的核心竞争力。

在抓好业务建设的同时，公司非常注重市场开拓。我一直分管市场工作，2008年以前，公司没有设立市场部，主要市场拓展工作由我承担。2008年以后公司根据业务发展的要求，成立了市场部专门从事市场拓展与维护工作，先后在达州、濮阳、成都、乌鲁木齐、郑州、长春、北京、青岛设立了办事处，业务拓展至中石化上游全部油田，并延伸到中石油塔里木、大港等油田以及振华石油、中化、中投等公司。十年来，每个重大市场的开发，每项重点业务的推进都凝聚着我的心血。为了做好市场工作，我基本上每年三分之二的时间奔波在闯市场或维护市场的路上。辛勤的努力换来累累硕果，公司业务在每一个市场都得到巩固和提升，公司的品牌影响力和竞争力持续提升。

业务领域的深度开发和业务范围的持续拓展，有效支持了公司可持续发展。十年来，公司经济总量以年均44%的速度增长，总收入比十年前增长了23倍，公司效益持续改善。

三、注重党建和企业文化建设，保障公司健康稳定发展

抓好党的建设是森诺公司的优良传统，多年来公司一直非常重视党组织建设和党员队伍建设。2009年经上级党委批准，公司成立了党委，这是改制后油田改制企业成立的第一个党委。公司根据实际设立了3个党支部，2012年党委专门下发文件，划分28个党员责任区，由119名党员与责任区的群众结成对子，把党的活动、群众工作、思想政治工作、业务工作有机的结合在一起，要求每个责任区结合各自实际灵活多样地开展工作，党委每个季度进行检查，并总结推广优秀党员责任区的经验。党员责任区活动赢得了全体员工的好评，大家深切感受到党在身边，模范在眼前。一批优秀的业务骨干受到教育，主动提出入党申请，公司积极进行培养，成熟一个发展一个，实现了把骨干培养成党员，把党员培养成骨干的承诺。几年来，3个支部各有一个党员责任区被油田组织部授予“优秀党员责任区”称号，公司党组织连续11年荣获管理局“先进基层党组织”称号。

我一直高度重视企业文化建设，多年来通过对文化理念的梳理和宣贯统一员工的思想与行动。为了将文化建设经常化、持续推进，公司将2011年确定为“企业文化创新年”，并于年初成立了企业文化部，其主要职责就是抓好企业文化建设工作，通过全面梳理和深度挖掘公司多年来形成的文化内涵，达到内强素质、外树形象、全面提升公司品牌竞争力的目的。公司党委下发了《2011年企业文化建设工作要点》文件，强调公司要在系统总结、提炼企业文化内涵的基础上，结合自身实际创造性地开展工作，通过实施“五个一”工程，进一步丰富和完善文化建设的内容，创立文化建设的载体，提升文化理念的内涵。在公司党委的高度重视下，企业文化部外引内联，历经10个月的努力，企业文化“五个一”工程全面完成。

“五个一”工程是指：

一张报——《森诺胜利风采》

一部片——文化宣传片

一面墙——文化展室

一画册——文化手册

一本书——《文化故事集》

2011年，通过一系列的企业文化创建工作，“企业文化创新年”主题活动取得圆满成功，在胜利油田企业文化建设表彰会上，我公司是胜利油田74家改制企业中唯一参评并被评为“胜利文化建设先进单位”的企业。2012年又被评为“山东省企业文化建设先进单位”。今年森诺胜利文化申报了国家级企业文化建设优秀成果，评委会专家近期即将组织来公司调研审查。每年公司改制纪念日，都要开展全员讲文化故事和企业文化主题演讲等形式的活动宣传森诺文化，员工们用亲身经历和感受讲文化故事，起到了很好的凝聚人心、增进了解、提高斗志的作用，使文化建设从形式到内容上升到了一个新的层次。

有人说作为改制企业，应以经济效益为中心，抓党建、文化建设那是国企单位的事。我不这样认为，改制企业不同于社会一般企业之处在于继承了大型国有企业的优良传统与作风，而党建和文化建设正是这种作风的集中体现。持续十年来的党建和文化建设为公司的持续稳定发展起到了指导和保障作用。公司将国有企业的优良传统与市场主体的体制机制优势相结合，锻造出自己的独特优势。客户普遍反映公司员工的综合素质高，政治素养好、业务能力强、服务意识优。

十年来，抓党建和文化建设的最大体会是：党建、文化建设也是生产力。几年来，前来洽谈业务的客户，在看过公司文化理念展示后，立刻与公司签下合同，因为他们相信，秉持这些理念的公司是信得过的。

四、坚持民主管理，靠大家的智慧发展好公司

我始终认为，一个人的能力是有限的，要搞好公司要靠班子的团结、靠全体员工的智慧。十年来，我始终坚持推行民主管理，实行厂务公开。重大问题经过党委会、董事会、经理办公会集体讨论决定，一般性的问题随时与班子成员沟通，取得班子成员的理解与支持。在涉及员工利益的问题上广泛征求员工的意见，所有的制度在公司层面形成后都利用公司内部网公示，广泛征求员工意见，最后经过职工大会或职工代表大会讨论决定。由于制度制定过程的公开、透明，事先反复征求意见，反复研讨，员工的诉求得到充分的体现，使得制度在执行过程中不打折扣，保证了公司管理的制度化。

为了方便与员工沟通，及时了解员工的意见和建议，公司开通了经理信箱，借助网络平台，领导层经常在网上和群众进行互动交流，不仅共同探讨公司改革发展大计，还就群众关心的热点问题和如何发扬、传承公司的文化理念等问题进行深入的探讨，营造了民主、和谐的良好工作氛围，为公司的民主管理注入了生机和活力。几年来我养成了一个习惯，只要看到有员工留言，我都是第一时间予以回复，对于大家的合理化建议立即采纳，马上安排落实。同时我在网上开博，将公司发展理念或思路通过经理博客向员工传播，促进了我与员工间的交流，促进了全员价值观的统一。

公司十分注意关爱员工及家人，连续十年为员工、家属及双方父母进行健康查体，累计查体6000多人次，受到员工及家人以及社会的好评。公司关心员工成长，每个月拿出两天作为固定培训日，对员工进行专业知识、健康养生、传统文化、社交礼仪、心理健康等培训，全面提高员工素质。

十年来，我注重两个文明一起抓，保证了公司健康稳定发展，也取得了一些成果。概括起来主要体现在四个方面：

一是通过持续管理创新，形成了符合公司实际的管理体制和运营机制；

二是通过持续业务创新，构建了为油气田建设运营提供全过程服务的产品结构；

三是通过持续市场拓展，公司的产品与服务在中石化全部上游企业中赢得高度肯定，品牌效应初显；

四是注重人才队伍建设，建立了一支技术构成高、专业门类全、核心价值观统一、年富力强、梯级结构的大型综合咨询团队。

十年的时间是短暂的，取得的成绩也是有限的。就是这一点成绩也是在大家理解与支持下取得的。回顾过去的十年，我要特别感谢我的合作伙伴——公司经理层全体同事，是你们给予我极大的理解与包容。我这个人性格比较犟，好认死理，是大家的包容保证了团队的团结与合作。特别是公司十年来开展了一系列的管理创新，有些创新还是在国内处于开创型的，没有大家的支持是难以想象的。我要特别感谢优秀的森诺团队，是你们给了我带领公司披荆斩棘、开拓创新的勇气和力量，是你们的支持与合作，才使公司的管理创新实践落地，并极大地促进了生产力的发展；是你们的创造性劳动，才使公司的业务创新得以落实，并逐渐蜕变成一批批有竞争力的产品，使公司在激烈的市场竞争中勇立潮头。我要感谢各级领导、主管部门领导及同志们，是你们在我感到困惑和迷茫的时候为我指点迷津，并时时鼓励我前进。我要感谢我的家人，十年来，不论是我工作中遇到阻力还是为了开拓市场长期在外奔波，是你们的理解与支持，给了我克服困难的勇气，使我勇往直前。

十年已成过去，新的十年又在向我召唤。公司正在落实“十二五”规划，在“十二五”末把公司建成国内一流的工程公司。今后三年公司将持续实施品牌工程，努力把公司打造成国内著名的咨询品牌，为打造百年品牌，创建百年企业而努力奋斗。“十三五”公司将把国际市场开拓作为重点，向国际化的咨询公司迈进。摆在我们面前的任务还很重，我们前进道路上的困难会更多，我将继续恪尽职守，与大家一道为开创森诺胜利更美好的明天而努力奋斗。