寒冬里的扩张

在几乎整整十年中，圣象都在专心致志地经营这个本土市场上的本土品牌，但在品牌背后、公众的视野之外，公司始终不间断地进行变革，其组织结构、业务模式乃至公司治理结构都与西方同行越来越相似。

1999年前后，作为产业链战略的第一步，圣象开始着手建造自己的工厂与生产线，培养自己的技术工人。公司之所以这么做，首先是希望将占据成本七成的板材成本降下来，并逐渐拥有自己的研发制造能力。为了比照国际水准兴建生产线，圣象在第一个工厂就投入了1亿元人民币，比当时的“行价”高三倍。此后，圣象和其母公司大亚科技陆续建造了十几家基材厂和板材厂，其所拥有的产能不仅在国内最大，在全球也位列前十。

建造板材厂的下一步便是建立起自己的生产基地——速生林，以确保上游资源的稳定供应。2000年后，欧元的升值使得从欧洲进口地板的成本突然上涨了70%，许多从欧洲采购地板的企业在这场风暴中倒下了。然而，圣象却凭借这个机会，建立起强大的资源和成本优势，使其相比竞争对手有着更高的利润率。

要知道，地板行业一直以来都是一个带有强烈资源型色彩的行业，因此，西方有实力的企业大都拥有自己的工厂、研发中心和全球产业链。全球产业链是最宝贵的资产，尤其对于包括复合木地板在内的实木类产品来说，其表面使用的硬木都是百年才可再生的树种，企业是否能保持稳定、长久的发展，对这些资源的掌握非常重要。

学习做地板更像是学习做中餐，买到设备只是掌握了两三成的技术，更多的知识无法照本宣科，只能采用“师傅带徒弟”的模式，在实践中慢慢意会揣摩。与康树和安德森结为合作伙伴后，圣象并不需要这两家海外企业做任何的财务投资，只需它们投入技术和管理系统以及全球供应链即可。

于是，合作伙伴开始派驻专家长期驻厂，传授手工技术与木材处理中的复杂技巧。由于中国和北欧的环境差异相当大，很多树种都在中国当地采购，水分密度十分独特，这也促进双方共同学习、研究摸索。

无论是与康树还是安德森的战略合作，圣象考虑的绝不仅仅局限于产品与技术的引进搬抄，而着重学习借鉴对方的思维及经营理念，并将其与国内木地板业融合与对接。要知道，欧美公司对于分散在各地的资源的价格变动、质地变化等有一套复杂的分析系统，能够就包括国际金融、贷款利率、各国政策、天气等变量进行监控分析。这一管理体系得益于欧美企业对行业的深入理解及上百年的历史积淀。换言之，圣象通过合作伙伴不仅得到便捷的原料采购渠道，更重要的是学习了全球市场的真正含义，对全球资源的走向能有正确的把控。

到2007年，整个行业的“寒冬”不期而至，一方面，出口代工企业原本所向披靡的低价优势正在消失；另一方面，中国房地产行业的销售萎缩也波及到了地板行业，此前被兴旺的市场不分优劣地滋养着的数千家品牌企业和数不胜数的无牌小厂，正在遭遇一次行业洗牌。这时，已经做了大量准备的圣象选择“放手一搏”，开始了真正的国际化征途。

2008年，圣象在美国房地产十年最低谷时“进场抄底”，宣布与美国地板贸易公司Home Legend和韩国销售公司Welliam签订并购协议，以股权收购的方式取得对合作方的控制权。借助Home Legend和Welliam的渠道，圣象得以实现在美国与韩国的销售网络布点，为今后在当地直接销售产品铺平道路。在此基础上，公司还获得了俄罗斯、南美、欧洲等地的森林基地，率先打造起全球的货源供应链。

在国际化的行动上，圣象显得底气十足：公司每年能实现上千万平方米的销售量；此外，通过与康树、安德森定期召开高层会议，委派技术、品牌相关人员到国外参观学习，圣象同时具备了中国、美国、欧洲最优秀的经营理念，这极大地增强了公司的国际化运营能力，成为圣象构建“国际化路线图”的导向基调；在出口时，同行一平方米只能卖到3美元，圣象却能通过技术、设计和品牌的综合作用将主流产品的价格维持在数百元人民币，高端产品甚至达到2000元的价位。进一步说，即便在全球市场，圣象也瞄准了设计公司、设计师等高端目标人群。在品牌运作上，公司甚至让康树、安德森等欧美顶级地板品牌以联合品牌和附属品牌的方式归属于圣象旗下，形成以圣象为核心的品牌漩涡。

在此基础上，圣象在国内市场上磨炼出的销售网络和安装服务等能力，在欧美市场反而成了一大特色。尽管公司需要针对劳动力成本进行调整，但是其所提供的周边服务依然颇有吸引力。