西门子利多富的新活力

小结22.2　西门子利多富的新活力

变革带来的挑战——对变革进行管理、制订计划及利用变革已经成为当今公司日程的一个重要议题。德国许多大公司的首脑们每年两次都会在宝马、德意志银行和西门子利多富的高管们的发起之下进行会晤，讨论他们在培养更有竞争性的技能和组织时所面临的挑战。他们所讨论的挑战范围广泛，从组织新结构到领袖人物的作用。在每次会议上，都会讨论作为竞争优势的新行为和行为作用的话题。

他们得出的一个非常清楚的结论是，灵活性、快速反应、革新和开放等公司现有的特征应当取代原有的控制、僵化、预测和谨慎。这说明许多公司已从原来的官僚向企业转型。

通过这种转型，公司能够更好地在各个层面上激励员工，帮助设计变革并成为变革的领导者。行业的变动性和变革的幅度越大就越有转型的必要。

当这些领袖们在描述那些优秀的有冒险创新精神的公司应对变革的方式时，他们常常会把美国公司当做案例。最初参与者会对这些案例产生怀疑，并解释说若一个企业处于硅谷的核心就很容易成为创新型的企业。

位于那里的公司被世界上顶尖企业所包围，它们更容易获得人才、资金和技术。他们决定进行一个严格的测试，看看德国企业向创新型转变能否获得成功——这里有一个前提，如果在德国能够获得成功，那么在世界上任何地方都能成功。

图片:Fujitsu Siemens Computers

研讨团队中的发起者之一西门子利多富公司接受了这一挑战。它从事高技术行业，与硅谷中的企业直接竞争，因此会面临各种挑战。本文将以西门子利多富公司为例，研究向创新型企业转变的主要因素。

西门子利多富公司是由西门子计算机公司、西门子信息公司和利多富计算机公司在1990年合并而成的。这次合并希望新公司能同时保持具有革新精神，但是这些愿景并没有实现。从合并伊始到1994年夏天，公司每年要损失上亿的德国马克。

为了挽回公司所造成的损失以及改变在市场和西门子母公司中的“失败者”形象，公司改变了使其难以在市场中取胜的行为方式——官僚、依靠命令和控制、狭隘和以自我为中心。最终，在1994年夏天，西门子的高管们为利多富聘请了一名新的首席执行官格哈特·舒麦尔（Gerhard Schulmeyer），并希望他能使公司重新具有竞争性。

舒麦尔曾经在美国ABB公司任职，并在该公司建立了非常有效的矩阵型组织。他以前是美国电子行业中摩托罗拉的一名高管，在那里他创建了摩托罗拉大学和面向质量及过程改进的摩托罗拉文化。舒麦尔的文化和组织变革背景确立了他领导西门子利多富进行转型的独一无二的地位。

变革的日程非常明确，创立一个高利润的、有能力在全球高技术市场打拼的创新型企业。为达到这一目的，必须要建立根基深厚、宽广的文化并进行结构变革，包括以下四个方面:

■最初转变公司的文化，然后培养所有员工的创新性行为；

■建立一个能促使创新行为产生的新型组织结构；

■在实践方面进行投资（主要是行为和技能方面），使组织中所有的员工为实行新文化和结构做好准备；

■支持组织转型的新制度（管理和信息方面）。

要做到这些，需要高层管理者的认可。舒麦尔更换了公司的高管团队，并雇用了一些行为能够符合新公司文化要求并能发挥模范作用、能够利用创新型技术和工具为他人提供建议的经理人。新的高管团队人数超过12人，他们来自欧洲最具创新精神和最成功的公司。但是，无论多么优秀，单靠这支由12人组成的团队自己是无法完成转型的。他们需要整个公司中高级经理的大力支持。

这个新的高级团队由100多个来自公司各个方面的高级经理组成，他们要配合高管团队完成领导转型的任务。这一群体成为公司的执行经理团队。

他们定期（大约一个季度）会见一次以对公司的进程进行监督，通过一次次的会议使他们清楚整个进程所承担的责任。这为公司最终成为业绩和结果导向型企业迈出了重要的一步，也表现出世界级创新人员们始终如一的学习和榜样精神。

文化变革

西门子利多富计划把上千的员工动员起来，使他们参与到高层管理者们发动的公司新文化实施过程中。从1994年12月到1996年10月，在该计划实施过程中在汉诺威如期举行了四次会议。每次会议都有对塑造和促使文化变革感兴趣的300～400名员工参加。四次会议的主题都是独立的，但它们都是相关的。

■汉诺威Ⅰ——“员工的心声”。这为员工提供了一个机会来反映西门子利多富所需要的新价值观和行为，然后成立了一个由59人组成的使组织朝着这些价值观迈进的团队。

■汉诺威Ⅱ——“消费者的心声”。在参会的350名员工中，还有54名重要的顾客，这样才能确保在公司转型过程中能听到消费者的声音。消费者还参加了在汉诺威Ⅱ成立的20个行动组。

■汉诺威Ⅲ——“合作伙伴的心声”。此次会议还邀请了40个主要的合作伙伴，以确保他们在公司转型过程中能够发表意见。由于公司承诺的快速成长会增加合作伙伴的收入，因此这样做非常重要。同样是在汉诺威Ⅱ中，合作伙伴全程参与了整个事件以及后来的行动小组。

■汉诺威Ⅳ——“变革能力的制度化”。此次会议主要是将参加前三次汉诺威会议的员工所学技能和所掌握的工具制度化并传播到整个公司中。

每次会议都力使员工们拥有一种高度创新的行为方式，并使他们在创新过程中承担责任。例如，每个行动小组都承诺汉诺威会议结束后的90天内要达到某种效果，在180天以内要形成商业影响。

创业基金

在举行汉诺威会议的同时，公司还发起了一场“主动创新革命”，发现、评估并为企业革新创意提供资金。这包括通过制订企业计划为新产品、服务和方案提供内部创业基金。关键是要形成一个内部资源网络来支持创新企业发展。例如，员工能为企业贡献创意但是没有资金，那么他可以和企业财务分析员联系。

成功创新的一个主要特征是能够反应、学习和适应的能力和勇气。为了在整个公司范围内培养这种精神，西门子利多富发起成立了一个“星期五论坛”，在论坛中利益相关的各个小组能够定期举行会晤（大体上每月一次）。

这些论坛定期提供机会以交流成功和失败的经验并使企业的变革行动模式化。它还能使员工学会怎样互相有效支持，在工作组内获得资源和点子。

由于成功的创新者已经洞察了企业所置身的环境，西门子利多富发起了一个在市场中评出最杰出公司的活动。这包括在世界范围内参观其他公司，定期去硅谷参观。

汉诺威会议和一些相关活动介绍了西门子利多富从转型到创新所需要的新行为。这些活动本身也动员了员工进行转型。

新组织的构建

西门子利多富的新组织构建是以权力的高度下放为基础的，它符合以下原则:

■直面消费者。“在西门子利多富我的代表是谁？”对于这类简单问题，消费者希望得到直接的回答。他们永远不会为公司的内部组织结构感到困惑。

■重建与消费者联系的起点和终点。关于转移价格不再有内部谈判。

■消费者所接触的任何一个销售人员都是从设计到交货这一整个过程的一部分。

■在最底层都能找到权利人和责任的承担者。

■决策的最终制定者必须是该领域内的企业单位的创新者。区域经理和全球范围内的企业领导人是主要的引导者、监督者和促成者。

■相信未来的公司拥有不可战胜的核心竞争力。要想兴旺发达，公司在德国必须处于绝对的领导地位，在欧洲市场中要成为领导者之一，在整个世界范围内也要成为参与者。

■相对重要的消费者能够相应地获得公司的资源。这并不意味着所有的消费者——无论需求数量多少对公司都拥有平等的权利。德国企业的一个特点是德国以外的消费者不能获得同样数量的公司资源。

■不同的企业单位需要不同的结构。公司内部的服务部门、职能部门和产品生产部门都需要不同的结构。这些部门的结构应该满足它们特定的需求（与其他几个原则一致）。

与这些规则相联系，形成了大约250个企业单位结构网——每一个都以特定区域的顾客和企业业务为中心（例如，西班牙私人计算机业务）。这一二维的结构是形成充满活力的重新组建的工作网模型的第一步。

组织首先要学会如何在一个二维矩阵结构中运营，取消原有的呆板的矩阵结构，为满足消费者需求和革新的需要，将企业重组为有生机的新的企业单元。

与许多多维矩阵组织中的多头领导不同的是，每一个部门经理在其部门内拥有全部权利和责任。权利在部门经理之上的区域经理和直线经理实际上是董事会的一部分，通过对部门经理进行授权引导他们进行工作。

在最初准备开始采用矩阵型组织时用企业家作为标题是要冒一定风险的，这是一个有趣的话题。最初的计划曾将每一个部门经理都命名为企业家。

对这一想法的最初验证表明那些被命名为企业家的人把这当做一个特殊的标志——在公司内部产生的企业家数量不超过250个。部门经理也获得了这一称号，以至于任何一个员工都可能成为企业家。一名高效的部门经理的主要标志是能够在企业单元内培养新的企业家。

行为培养计划

最令人关注的问题是:“我们的250名中层经理能够像企业家那样管理他们的企业单元吗？”

源于文化变革计划一方的回答认为，只要给员工机会，部门中所有的人都能像企业家那样行事。另一方企业家培养计划的回答是由未来的部门经理做出的。该计划由百森商学院的教师主持，由欧洲工商管理学院和国际管理发展学院根据以往丰富的经验制订。在计划实施过程中，参与者进行自我评估并在最后一周确定他们是否准备好承担部门经理的职责。另一个重要的活动是管理层培养计划，长达一周的计划对任何主要经理和被认命将成为西门子利多富这一由企业家组成的公司的准经理们都是开放的。

新制度

创新型管理比其他的管理方式更需要掌握充足的信息。而且，从一个二维矩阵型结构向一个充满生机的网络型结构转变更需要完善的信息系统。在向创新型和富有活力的网络型组织形式转变过程中，西门子利多富在四个方面进行制度上的改进:

■采用完整的财务管理系统为部门创造利润和筛选信息。

■在整个公司（跨部门）的管理过程中采用企业评估技术，在部门内则用企业乐观模型。

■在整个公司范围内引进平衡计分卡，强调企业绩效和行为的竞争力。

■为建立跨部门的工作网和对充满活力的组织模型提供支持，在整个企业内建立新的信息流通渠道。这主要包括高级的内联网和在内联网中采用新的媒介（包括电子论坛）。

截止到1996年年底，西门子利多富公司向创新型企业的转型大约经历了两年半的时间。在这个过程中，已经实现损益平衡，极大地改进了其在市场中消费者导向形象，形成并利用了许多新的商业机会。

电子商务的发明就是利用新商业机会的一个重要实例。在互联网中几个创新型团队中的员工成立了新的企业线。一个小组用互联网为消费者提供服务，衡量企业为满足自身需要所需的竞争力。西门子利多富通过在互联网学习浪潮中所掌握的知识，可以更快地为消费者提供服务。其他小组在网络安全和电子银行方面提供服务。

在西门子利多富的支柱企业中，一个由天生的企业家组成的团队推出了一种新产品并命名为“旭日”，该产品能将BS2000操作系统运用到顾客服务平台中，这一平台是防止主市场萎缩的重要途径。在产品推出之后不久便引起了广泛关注。

这些成功企业家的形成已经证明了在公司内部进行变革的可能性和现实性。但是现在还不能完全描绘出这一变革的全过程，在向企业家转型过程的西门子利多富还要面临着大量挑战。

注:后来，为了和大、小企业及消费者提供新的信息产品和服务，1999年10月，富士通西门子控股公司宣告成立。2001年12月，阿德里安v.哈默斯坦（Adrian v.Hammerstein）继任公司总裁和董事长。公司总部位于荷兰的霍兰，拥有35000个销售合作伙伴和7000名员工。

资料来源:Reproduced with permission from the Financial Times Limited，©Financial Times.

思考和问题讨论

1.解释组织发展的含义和实质。

2.组织文化的概念是什么，文化形成的影响因素是什么？

3.论述组织文化对于高效组织绩效的重要性，并从自己所在的组织中找出实例。

4.你怎样理解组织氛围，它的主要特征是什么？在你所在的组织中，健康的组织氛围中的有利因素和不利因素是什么？

5.解释员工满意度的含义，并说明它是怎样形成的。举例说明哪些因素能增加你对工作的满意度。

6.你在多大程度上能接受冲突是管理和组织行为的一个不可避免的特征？管理层怎样能避免冲突的负面效应。

7.论述当前管理所面临的主要挑战是什么，这对于你所在组织意味着什么。

8.详细论述包括高管的责任和作用在内的有计划组织变革必要性及战略。

9.个人和组织为什么会抵制变革？举例说明你的组织对于变革的抵制并论述管理层的行为对于克服抵制行为的效率。

10.说明你认为成功实施组织变革的最重要特征是什么。

作业

变革准备度测试

问题

左边栏目列出了变革准备度的17个条目。逐条测试你的变革准备度。高级得3分（我们对此擅长，我非常自信）；中级得2分（我们表现一般，我们能够提高或者积累经验）；低级得1分（我们对此难以应对，这在我们组织中是个新事物）。如实回答，不要仅仅相信自己的直觉；让组织中的其他人，无论处于哪个层次都来进行测试，也对公司进行测试。不必对结果感到惊奇，这有助于对你进行一个客观评价。

准备度得分

怎样评分:高=3　中=2　低=1

续表

在合计完总分之后与同事们进行讨论。

资料来源:Reprinted with permission from Thomas A.Stewart，‘Rate Your Readiness To Change’，Fortune，7 February 1994，pp.63-4，Time Inc.All rights reserved.

个人理解和技能练习

目标

完成这些练习将有助于提高下列技能:

▶根据不同的组织类型进行文化的分类。

▶评估文化形成的影响因素。

▶评价适用于特定组织的文化。

练习

根据汉迪、迪尔和肯尼迪对组织文化的分类，你被要求:

1.在任意两个不同的组织类型中对比和比较文化形成的影响因素。两个组织可能是，如私人和公共部门、赢利和非赢利部门、服务部门和生产部门、生产部门和艺术部门。

2.如果你被任命为下列两类组织的高级经理，你将采用汉迪、迪尔和肯尼迪三人中谁的理论，理由是什么:

——车轮夹具承包商；

——科研实验室；

——战舰；

——私立医院；

——二手车企业；

——快餐连锁店；

——广告代理商。

讨论

■组织文化有多重要？怎样对一个组织中的主导文化进行变革？

■课本中的分类能在多大程度上帮助我们在实践中对组织文化进行理解和分析？

■针对特定的企业应该有一种最适宜的文化吗？