组织学习就是学习型组织辨析题

10.4　学习型组织

那么，学习型组织这个词的意义是什么呢？彼得·森杰将它界定在这样一个地方:

在这里，人们能够不断扩展能力以创造出他们真正企求的结果；在这里，新的、拓展性的思维模式得到了滋养；在这里，集体意志自由发展，人们能够不断地学习如何去共同学习。

佩德勒、博伊德尔和伯戈因的定义被引用得最为频繁:

一个促进所有成员学习并不断变革的组织。

学习型组织听起来很完美，那真是一个我们大家都想置身其中的工作场所！我们眼前的图景是，一个能够最终具有高度灵活性和开放性的组织。它能够不断地自我变革，从经验中学习，从而总是能够从外部不断变化的环境中获利。这种组织重视个体发展，有开放的沟通和相互信任。这种组织具有扁平的、开放的网络结构（关于组织结构对工作行为的影响，详细信息见第15章）。在学习型组织中，学习是经过刻意安排的核心过程，而不是零星出现或者是偶然性的活动。约瑟夫·兰佩尔界定了五个基本准则:

1.学习型组织从失败中学到的和从成功中学到的一样多，如果不是更多的话。

2.学习型组织拒绝“如果不能突破，也不要改变”这句格言，它们会不断地审视事物的发展。

3.学习型组织认为，与产品设计、生产、分配和销售最接近的经理和员工总是比他们的上司更了解这些活动。

4.学习型组织会积极寻求将知识在组织内进行传播，确保相关知识能够到达那些需要它的组织单元。

5.学习型组织会花费大量的精力，从组织边界之外获取知识。

许多这样的组织不会宣称它们是学习型组织，而是认为自己正在努力靠近学习型组织。

在通常的探讨中，学习型组织的成果被认为是积极的，事实上在某些文献中甚至是乌托邦式的。例如，加勒特认为，学习型组织本质上是解放的、富有活力的，对于组织的生存和发展至关重要。伯戈因认为，学习型组织为组织提供了新的焦点，尤其是为人力资源管理提供了新的议程，成为公司战略规划中的关键因素。他认为存在四种新角色:

■继续推行员工持股——但将员工视为顾客和合伙人；

■寻求新的股东，开发新的联系和安排，尤其是在发展过程中；

■成为组织发展（OD）的新驱动力，成为集体学习的源泉；

■向员工持股者传达组织政策的形成和战略执行状况。

在第12章中，将探讨作为组织发展特征之一的学习型组织。

越来越多的文献著作描述着“通往学习型组织之旅”。表10.3给出了三个典型案例。早期的文献对不同组织在界定和测量学习型组织方面遇到的困难进行了阐述，随后，这些“旅行日志”介绍了它们为了促进变革所采取的措施。为了支持它们的决策并识别组织文化中的积极变革，它们提出了许多定性、定量的证据。

表10.3　不同企业的学习经验

如果学习型组织有助于将人力资源管理重新界定到核心战略的地位，那么，毫无疑问，这一思想将受到人事工作者的欢迎。在当今如此翻天覆地的时代里，组织要抓住任何能够应对持续变化的实践操作。因此，学习型组织的概念能够受到越来越多的关注也就不足为奇了。

学习型组织概念的相关难题

一些学者关注到，学习型组织这个概念在应用和严格意义上存在一些有问题的地方。加文认为，要有效地付诸行动，需要解决三个关键问题:

■意义（或定义）；

■管理（或实践操作建议）；

■测量（评价工具）。

尽管加文相信，学习型组织能够“带来很多好处”，但是，他提出了一些有待解答的问题:

■例如，经理们如何得知，他们的企业应在何时成为学习型组织？

■要求在行为方面有怎样的具体变化？

■需要采取什么政策和方案？

■如何在当前状况下实现这个目标？

哈里森也批评性地评价了学习型组织概念中的“涣散”并指出，个体学习的加总并非必然等同于组织学习。运行过程和系统都要求能够有效地利用个体的学习。芒福德认为:

尽管能够单独地界定学习型组织，但是要构造一个没有个体学习者的学习型组织却是不可能的。学习型组织完全取决于个体的技能、方法以及他们的自我学习。

政策及控制

此外，芒福德还指出，应该通过给予个体学习的机会，来使个体有权利去控制他们的个人命运。尽管这种授权时有发生，但是，哈里森认为，对学习的控制和组织的权力基础仍然牢牢地为组织所维护和控制。她提出，任何对组织的激烈质疑都应被视为一种对管理准则的真正挑战。

库比深信，在学习型组织的文献中存在很严重的分歧。他认为，学者们都忽视了组织中控制和政治活动的重要性。他还批评了“一元论”和“精英模型”。他猛烈地批评那些政治活动有所增加的研究，并总结道，学习型组织可能注定会成为一种管理控制机制，会“使一部分人获利，使另一部分人受损”。他相信，不同权力的影响会降低个体和集体的学习潜力。

组织结构和文化

萨拉曼和巴特勒分析了政治在组织结构中的重要性，他们认为，经理们可能会拒绝学习。他们声称，这种抵制可能有不同的来源:

它可能来源于组织结构和文化，来源于组织细分的专业领域，来源于团队工作的偏差，甚至来源于个体本身。在组织层次，最重要的因素是权力实施的方式以及组织奖励和惩罚的行为。

看起来，通往学习型组织的旅程似乎是一条没有尽头的峡谷。甚至连加勒特也对经理们说一套做一套可能导致的潜在问题表示担忧:

自相矛盾的是，高层经理们现在言必称“我们的员工是我们最重要的资产”，但是他们的行为却并非如此。

加勒特认为，为了在组织中创造出让学习成为可能的气氛，需要让资深的经理们愿意接受，学习是不断发生的，是在组织的所有层次上进行的。让信息流向那些需要它们的地方，这在政治上看来是困难的，但是，毫无疑问，这也是测量组织效益最重要的方法。为了在学习型组织中开发领导能力，加勒特提出了资深经理们发展的六个步骤:

1.引入——将新人介绍到工作场所、同事及工作本身。

2.纳入——一个细节的但是重要的过程——在群体中融入经理的接受和容纳。

3.能力——技术技能，取决于经理介入的程度。

4.发展——创造力和个人发展得以出现的阶段。

5.平稳——“田园牧歌”般的理想境界，高竞争力，运行顺畅。

6.变迁——向另一个角色转变。

强调人员发展

梅奥认为，组织应该按照制定标准检测自己，诊断为成为学习型组织而需要采取的行动。梅奥设计的指标显示了这一旅程的复杂性。那些真心希望成为学习型组织的企业需要考虑其“驱动者”——谁/什么会支持个体、团队及组织各层次学习的文化（政策和战略，人员管理程序，信息技术）和影响力。最后一个测试方法集中在学习的后果以及商业附加价值上。

梅奥的测量方法强化了学习的能量和中心性。一些根植于组织的行为方式看上去是制度化了的。规则、日常条例和程序都可以是固定的、自动的。组织文化的知识是理解学习受重视程度的关键因素。一些组织结构较之其他更倾向于鼓励信任、开放和创造，而一些组织可能会更多地投资于沟通体系和支持网络。人力资源战略和政策的种类也与鼓励学习气氛相关。员工是否觉得自己为学习和发展付出的努力能够得到认可？是否鼓励员工去创造和变革？是的话又是怎样进行的？员工是否害怕犯错误？或者，他们是否在意犯错误？

到此为止，本章中我们已经对组织中的学习有了一个宏观的认识，但是，学习必须始于个人。个体如何学习？学习的过程是怎样的？如果我们关注于学习内容——行为、知识和态度，我们能否分辨过程中的差异？人格、性情、能力和文化对学习过程的影响是什么？在本章，我们还将探讨学习与个体心智其他方面之间的相互作用。学习风格可能与人格类型、智力和动机之间有明确的关联。那么，人们能否通过学习而获得更高的情商呢？

一些学者喜欢将人格与学习风格联系起来。例如，他们发现，内向的人和外向的人对于惩罚和奖励会有不同的反应。运用迈尔斯—布里格斯人格类型指数进行的研究也显示出，16种人格类型中存在不同的学习偏好（见本章后面部分）。

科尔布、霍尼和芒福德的工作进一步推动了学习风格在管理行为中的应用。这些研究显示，个体偏好的学习风格对于学习过程的影响存在怎样的差别（详细内容见后面部分）。