向具有科学价值的方法前进

3.22　向具有科学价值的方法前进？

对于组织及其结构和管理的研究正在朝着一个更加科学的方法前进。管理科学可以帮助管理者分析受数量限制的复杂问题，以及对这些问题做出最优决策。它还有助于建立更为广义的理论。但是，组织中的许多运行问题是与人的行为特点以及人—组织关系有关的，这些问题无法用科学方法来获得答案。

对于组织问题，不存在确定的或最终的解决办法。工作组织及其运行环境的特点变得越来越复杂，而且在不断地变化。但是，我们至少可以更多地了解管理与组织行为的动态性，将其作为分析组织中人类行为的基础。

哲学与科学之间的平衡

然而，迈纳指出，尽管科学价值系统的约束性在增大，但是将实证研究完全转化为科学研究，与哲学完全分开的工作，做得还不够。目前，很明显管理理论处在“学派”的阶段。正如前面讨论的，对于“学派”一词的使用，可能会引起争论。但是，无论使用什么样的术语，无论我们的知识停留在哪一个阶段，迈纳的观点很明显:

管理思想学派就是存在的现实，对它们毫不了解的管理专业的学生在接触这个领域时，存在一定的风险。

根据克雷纳的观点，管理是能动的而不是理论性的。但是，若没有思想，就不存在管理。

思想对于管理者的促进，就像是放在他们书桌上或通过电子邮件发送过来的一个紧急难题。决议必须基于思想和直觉而做出。如果没有思想，管理者将会失望地从一个困境走到另一个困境。没有思想的推动，他们就不知道自己将要去哪里，为什么在做某件事，或要实现什么目标。

提示3.2

做生意的工具:管理理论

一项新的调查帮助管理者们从大量的管理理论中进行筛选。

汤姆·莱斯特

管理理论很容易成为被取笑的对象:浮夸的语言、二流的观点以及朦胧的研究基础，使得最通俗的技术也变得非常可笑。但是，随着新理论的出现与旧理论的过时一样迅速，对于它们的需求比以前更加强烈。管理顾问从来没有如此繁忙过。

达雷尔·里格比说:“全世界的管理者都面临着越来越沉重的为股东创造利润的压力。”他是美国贝恩顾问公司的技术研究主管。第六次全球年度管理技术使用研究的目的在于，帮助管理者在众多的理论中进行选择，排除“那些仅仅是一时兴起的思潮”。

里格比先生在1999年，对美国和欧洲的475家公司进行了调查。有1/3的公司销售收入超过20亿美元（13亿英镑），而27%的公司销售收入在6亿美元到20亿美元之间。他对25种管理技术进行了解释，从直接式管理如计划策略，到更为深奥的“敏捷策略”和竞争性博弈。报告不仅检验了哪一种技术得以最为普遍的使用，而且考察了公司对这些技术的满意程度。

尽管有超过100种管理技术正在被应用，但里格比先生只从中选择了25种他认为是“最适合高层管理者、最典型和可测量的”技术加以研究。他承认，有效性在很大程度上取决于应用技术的方式。里格比说:“任何人都可以使用工具”，“我可以穿上与迈克·乔丹一样的运动鞋，但是我敢保证结果绝对不是一样的。”

里格比先生说，贝恩公司并不是在销售这些技术或其他任何技术，也没有帮助其他公司销售它们的技术。“我每年会接到50或100个电话，希望我能够将他们的工具加入到调查之中”，他说。公司也不是在寻找下一个“重要思想”，当然，如果真的来了公司可能也不会介意。

上一次较大的管理热潮是一个重组的过程，美国的CSC指数咨询公司在1990年意外地设计出了一个轰动的技术，它使得公司的收入翻了一番，与20世纪90年代中期的人口数量相当。根据里格比所说，这项技术承诺，“对商业过程进行重新设计，以提高生产率。”

最近的一次调查表明，在25种被挑选出来的技术中，去年公司平均使用其中的11种，而以前的研究结果是超过13种。

不论对还是错，公司要依赖管理技术来创造价值。但并不是他们所使用的工具数量在起作用:里格比先生建议公司充分利用工具，重点放在主流的工具上，如战略性规划和基准法。他说，这些工具确实可以带来更好的财务结果。

基准法（将组织某一部门的绩效与其他部门的相同运作进行详细对比）在欧洲的调查中得票最高，而它在两年前也是一样。

在北美，有89%的公司使用战略性规划，从而成为最受欢迎的技术。

基准法在北美只能排到第三名的位置，而战略性规划在欧洲也只能排在第三位。

在大西洋两岸，任务与远景的观点排在第二的位置，衡量顾客的满意度位居第四。

一般来说，欧洲的公司比北美的公司使用更少的管理工具（英国比其他欧洲国家使用得更加少），这也许是不值得奇怪的。但是，如表中所示，欧洲的行为更具有一致性:在1995年，被调查的北美公司中有78%使用重组过程，这项技术在这一年的普及率达到最高，而在欧洲，这个比率只有56%。

在接下来的四年中，大西洋地区对于重组过程的使用率急剧下降，但在欧洲，下降幅度没有那么剧烈；去年，两个集团的使用率几乎相同的。

当公司报告显示，有70%的重组项目没有带来所承诺的成本下降和生命周期时间的缩短时，这项技术便开始失去人气。

趋于上升的全球经济也可以部分地解释重组过程失去其普遍性的原因。回应者说，销售的高涨与人员的缺少使他们集中于“经过验证靠得住的”技术，比如基准法。

在重组过程之后，全面质量管理在去年也出现了下降幅度最大的情形，延续了1996年发现的第一次下降趋势。现在，全面质量管理在欧洲的应用第一次超过美国的使用率。

去年，美国有41%的被调查者正在使用全面质量管理，而在前一年有55%，美国的这种领先使得送货上门成为可能，而且质量标准也得到了改善。当然，日本公司则不再像20世纪80年代时那样具有很大的质量优势。

如果直到现在，还没有领会到教训，那么在正式的全面质量管理方法中所要求的艰苦的文书工作，不太可能会帮助它重新赢得人气。

25种工具中的一些工具仍然可以保持其使用率，而不随着整体使用率的下降而下降。战略性规划、任务和远景观点、平衡计分卡（对大范围内的绩效进行测量，不仅仅是财务比率）、并购重组小组（保证合并后的利益）都表现得很好。

尽管并购重组小组的使用听起来更像是一种常识而不是具体的管理技术，但它能够反映当时的并购活动的水平，在美国，这种技术得到了越来越普遍的使用。

这种小组在美国比在其他地区更为普遍——在北美有38%，而在欧洲只有18%，对被合并公司进行的管理审计越来越受到欢迎。

客观地来看，一个明显的事实是，在过去的五年中，一些管理工具的使用率一直保持在70%～90%。无论以何种方式对它们进行非正式的使用，一些技术都可以长期保持它们的吸引力，这表明有危机感的管理者在处理商业问题时，仍然需要这些技术的支持。

这个调查的副本可以通过以下途径得到:贝恩公司www.Bain.com

伦敦办事处:020 7723 0208

Reproduced with permission from the Financial Times Limited，©Tom Lester.