组织部主任的工作

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总部设在芝加哥的玻璃器皿公司，是一个玻璃器皿大制造商，它拥有18个遍布美国各地的工厂，公司有3个地区事业部——东部地区、中部地区和太平洋地区，这些事业部分别由一位副董事长来领导，分部总经理负责该事业部的销售和制造职能。中部地区事业部经理是一位年轻有为的人，他似乎已注定要当公司的总经理。在他的领导下，这个事业部的利润和销售量日益增长，增长额大部分来自经营卓越的明尼阿波利斯工厂。这个厂的经理是一个大学毕业的工程师，作为加强公司管理工作规划的一部分，他是以工厂经理的身份进入该公司的。现在正在计划把明尼阿波利斯工厂经理调到芝加哥公司总部，因此，就要为明尼阿波利斯工厂物色一个新的经理。

在芝加哥总部，组织部主任是该公司参谋组织的成员，他直接向公司总经理汇报工作。在他的提议下，明尼阿波利斯工厂从公司外面招聘了一位经理，因为对关键人员的调查表明需要一位训练有素的技术经理。这位组织部主任照例是以顾问的身份同领导事业部的各个副董事长一起工作的，当他和副董事长都同意提议的主要人事调动方案时，这个调动就无须再征询公司董事长的意见。但是，当他们的意见有分歧时，通常要上报董事长来作最后的裁决。

该公司仍需要一批有才干的、能充任现有的高层管理职位的大学毕业的工程师，并且希望他们在今后五年内得到提高，以扩充和顶替现有人员的退休。据有关各方认为，上层领导人员的完备培训，必须有作为厂长的3—5年的经验，这是学习玻璃工业技术所必需的。

考虑明尼阿波利斯工厂经理的职位，有三个可供选择的方案：第一，可以从本公司以外招聘，并被指派为明尼阿波利斯工厂经理，然后经过一个时期的训练后，就可派到本公司担任一项重要职务。第二，现有的几个年轻的助理厂长，他们将从一个大厂厂长的经验中得到益处，尽管他们大概要花较长的时间去提高才干，但却有提升担任更重要职务的可能。第三个可能就是提升现在的一位年龄50岁、在本公司有25年工龄的工厂助理经理。这个工厂取得的成就在很大程度上应归功于这位助理经理，因为他直接监理各作业部门的工作，并精通玻璃制造工业各方面的技术工作。但是，他已经表示不愿意从明尼阿波利斯工厂调离，并表示在为公司服务满30年，到55岁时即退休，这是合乎公司退休年金计划条款规定的。

在同负责中央地区事业部的副董事讨论这三种可能性时，公司组织部主任建议从头两个方案中任选其一，并指出，如果采用第三个选择的话，就意味着将把这一有价值的培训职位停用最少5年的时间。他还指出，如果这位助理经理被选中并工作到正常的65岁退休，就意味着这一培训职位要在比5年更长的时间以后才能使用。然而，负责这个分部的副董事长坚决主张提拔这个工厂的现任助理经理。他欣然承认，提拔这个助理经理，会严重阻碍用这一职位当作培训职位的工作，但他却不考虑工厂任何一位更年轻的助理经理担任明尼阿波利斯工厂经理，也不赞成从本公司外招聘一位经理。对他来讲，前两个选择中的任何一个，都是在公司的一个重要经营职位上放进一个未知的因素，那就会显著地影响他这个分部的利润。在总述他的观点时，他告诉组织部主任：

“我受委托负责使我所领导的工厂保持有利的经营。我完成这一职责的程度将在很大程度上决定我在这个公司的前途。如果我从公司外接受一个经理或从本公司年轻的经理中提升一位经理的话，我对这些人都没有亲身的了解，就等于冒让工厂减少盈利的风险。我知道你负责对整个公司的组织需求制订计划，但我也要对我的分部的经营成绩负责任。”

由于在这个问题上没能与领导这个分部的副董事长达成一致，组织部主任决定把这个问题提交公司的董事长。

思考题：

1．假如你作为该公司的董事长，你将怎样解决这个问题？

2．在组织工作的职能范围内，能够给组织部主任以超过管分部的副董事长的权力吗？

3．你认为对本案例中的直线—参谋关系，可以在协作的基础上来解决吗？如果可以的话，怎么解决？