什么是决策

7.1　什么是决策

所谓决策，通俗地说，就是人们为某一件事情拿主意、下决心作出合理选择的过程。我们在社会活动中，为了达到某一目的，通常总可以采取几种办法，或几个行动方案，从中选出利益最大、损失最小的行动方案，这就是决策。在一切社会组织的管理活动中，决策都居于重要的地位，是一项重要的管理活动。决策是科学，决策也是经验。它既要求决策者按科学的程序、依据科学的理论、采用科学的方法进行分析决策，又需要决策者的智慧、判断力和经验。事实上，决策贯穿于管理的全过程，在计划、组织、领导以及控制等管理活动中，都要作出一定的决策。因此，人们把决策看作管理的核心问题。

7.1.1　决策的概念和特点

决策是管理活动中的一项重要内容，在一定意义上就是为了解决问题而采取的对策。世界著名经济学家、美国科学家赫·阿·西蒙（H.A.Simon）认为“管理就是决策”；也有学者认为:“决策是指从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程”；“决策是组织的决策者以其知识、经验、掌握的信息为依据，遵循决策的原理原则，采用科学的方法，确定组织未来的行动目标，并从两个以上可能实现目标的行动方案中选择一个较为满意的方案的分析决断过程。”这些说法从决策的不同角度说出了一定的道理。综合以上观点，我们认为，决策是人们为实现一定的目标而制订和选择行动方案的过程。

从决策的概念看，决策具有下列特点，如图7－1所示。

图7－1　决策的特点

一、决策是行动的基础

任何一项管理活动都要预先明确该项活动要解决什么问题，达到何种目的，为达到预期目的，有哪些方法可以利用，哪种方法好，怎样做，何时做等问题。决策要对每个可行方案进行综合的分析与评价，按照一定的准则选择一个较优方案，并以此作为实施的方案。因此，决策是行动的基础。

二、决策具有超前性

决策所涉及的问题一般都与未来有关，是为了解决目前面临的、待解决的新问题以及将来可能出现的任何问题，找出各种可行的解决方案。任何决策都是针对未来行动的，所以决策是未来行动的基础，具有超前性。这就要求决策者具有超前意识、思维敏锐，能预见到事物的发展变化，适时地作出正确的决策。

三、决策具有明确的目的性

决策是为了解决一定的问题，达到一定的目标。在对行动方案作出选择前，首先要有明确的目的。如果没有目的或目的性不明，决策就没有方向，往往会导致决策无效甚至失误。

四、决策方案的可选择性

决策必须有两个以上的方案可供选择，如果不存在两个以上方案，或无法制订方案或只有一个可行方案，也就不存在着选择，那就无所谓决策。

五、决策的过程性

决策在本质上是一个多阶段、多步骤的分析判断过程，而不是一个“瞬间”作出的决定。决策是一个提出问题、分析问题和解决问题的系统分析过程。在进行决策时，决策者首先需要做大量的调查分析和预测工作，然后确定行动目标，找出可行方案，并进行判断、权衡、选择，最后结合起来组成一个完整的决策过程。无论决策的复杂程度如何，决策都有一个过程。

7.1.2　决策的原则

决策的原则是指决策必须遵循的指导原理和行为准则。它是科学决策指导思想的反映，也是决策实践经验的概括。决策过程中所需要遵循的具体原则是多种多样的，但是，就决策的基本原则而言，主要有如下六条。

一、满意原则

决策的“满意”原则是针对“最优化”原则提出的。“最优化”的理论假设是把决策者作为完全理性化的人，决策是他以“绝对理性”为指导，按“最优化准则”行事的结果。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件:（1）决策者对相关的一切信息能全部掌握；（2）决策者对未来的外部环境和内部条件的变化能准确预测；（3）决策者对可供选择的方案及其后果完全知晓；（4）决策不受时间和其他资源的约束。

在现实中，上述这些条件对任何决策者，无论是个人还是集体，也不论素质有多高，都不可能完全具备。这就决定了决策者难以作出最优决策，只能做出相对满意的决策。

二、系统原则

决策时采用系统决策技术是科学决策的重要特点，也是科学决策的重要保证。系统决策技术是指把决策对象看作一个系统，并以此系统的整体目标为核心，追求整体优化目的的决策。任何系统都具有三个特征:

（1）集合性:系统均由若干子系统组成；

（2）相关性:各子系统按一定结合方式组成系统；

（3）目的性:系统具有特定的功能和目标。

各子系统的特征并不完全一致，但系统原则强调，决策时应将各子系统的特性放到系统的整体中去权衡，用整体系统的特征和总目标去协调各子系统的目标，形成整体优化。所以，决策者要从战略的高度去决策。

三、信息原则

信息是决策的基础。因为在科学决策中必须掌握大量信息，才能系统地对信息进行归纳、整理、比较、选择和加工，才能去伪存真、由表及里地对各种资料进行分析，为决策提供准确、全面、系统、可靠的信息。

管理者在决策时离不开信息，信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息，作为决策的依据。但是，这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本—收益分析。只有在收集的信息所带来的收益（因决策水平提高而给组织带来的利益）超过因此而付出的成本时，才应该收集信息。所以我们说，适量的信息是决策的依据，信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能不经济，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策收不到应有的效果。

四、预测原则

预测是根据过去和现在估计未来，根据已知推测未知的活动。决策的正确与否，取决于对未来后果所作判断的正确程度，不了解未来的实施后果，常常会造成决策失误。预测原则是指通过科学的预测，对未来事件的发展趋势和状况进行描述和分析，作出有根据的假设和判断，为决策提供科学依据和准则。

五、比较优选原则

比较是方案的提出过程，指经过系统分析和综合，确定多个达到预定目标的方案。优选是指从多个备选方案中选择满意方案的决断过程。由于任何决策的后果均有利和弊，故决策者只能在利弊之间进行合理选择。

六、反馈原则

由于事物的发展和客观条件变化，或因原来决策考虑不周，可能使实施结果偏高或低于预定目标。反馈原则是指根据变化了的情况和实践结果，对初始决策作出相应的调整或改变，使决策趋于合理的原则。反馈原则是实现动态平衡，提高决策质量及实现决策科学化的保证。

7.1.3　决策的影响因素

要追求决策的质量，理解和遵循决策的基本原则是管理者必然的选择；但即使是很好地理解和遵循了这些原则，也不能保证决策的科学性或是作出令人满意的决策。这是因为，决策不是在真空中进行的，而是由人在一定的环境条件下通过组织成员的参与而进行的，因此，组织内外的许多因素，都直接或间接、或多或少地影响着组织的决策。影响组织决策的主要因素有以下五个方面。

一、个人特质

决策者是影响决策的关键因素。决策者对决策的影响，主要是通过决策者的个人特质，即知识、直觉、心理、能力、价值观等各种因素对决策产生作用。

在决策时，无论是确定目的还是选择手段，决策者都要对各种目的和手段进行比较。为了全面决策，还需要全面预测，而全面预测要求收集相对全面的情报和掌握相对全面的知识。因此，决策者在进行决策时，深受他所具备的有关知识的深度和广度的影响。

尽管知识和理论分析很重要，但由于外界环境的多变性和复杂性，很多时候决策者更愿意相信他的直觉。管理过通用汽车公司的威尔·杜兰特（Will Durant）被艾尔弗雷德·斯隆（Alfred P.Sloan）称为“用绝妙的灵感来指引自己行动的人”，他从不觉得应该用精细的方程式来寻求事实，却不时能作出惊人的正确判断。爱因斯坦也承认直觉的重要性，他说:“我相信直觉和灵感，常常不知原因地确认自己是正确的。想象比知识更重要，因为知识是有限的，而想象则能涵盖整个世界。”

在进行决策时，决策者还必须具备承担决策风险的心理承受能力。因为，任何决策都不同程度地带有一定的风险，组织及其决策者对待风险的不同态度会影响决策方案的选择。愿意承担风险的决策者，通常会在被迫对环境作出反应之前就已采取进攻性的行动，并经常会进行新的探索；而不愿意承担风险的决策者，通常只对环境作出被动的反应，并习惯于过去的限制，按过去的规则策划将来的活动。

决策者的个人能力决定于他的体力、反应时间快慢、习惯、行为方式。他的决策过程可能受到他思维过程的快慢、数学计算能力高低的影响。

决策的思考主体是人，而每个人在对企业的外部环境、使命目标、自身实力等做出判断选择时，都会自觉或不自觉地受其主观价值观念的影响。从深层看，主观价值观的核心就是个人看问题时所采用的伦理标准。决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。例如，如果个人对企业是极度忠诚的，那么他的决定就会反映他忠实地接受企业的目标；如果缺乏对企业的忠诚，他就不会充分发挥自己的效率；如果个人的忠诚只局限于雇用他的机构，那么他的决策有时就会不利于这个机构的上级机关或不利于社会。

不同的伦理标准对决策产生的影响，可以从下面这个例子中看出。不同的国家可能有不同的伦理标准。如在巴西，人们可能认为，只要金额较小，贿赂海关官员在伦理上就是可接受的。因为他们想的是:“海关工作人员需要这笔钱，政府是根据他们可以捞一点外快来规定他们工资的。”可见，其伦理标准是以对社会最佳为出发点的，因此即使是贿赂海关官员也无可厚非。而在美国，人们却认为这样做不符合伦理，因为他们信奉的是:“只有每个人都变得诚实，制度才会更加有效。”这种伦理标准同样是以对社会最佳为出发点的，因此同样也是值得肯定的。在前一种伦理标准下，人们会作出以较小的金额贿赂海关官员的决策，以加快货物的通关速度；而在后一种伦理标准下，人们会考虑用其他办法来达到同样的目的。

二、外部环境

外部环境的特点影响着组织的活动选择。就企业而言，如果市场相对稳定，则今天的决策基本上是昨天决策的翻版与延续；而如果市场急剧变化，则要经常对经营方向和内容进行调整。处在垄断市场上的企业，通常将经营重点放在内部生产条件的改善、生产规模的扩大以及生产成本的降低上；而处在竞争市场上的企业，要密切关注竞争对手的动向，不断推出新产品，努力改善促销宣传，建立健全销售网络。

高科技、高速度、全球竞争，造就了现代企业迷宫式的外部环境。在这个迷宫里，企业面对的变化速度和复杂性成几何级数增长，企业可预测的时间区间缩短，令管理者更加难以把握企业发展趋势，从而增加了企业决策的难度。

三、组织文化

组织文化是构成组织内部环境的主要因素，可能给决策带来积极或消极的影响。组织文化影响着决策者的思想，从而影响着组织成员对决策的理解和分析，制约着组织及其成员的行为及行为方式。

例如，组织的文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施。在偏向保守、怀旧、维持的组织中，人们总是根据过去的标准来判断现在的决策，总是担心在变化中会失去什么，从而对将要发生的变化产生怀疑、害怕、抗御的心理与行为；相反，在具有开拓、创新精神的组织中，人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，总是希望在可能发生的变化中得到什么，因此渴望变化、欢迎变化、支持变化。很明显，欢迎变化的组织文化有利于新方案的通过与实施；而抵御变化的组织文化不利于那些对过去作重大改变的方案的通过，即使决策者费尽周折让方案勉强通过，也要在正式实施前，设法创建一种有利于变化的组织文化，这无疑增加了方案的成本。

四、以往决策

今天是昨天的继续，明天是今天的延伸。历史总要以这种或那种方式影响着未来。在大多数情况下，组织中的决策不是在一张白纸上进行的初始决策，而是对初始决策的完善、调整或改革。

以往的决策是目前决策的起点。过去方案的实施，给组织内部状况和外部环境带来了某种程度的变化，进而给“非零起点”的目前决策带来了影响。按照科学决策的要求，从理论上讲，对待以往的决策，不论其是否由现在决策人做出的，现在的决策人都要有“清零”的胸怀，才不至于在作出新的决策时，受到以往决策的制约。但现实中，以往决策对目前决策的影响却是一个广泛存在的客观事实。

以往决策对目前决策的影响程度取决于以往决策与现任决策者的关系情况。如果以往决策是由现在的决策者作出的，决策者考虑到要对自己当初的选择负责，往往不会愿意对组织活动作重大调整，而倾向于将大部分资源继续投入到过去方案的实施中，以证明自己的一贯正确。相反，如果现在的决策者与以往决策没有什么关系，重大改变就可能被其接受。

五、紧迫程度

时间是决策的重要组成部分，同时又是限制决策的重要因素。美国学者威廉·R·金和大卫·I·克里兰把决策划分为时间敏感型决策和知识敏感型决策。时间敏感型决策是指那些必须迅速作出的决策。战争中军事指挥官的决策多属于此类。由于时间紧迫，这类决策对速度的要求超过了对质量的要求。例如，一个走在马路上的人突然看到一辆疾驶的汽车向他冲来时，该做的就是迅速跑开，至于跑向马路的哪一边更近，对此时的他来说不够重要。

知识敏感型决策是指那些对时间要求不高而对质量要求较高的决策。这类决策着重于未来，而不是现在；着重于机会的运用，而不是避开威胁。在作这类决策时，决策者通常有宽裕的时间来充分利用各种信息。组织中的战略决策大多属于知识敏感型决策。

大师睿智

预测未来的最好办法，就是现在创造未来。

——〔美〕阿瑟·L·科斯塔

投资者必须在设想他一生中的决策卡片仅能打20个孔的前提下行动。每当他作出一个新的投资决策时，他一生中能做的决策就少了一个。

——〔美〕沃尔伦·巴菲特

没有必要作出决策时，就有必要不作决策。

——〔法〕福克兰