高效地利用设计方案

高效地利用设计方案

有效的管理者能够认识到任何组织设计中的冲突与两难的困境：他们巧妙地利用言辞，对过去进行描述，然后用来“解释”当前存在的问题。当一个组织业绩表现不佳时，这些管理者就会“发现”过分的官僚主义、制度僵化等问题，他们可以列举出很多例子和故事，来证实他们的论点。但是，这些证据都是基于口头上的观点，不一定能够正确地形容人们当时的感觉，并且很有可能忽略过去为了支持当时组织结构所常用的说法。昨天企业的主动性，变成了今天企业存在的问题：不必要的重复、控制过度和毫无意义的多样化。

当变革的需求变得明显时，管理者就针对当前的问题提出一种新型的组织结构形式，作为一种解决方案。通过结构性的变革宣布问题即将解决，可以显示出结构如何影响行动。一种新型的结构提供了一种强有力的言辞工具，可以让管理者将注意力集中于重要的层面，并激发行动来解决它。

从这个角度来看，很多设计（例如组织结构图）都不是真实情况的描述，而是用来塑造真实情况和行动的工具。⁴³在这一点上不要误解我们的意思：不要因为组织结构图是一种设计，就意味着使用它是不正当或不诚实的。我们的真正意思是，必须把它看做是一种用来引导行动的言辞工具，不多也不少。事实上，组织结构图是一种非常有用的言辞工具，尤其是当它有意被描述成与传统的“直线和框框”的组织结构图有显著差异时。

两种常见的非传统设计是：循环式的组织结构图和倒金字塔式的组织结构图。这些设计和其他有创造力的设计，主要是用来表示这种组织形式与“传统的科层制度”不同，并强调传统的权威已经被减少或消除。当我们访问Allen－Bradley公司（一家工业自动化公司）的ICCG部门时，这种新型组织结构方式所代表的象征和言辞意义，就变得特别明显。⁴⁴俄亥俄州分部的副总裁罗迪·沙拉斯（Rody Salas）就是通过利用一个同心圆的组织模式，来宣称组织结构的彻底变革（见图6.1）。

罗迪·沙拉斯的图示是一个有利的言辞工具，将关注的焦点集中于试图解决的问题和希望产生的行为上。他的“同心”（concentric）组织不仅描述和鼓励他想要的行动，也是一种促进行动的设计。随着工业自动化的变革，顾客不再需要个别的产品，而是试图寻求全面自动化的解决方案。罗迪·沙拉斯觉得ICCG分部传统的组织结构设计，是围绕“独特的技术”进行的，已经不适应新的形势。ICCG分部的产品和任务，通常相互重叠或相互矛盾，所以很难给顾客提供一个统一的解决办法。依他看来，公司真正需要的是跨部门的团队合作，而不是争夺“技术地盘”。

罗迪·沙拉斯所实施的这种同心组织结构，一方面是为了清楚地表达希望能够消除部门之间的边界；另一方面是为了重新组织公司的核心能力和顾客的需要。此外，这种循环式的组织结构也表明，他希望公司能够抛开传统的科层制组织形式，追求跨功能的团队组织形式。当然，仅有组织结构图并不能真正创造一个新型的组织——只有当新的组织言辞被接受，成为公司真实情况的一个合法的组成部分时，才有可能发生。

罗迪·沙拉斯通过这个同心组织结构，获得了最初的成功，改变了很多行为。但是在新型设计方案实施了几个月之后，有一些怪现象产生：有的人不愿意参加团队，有的人则走向另一个极端——变成了团队的“聚集者”，认为“与最多团队一起奋斗的人就是赢家”。此外，别有用心的高层管理人员，从根本上说还是把团队型组织结构变成了另外一种层级组织结构，利用层层控制和绩效评估方式，让最低层的团队成员与高层管理者的愿景相一致。结果，以团队为基础的组织就面临着概念模糊的现状，最终导致了新的正式控制程序的产生——尽管人们尚未称之为科层制度。

对于那些相信跨功能团队——或可称为“超级团队”——能够提供解决组织问题的灵丹妙药，突破官僚制度的限制，进入一个平等管理的新时代的人来说，ICCG分部的故事是一个重要的教训。⁴⁵民主式的自我管理方式是一种有价值、不受时间限制的理想管理方式，但经过一段时间后，还是很自然地形成了属于自己的控制和层级化方式。虽然团队组织形式是一种新型的组织结构，但还是倾向于创造新的权威和控制方式取代传统的方式，以便形成团队。无论是使用哪一种组织结构言辞，在所有的组织中都会有“逐步官僚化”（creeping bureaucratization）的现象发生——这是因为人们总是试图建立自己的身份及控制周围的环境所导致。

由于人们每天都在使用和改变组织结构，所以它是不断演进的。正如我们所举的例子，罗迪·沙拉斯的ICCG分部的例子证明，要找出一种能够完全解决组织冲突的组织设计方案是徒劳的。他的新型设计解决了某些旧问题，但是也制造了一些新问题。罗迪·沙拉斯有效地利用了关于同心组织的言辞，不受其限制，这使得他能够自由地适应环境所需。