序参量选择与管理

第七章　管理协同实现机制

管理协同的形成机制只说明在观念形态或理论意义上进行管理协同的可行性或动因，而要把这种可行性变为现实的管理协同，必须研究管理协同的实现机制。因此，管理协同的形成机制主要是解决为什么要进行管理协同的问题，而管理协同的实现机制是要解决如何进行管理协同的问题。本章将通过对协同机会识别、要素协同价值预先评价、沟通交流、要素整合、序参量管理和结果反馈等内容的研究，说明管理协同的实现机制。

一、协同机会识别

在管理协同实现过程中，识别协同机会是非常重要的一步，只有及时准确地识别协同机会，才能围绕协同机会采取种种管理措施和方法，使企业系统内部各子系统或要素通过协同作用实现管理协同目标，取得管理协同应有的效果。协同机会识别研究主要解决如何寻求协同机会，也就是确定系统中哪些地方可能产生协同。所以，识别协同机会是实现管理协同的突破口。协同机会识别要把握识别条件和识别原则等内容。识别条件主要解决在什么样的条件下需要进行协同并能产生协同机会，而识别原则主要研究如何识别协同机会，以及在识别过程中遵循什么样的原则，进而可以准确、清晰地识别出企业系统中哪些地方需要进行协同，并能产生协同。

(一)识别协同机会的条件分析

按照系统论的观点，在系统不稳定状态下其运行呈现出无序状态，各子系统或要素各行其是而不利于系统实现整体功能。如果系统只是失稳，并且越来越不稳定，那么系统就会解体，最终结果将会是系统不复存在。而协同的目的就在于使系统在临界状态通过涨落产生序参量，并在其支配下从宏观尺度上使系统呈现出特有的有序结构和功能模式，进而使系统保持顺畅运转和稳定发展，达到整体功能最佳的效果。对企业系统而言，识别协同机会首先要把目光锁定在那些运转不畅或不稳定的企业。也就是说，管理协同主要研究企业在处于变革阶段或“临界点”状态时，如何通过施加一定的管理而产生主宰企业系统发展的序参量，使企业系统走向有序化而达到管理协同效应之目的。管理协同研究企业系统在处于变革阶段时如何进行协同的管理，而不是企业系统的日常管理。

协同学指出，一个系统之所以有序、稳定或产生整体功能效应大于系统内部各要素之和，是因为系统内部各子系统或要素是按照一定协同方式活动并有秩序运动作用的。相反，一个系统无序、不稳定或难以实现整体功能效应是因为它的内部运动是混乱的，不能按协同方式进行活动，是一种无规则的联系。因此，一个处于有序、顺畅、稳定状态的企业系统，各子系统或要素应该是按一定的协同方式运动的，而一个处于无序、不稳定状态的企业系统其各子系统或要素各行其是，不能按照协同方式进行运动。识别协同机会对处于有序、稳定状态的企业系统而言是无意义的，因为它本身已经处于很好的协同状态，不存在协同机会识别的问题，而只有那些处于无序、不稳定状态的企业系统才存在协同机会识别的问题。因此，企业系统处于不稳定状态或远离平衡状态是识别协同机会的前提条件，这是运用协同学思想从宏观意义上推理演绎的结论。但仅仅说企业系统处于不稳定状态是识别协同机会的条件是很模糊的，可操作性较差，到底什么样的状态属于不稳定状态?是什么原因导致企业系统处在不稳定状态?只有比较深入地研究这些问题，才能准确认识和把握识别协同机会的条件。

在第四章中，我们从系统要素、结构、功能以及环境的角度对企业系统运行状况进行了探讨。在具体的企业管理实践活动中，企业系统处于不稳定状态可从运作情况初步判断，如各子系统或要素在运动形式上缺乏有序性，协调合作性不足，各子系统或要素不是按照协同方式运动，分散化趋势明显，致使整个企业系统运转不畅。企业系统是由内部的生产系统、采购系统、财务系统、信息系统、销售系统以及人事系统等子系统和外部的环境系统构成的“无缝”动态系统，如果任何一个子系统不能发挥应有的功能效应，或者各子系统之间出现不协调状态，都会影响到整个企业系统的发展与稳定。这一点我们利用简单易行的因果思维模式或凭借直接经验或直觉就可以足够认识，并且这样的案例也随处可见。当然，这种方法只是一种经验层次上的判断，要比较精确地进行判断还需引入自然科学的方法进行系统的定量研究，这是协同机会识别所需深入研究的课题。

(二)识别协同机会应遵循的原则

企业系统处于不稳定状态只是识别协同机会的前提条件，即协同机会出现在什么样的条件之下，但并不代表就能准确、清晰地识别出协同机会。协同机会的识别还须把握以下原则:

1.适应性原则

适应性原则是指企业系统在进行协同时，必须把自己放在动态变化的环境中并以环境变化为基点，作出快速、灵活和有效的反应以求使其与环境变化相适应，满足环境变化对企业系统要求所能达到的发展水平，进而使企业系统在不断变化的环境中保持动态稳定性，保证企业系统健康运行。

识别协同机会要遵循适应性原则。面对环境变化的不确定性，企业必须随时作出变革以求适应环境变化提出的挑战，延长寿命，获得持续发展的能力。正如Acher在1998年指出:“持续变革是现代企业的真理之一。”^[1]企业要变革，就必须寻求有利于企业发展的要素进行协同(本书把这种参与协同的要素暂时称为协同要素，以下相同)，为企业通过变革以适应环境变化提供有效的支撑和力量源泉。但对一个企业而言，仅把一些有利于企业发展的协同要素组合起来并非就是协同机会。协同机会关键要看协同要素的配置与组合能否适应环境变化对企业发展的要求，能否推动企业可持续发展，维持企业系统健康、有序地运转。如果是协同机会，这种协同不仅能适应当前环境变化对企业提出的挑战，摆脱企业发展所面临的桎梏因素，还能应对未来环境变化对企业的要求，把着眼点放在企业的可持续发展上。那种在短期之内看似适应环境变化而在长期或未来失效的协同，从表面上看也属于协同机会，但不是企业寻求的真正意义上的协同机会，企业寻求或识别的协同机会应该是对其发展具有根本性、彻底性、显著性和持续性，能根据环境变化作出快速、灵活、积极而有效的适应性响应，使企业内部以及内外之间有效地进行协调和运作，增强企业的凝聚力和竞争力，提升企业的生存能力，且能实现企业预期达到效果的协同。

现代企业发展过程中出现的许多实例其实质就是本着适应性原则，通过识别协同机会进行协同，促进企业不断变革以最终适应企业环境的变化。如“世界电脑王国”IBM，由于应对企业环境的变化过于迟缓，在1994年差点丧命黄泉，而后，新任CEO郭士纳结合IBM面临的困境，进行了大张旗鼓、大刀阔斧的深刻变革，积极寻求有利于IBM发展的要素和条件，通过识别协同机会并进行协同，终于使IBM恢复活力，焕发生机;被称为世界头号女CEO的费奥瑞纳，发现连续发展60多年的HP公司已经丧失了活力和进取心，远远不能适应环境变化的要求，于是发动了一场惊心动魄的企业变革之举，并从此使公司的面貌焕然一新;被称为世界头号CEO的杰克·韦尔奇，提出了“第一第二原则”，对GE的产业结构进行大胆改革，平均每周有4次收购活动(典型的协同方式之一)，终于使GE成为青春永驻的“百岁老人”。^[2]另外，比较典型的案例还有我国青岛海尔集团张瑞敏总裁的“砸冰箱事件”。在“质量是生命”的现代企业意识下，为了拯救海尔不成为现代企业环境变化下的牺牲品，克服长期以来计划经济时代“差不多就行”的落后思想，张瑞敏召开了一个别开生面的现场会:全厂职工眼睁睁地看着各生产车间主任抡起大铁锤，把76台不合格的冰箱砸烂，并郑重地告诉大家，任何微小的质量问题都意味着整台冰箱化为废铁，意味着整个企业将走向衰败。这些“破坏性”的举动和措施就是对协同机会的识别，事实也证明如此，正是此种举措激活了休克的海尔，最终使海尔成为商业领域中的明星企业。

2.互补性原则

适应性原则是识别协同机会的首要原则，在此基础上，还必须把握互补性原则。所谓互补性原则是指企业系统进行协同时，要善于利用自身现有或潜在的资源要素和能力协调运作，通过在外部积极寻求限制企业自身发展不足的方式或途径，在功能、优势相互补充的条件下，共同发挥各自的优势以弥补其不足，实现整体优势，进而形成企业的竞争优势，促成管理目标最终实现。

企业在进行协同时，判别是不是协同机会，互补性原则也是非常重要的原则之一。企业选择进行协同，互补性为其提供了动力。互补性原则的要旨是通过取长补短形成整体优势，想办法提高企业的竞争力，把企业面临的竞争市场做大，而不是千方百计地强调把精力放在争夺相关资源或现有的竞争市场。当然，这一思想的理论前提仍然是企业发展要素或能力的获取问题，但与传统方式不同的是:互补性原则下企业要素或能力的获得是建立在“取长补短”或“互补”的基础上，而不是在企业一厢情愿的残酷竞争上。企业的互补性有两类:一是企业内部的互补性;二是企业之间的互补性。企业内部的互补性强调要素之间的衔接性、配合性，以及企业管理理念、战略、功能、组织、文化等多维度之间的互补。其中，制约因素管理、界面管理和交接管理等对企业内部的互补性问题进行了深入的研究，这里不再做详细的论述和描述。企业之间的互补性主要集中在资源(如人、财、物、信息等)、能力(如研发、采购、销售、生产、融资等)、产品或服务等方面。互补性对企业最直接的影响在于:在快速变化的现代企业环境中，培育、提升企业能力和获取企业发展所需关键要素的紧迫性，已经不允许企业利用自身资源来完成，企业只有通过整合外部资源、互补运作，才能实现诸如产品创新、服务改善、质量改进、成本与价格降低，以及研发能力、生产能力、财务能力、销售能力等多维度能力的突破与提高，进而提升企业的竞争优势;另外，对企业的产品或服务而言，互补性可以使其更具有吸引力。在众多案例中最为典型的是微软和英特尔的计算机软件、硬件之间的关系。

［案例1］^[3]在知识经济浪潮中，微软的视窗操作系统不断地升级，其软件运行环境对硬件的要求越来越高，需要更高性能的CPU支持，否则，新的操作系统将无法正常运行或由于速度过慢而没有使用价值。而英特尔公司的芯片不断地更新换代，运行速度越来越快，就需要与之相适应的软件，否则，高性能的芯片便没有市场。如果两家公司单独开发支持与其主打产品相配套的硬件或软件，其开发费用是巨大的。微软和英特尔公司明确地认识到这一点，并认识到彼此的产品具有很好的互补性，于是Wintel联盟形成，他们之间选择了协同，互相合作、默契配合。英特尔的386、486、奔腾、奔腾Pro、奔腾MMX、奔腾二代、奔腾三代、奔腾四代系列微处理器所向披靡，而微软基于英特尔芯片的DOS操作系统、Windows3.0、Windows3.1、Windows3.2、Windows95、Windows2000、Windows XP则确定了软件产业的工业秩序，主宰着软件产业的发展方向。此案例旨在说明，正是二者之间具有很强的互补性，通过选择联盟互补识别出协同机会进行协同，形成崭新的商业合作方式，最终夺得个人电脑产业“巨无霸”的地位。

［案例2］^[4]中国联通公司和手机制造厂商之间协同机会的识别也是以互补性原则为指导实现的。中国联通公司推出了CDMA通讯网络系统，虽然网络的覆盖面广，通话效果也远远强于GSM系统，但是经营收入却落后于GSM网络的中移等公司。其原因是CDMA的手机价格昂贵，使用用户少，销售数量自然小，网络的规模效应没能实现。后来，联通公司通过寻求手机生产厂商联合促销，CDMA手机大幅度降价，原来几千元的手机降到几百元。手机生产厂商的手机销售数量明显增加，CDMA网络的消费者数量也相应增加，CDMA的市场得到扩大。正是互补性，促使联通公司和手机生产厂商的协同取得了成功。

在互补性原则下，识别协同机会可以从两个方面展开:

一是企业内部协同机会的识别，主要从要素的配合、流程的衔接、企业能力的补充与获取等多角度进行判别，以企业管理目标和整体协调统一性程度如何为突破口，只要找出那些不协调环节或阻碍企业发展的制约因素并进行改善使之互补，就能识别出协同机会;二是企业与市场间协同机会的识别，与企业内部协同机会的识别相比更具复杂性，互补性原则对其更加重要。为研究方便，本书仅选取从顾客和供应商两个角度对企业间协同机会的识别进行说明。从顾客的角度来分析，如果顾客在同时拥有你和其他参与者的产品时获得的价值，要高于单独拥有你的产品时得到的价值，那么这个参与者就是你的互补者，二者之间产生互补性，具有协同机会。如果顾客在同时拥有你和参与者的产品时获得的价值，要少于单独拥有你的产品时得到的价值，那么这个参与者就是你的竞争者，二者之间没有互补性，不具有协同机会。从供应商的角度来看，如果同时为你和其他参与者提供资源，高于单独为你提供资源时对供应商的吸引力，那么这个参与者就是你的互补者，同样二者之间具有协同机会;如果同时为你和其他参与者提供资源，低于单独为你提供资源时对供应商的吸引力，那么这个参与者就是你的竞争者，二者之间没有协同机会。^[5]

如果企业从顾客和供应商的角度来分析，就会发现行业中与之具有互补性的许多企业，从而识别出协同机会，使企业间的协同合作成为可能。基于互补性原则识别出的协同机会，会潜在形成协同效应为双方带来利益，成为企业选择进行协同的推动力。

3.利益共生原则

共生原本是生物学中的概念，原意指生物与生物之间合作共存、互利互惠的关系。这里所指的利益共生，是指企业或协同方之间的互利共生关系。这是企业认识到“单打独斗”、“你死我活”残酷竞争带来的后果之后提出来的。惨痛的教训使企业认识到，企业间许多过去看似具有对抗或竞争性的关系，现在完全可以通过磋商方式或发挥人的主观能动性，把它们转化为利益共生关系，其中“双赢”、“一荣俱荣、一损俱损”的合作行为就是建立在利益共生基础之上的。因此，识别协同机会时，利益共生原则也是企业必须考虑的重要内容，它关涉到企业系统所需相关资源或能力等要素的获得，以及实现资源整合、争取更大的市场空间、获取持续的获利能力与可持续发展的方向。“你死我活”的残酷竞争使企业饱受惨痛教训，甚至使许多企业在竞争过程中处于崩溃边缘，损失惨重，长期的残酷竞争也使企业处于恶性循环之中。国外DVD生产企业正是基于上述认识，在利益共生基础上识别出协同机会，通过协同组成所谓的3C、6C或9C联盟共同对付我国DVD生产企业在国际市场上的竞争就是典型的案例之一。

［案例3］^[6]近年来，我国DVD产业迅速崛起，成为全球DVD生产大国，目前共有150多家企业生产DVD，每年产量多达1500多万台，其中1000万台出口国外市场。其以相同的品质，同时占有较低劳动成本的优势进入国际市场，在欧美市场已拥有30%～40%的市场份额，让拥有相关核心技术的国外生产企业有强烈的危机感。于是，欧盟一些国家的海关在3C联盟(由飞利浦、索尼、先锋三大技术开发商组成)的请求下，以我国DVD企业没有获得知识产权认证为理由，对我国出口到欧盟国家的DVD产品实施扣押。另外，6C联盟也曾两次向国内DVD生产企业发出过“最后通牒”，要求国内DVD生产企业与6C联盟达成专利费交纳协议，否则将提起诉讼。6C组建于1999年6月，是由日立、松下、时代华纳、JVC、东芝、三菱电机六大技术开发商结成的专利保护联盟的简称。该联盟组建后，曾先后向全球发表“DVD专利联合许可”的声明，宣称:“6C拥有DVD核心技术的专利所有权，世界上所有从事生产DVD专利产品的厂商，必须购买专利许可证才能从事生产。”6C要求中国DVD生产厂家必须为每台支付20美元左右，后经过艰苦的谈判最终每台支付4美元。6C企业向中国DVD企业收缴专利费成功后，国际专利费收缴大军蜂拥而至，中国DVD企业面临着前所未有的困境。这场风波之后，中国DVD企业的成本优势几乎丧失，加上长时间的拖延和谈判，中国DVD产品在国际市场遭受巨大损失。然而更可怕的是，索尼、东芝、飞利浦等握有DVD专利技术的国外厂商组成所谓的9C联盟，共同研发以蓝色激光、镭射、录制和播放为主的蓝光DVD，来取代先行的红光DVD，使中国企业陷入新一轮的恶性循环。然而令人欣慰的是，在国家信息产业部的倡导下，由国内十几家DVD生产厂家参与的EVD技术开发取得成功，终于拥有了自主知识产权的产品。开发出EVD后，支付的专利使用费从原来的每台21美元左右降低到5～7美元，有效地突破了外国企业的知识产权封锁。与外国企业生产的蓝光DVD相比，国内企业联合研制的EVD在技术上确实有许多不足之处，但毕竟让我们看到了中国企业建立利益共同体的意识和协同发展的行动，为我国企业开始大规模的合作，研究发展自己的核心技术开了先河。

此案例为企业识别协同机会以及寻求协同发展之路开拓了思维和视野，它告诉企业:在当今激烈竞争的市场环境中，必须构建利益共同体，以利益共生原则为指导，通过寻求协同机会走协同发展之路;促进技术开发和产品创新，进而在市场竞争中立于不败之地。

4.诚信原则

企业进行协同不是一次性交易，而是企业在未来时间内为适应环境变化对企业提出的挑战，实现管理目标而相互协调、共同创造新价值的一个过程，也是推动企业发展，延长企业生命周期的一种新的运作方式和管理方式。在这个过程中，由于环境和未来未知事件的不确定性以及协同本身具有的风险性等特征，需要企业在进行协同时相互信任，确保成员企业以共同都接受的行为对这些未知环境和协同风险作出相应的反应，更快、更经济地减少不确定性。但由于企业本身的诚信问题，会出现许多意想不到的结果，如联盟中断、合作或兼并失败等导致企业分道扬镳，使企业蒙受巨大损失，人、财、物等资源严重浪费。这些惨痛的教训在我国也并不少见。

企业协同失败，参与协同各方缺乏信任，缺乏共同应对环境变化对企业带来的冲击是重要原因之一。企业伦理学中对企业的诚信问题进行了深入而广泛的研究，发现诚信是企业协同合作不可缺乏的润滑剂和动力，与事先预测、依靠权威或进行谈判以及合作协议等正式制度约束相比较，诚信显得更为重要。因此，企业在识别协同机会进行协同时，诚信也是必须考虑的重要原则。从诚信的角度讲，企业间的协同实际上是基于一种对未来行为的承诺，无论这种承诺是公开规定还是达成默契，都需要企业具有较高的诚信度。较高的诚信度对企业而言，能降低可觉察的可能发生的损失，减弱或消除机会主义动机或行为，从而允许对成员企业的资源作更进一步的专业化分工，使成员企业能更好地整合资源优势，通过协同之路实现协同效应。相反，较低的诚信度破坏了企业协同合作的基础，给企业的发展带来巨大的负面效应。如国有企业的“三角债”拖垮了许多国有大型公司，由于信用问题无法进行协同合作，在社会上形成了不良的效应。另外，据有关资料显示，我国四大国有商业银行将近有3万多家的企业逃债，大量的贷款无法按时收回，造成银行大量坏账、呆账，造成的结果是很多中小企业缺乏发展资金，而商业银行出现“惜款”现象，企业与商业银行之间的协同合作关系被破坏。类似的案例在管理活动中经常见到。

既然诚信对企业进行协同如此重要，在识别协同机会时如何考察企业的诚信状况时应注意以下几点:

(1)在识别协同机会时，协同各方可以通过设计分析模式，搜集协同各方相关信息，制定出一套科学规范的内部评估审核分析体系，制定评分制(如可以设计50分，五个档次)对协同各方的信守进行综合评估，依评估结果作为依据考查协同方的诚信。

(2)通过比照协同方已有的历史声誉、过去的实际行为与协议约定或所期望的行为，确定协同方的诚信度。此种方法比较适用于那些有正式合作协议或通过制定相关制度以促使协同方遵守诚信的协同。

(3)通过和以往参与过协同的企业进行访谈、对协同方跟踪等方法认识协同各方过去以及将来的信守承诺情况，进而判别出协同各方的诚信度。

(4)企业或协同方可以通过邀请具备多学科、多专业知识和拥有丰富管理经验的高水平的评估师队伍，以及由各行业、各领域知名专家学者组成的评估顾问团，建立科学完善的诚信评估体系标准和评估实施细则，以社会征信和实地调研相结合的综合评估方式，为企业或协同方的诚信等级评估，出具具有权威性的客观公正的评估报告，为企业或协同方提供准确的诚信信息。

(5)委托诸如专业化的社会诚信评估机构对协同方的诚信度进行评估。评估时，社会诚信评估机构要秉承客观、独立的原则，较少受外来因素的干扰，能向协同方提供较为科学、规范、准确、公正、公平、公开的诚信信息，对相关协同方的诚信级别高低进行确定。在国外，专业化的社会诚信评估机构或评估体系已渐趋成熟，但国内则处于开始阶段，相关法律、制度还不完善，较权威的相关机构仅有上海远东、联合、大公、中诚信、新世纪、鹏远等几家资信公司，另外还有为数甚少的省份建立的诚信评估中心。但随着我国社会发育程度的不断提高，相信会孵化出更多专业化、级别高的诚信评估机构，对构建全社会的诚信制度体系发挥重要作用。

通过上述相关方法，如果评估结果发现企业的诚信度较高，则说明与这样的企业协同合作具有坚实的基础，存在协同机会。反之，则表明不具备协同合作的可能性，更无从谈到协同机会。值得注意的是，上述方法对判别协同方的诚信度仅具有一般性或普遍指导意义，在具体的运行中，企业要结合协同方自身实际情况，通过多种方式制定更为详尽和合适的方法，全面考察诚信度。

5.成本最小化原则

协同虽然能实现协同效应，为企业创造新价值，但协同也会产生成本，即协同成本。因此，识别协同机会时，协同成本大小也是企业必须注意的问题。如果协同成本太高，超过协同效应带来的价值，这种协同是没必要进行的，也不存在真正意义上的协同机会。识别协同机会时，必须本着协同成本最小化的原则展开，以创造更大的价值和更多的利益。

6.价值补偿性原则

在竞争日趋激烈的市场环境中，企业作为相对独立的经济利益主体，协同合作中各方均有着独立的利益追求，要求平等参与以及按照投入要素多少、贡献大小分享利益和承担风险。在协同合作过程中，虽然各协同方都想通过有效磋商使自己的获益尽可能增多，表现出在利益分配上的冲突，但至少存在一种使各方均能接受的利益分配方案，它要求在协同合作中贡献率高、投入大的要素获益较多，在总收益中以一定量的价值对其进行补偿，在此把企业所遵循的这种原则叫做价值补偿原则，也即价值补偿原则指根据协同要素的贡献大小而对其作出的利益的合理分配。值得注意的是，这里的协同要素的贡献大小，主要指要素在协同过程中产生的价值大小，而不是要素的价值大小。如果某种要素在协同过程中对协同效应的贡献率高，谈判结果也表明该要素得到的利益分配额度与之投入和贡献相当，则说明具有恰当的协同机会。反之，则意味着缺失公平，即使能有协同合作发生，也是短暂的，不利于企业长远的发展，这种协同注定以失败告终。因此，不公平的价值补偿对协同机会是失效的。

上述原则只能为企业识别协同机会提供一般意义上的指导，在具体的识别过程中，企业要结合自身实际情况创造性地进行识别。

二、要素协同价值预先评价

(一)要素协同价值模糊评价法

既然要素协同价值预先评价在协同过程中如此重要，因此，运用一定的评价方法进行预先评价，对保证要素协同行为的顺利进行具有重大作用。但如上文所述的那样，由于要素的质量、相容性和互补性存在差异，要素协同价值预先评价很难用精确的数值来评价，而模糊评价理论是以模糊数学为基础，研究有关非精确现象的科学，所以要素协同价值预先评价用模糊数学来评价。通常我们把要素协同价值分为很大、较大、一般和很小四个等级，但很难界定每个等级的标准。这种等级标准的分类也是主观意识的结果，分类本身具有模糊性。基于这一考虑，选择模糊评价方法比较可行。模糊评价的一般步骤为:

1.建立因素评价集

即确定影响协同行为进行的特征因素，建立评价者对评价对象可能作出的各种总的评价结果组成的集合。因素评价集为:

2.确定因素权重系数

所谓权数乃是表征因子相对重要性大小的表征量度值，权数是为了使综合评价能够考虑各个影响因素对总体影响程度的不一致性。因素评价集中的各因素对协同行为的影响是不同的，影响越大，其权重越大，相反，影响因素越小，其权重也越小。权重系数的确定可使用德尔菲法、层次分析法。权重系数集为:

3.确定评价等级集

评价等级集为:

评价指标的等级是指对于最后一级指标的等级界定，可以请若干专家对其进行评估定级，然后把专家评定的各个等级人数的比率记录下来，构成等级评价集。

4.确定因素评价矩阵

按评价人员的评定结果进行登记分配率统计确定。矩阵形式如下:

5.模糊综合评价

由上述A和R，利用模糊数学的模积合成矩阵计算: B= 这就是模糊评价模型。该模型的模糊矩阵合成算子“O”有三种计算方法，可根据具体的问题及评估需要选择。一是M(∧，∨)算子，这种运算简单明了，但丢失的信息太多;二是M(·，+)算子，这种可用于“∧，∨”评价失败，不可区别，需要“加细”的情况;三是M (·，⊕)算子，该算子对所有因素依权重大小均衡兼顾，比较适合要求整体指标的情况。

其中bj(j=1，2，…，m)成为模糊综合评价指标。

本书以“A企业入股B企业”作为案例，分析运用模糊评价方法如何对要素协同价值预先评价。

［案例4］2003年代表中国胶片行业民族品牌的A企业和美国B企业签署了一份长达20年之久的合作协议，B企业将支付4500万美元现金和一套用于彩色产品生产的乳剂生产线和相关的生产技术，以及2950万美元资金和技术支持，同时对中国A企业现有的两条TAC生产线及相关作业进行质量提升，以获得在中国A企业持有的20%的股份。A企业将为使用B企业的某些技术向B企业支付费用，并为B企业拥有的股份支付股息。B企业和A企业合作的基础在于，对A企业而言，通过利用B企业的资金、技术、管理能力以及环境能力等可以解决自己在感光材料技术上存在的问题，以便提升自己在胶片行业的竞争力。而对B企业而言，通过持有A企业20%的股份可以改善自己股价始终处于低谷的状况，并且通过率先联合A企业进而利用A企业的营销网络可以打开中国广阔的市场。

这是一个典型的协同案例。在此案例中，我们把资金、技术、管理能力、环境能力和营销网络看做协同要素，通过模糊评价方法对这些要素协同价值进行预先评价。步骤如下:

(1)确定要素协同价值预先评价的因素论域U。要素协同价值预先评价的要素集可设定为U=(u1，u2，u3，u4，u5)，其中，u1，u2，u3，u4和u5分别表示被考虑评价的因素资金、技术、营销网络、管理能力、环境能力，可定义为:

U=(资金，技术，营销网络，管理能力，环境能力)

(2)确定要素协同价值预先评价的等级论域V。设该案例的要素协同价值预先评价的等级V=(v1，v2，v3，v4，v5)，其中，v1，v2，v3，v4，v5分别表示要素协同价值预先评价等级，即最大、较大、一般、较小、最小，可定义为:

在此说明的是，之所以把评价等级个数确定为五个方面，原因是如果评价等级过多将超过人的语义区分能力，不易判断对象的等级归属;评价等级过少又不合模糊综合评价的质量要求，故评价等级过多过少都对评价结果有不良影响，以适中为宜，一般采用5级。

(3)确定各评价要素间的权数分配。权数确定一般有两类方法:一类是凭经验主观臆测，另一类是利用数学方法测定。由于该案例中协同要素的重要性依次为资金、技术、营销网络、管理能力和环境能力，综合考虑后设各评价要素的权数分配为:

A=(0.40，0.20，0.20，0.15，0.05)

(4)确定模糊关系矩阵R。要素协同价值预先评价的要素和要素协同价值评价等级之间的关系，即从U到V的模糊关系，可用模糊判断矩阵加以描述，用R表示:

R中的元素rij(i=1，2，…，n; j=1，2，…，m)表示从因素ui着眼，该评判单位能被评为vj的隶属度。

R的具体确定可通过两个步骤来完成:首先，组织专家评判组，在专家组成员对上述两个企业深入了解后，独立地对要素协同价值预先评价的5项要素给出评判等级;其次，是整理评判结果，求出因素ui各等级评语的隶属度。若有vi1个专家认为因素ui“最大”，vi2个认为“较大”，…，vi5个认为“最小”，则因素ui各等级评语的隶属度为: ri1= vi1/N，ri2= vi2/N，ri3= vi3/N，ri4 = vi4/N，ri5= vi5/N。其中，N为参加评判人数的专家人数。

假设由10名专家组成的专家评判组，分别对该化工企业形象构成要素U中各因素作出评价vj结果如表7－1所示:

表7－1　专家评价表

根据此表可计算R:

(5)选择合成算子，进行综合判断。利用模糊数学的模积合成矩阵计算:，该模型的模糊矩阵合成算子“d”有上述三种计算方法。由于第三种算子对所有因素依权重大小均衡兼顾，比较适合要求整体指标的情况，所以本书以M(·，⊕)算子为例，计算要素协同价值预先综合评价结果，即:

计算结果为: 6.5%的人认为要素协同价值“最大”，47.5%的人认为“较大”，32.5%的人认为“一般”，13.5%的人认为“较小”。按最大隶属度原则，此案例中要素协同价值预先评价为“较大”。

从这个结果看，B仍是一个m维向量，若给定评判集上的考核评分列向量C，则要素协同价值预先评价结果将是一个明确的代数值。我们令评语“最大”为5分，“较好”为4分，“一般”为3分，“较小”为2分，“最小”为1分，则评判集上的考核评分列向量为:

于是，要素协同价值预先评价的最终的得分为:

S= B·C

=(0.065，0.475，0.325，0.135，0.000)·(54321)T

= 3.47(分)

由此可见，要素协同价值预先评价的结果介于“较好”和“一般”之间，得分为3.47分。

值得注意的是，协同过程中的协同要素通常具有两种属性，一是不可替代性，即它在协同过程中是不可或缺的，具有不可替代的性质;二是可替代性，即在协同过程中可以找到其他要素来替代它。但不论是不可替代性要素还是可替代性要素，它们的协同价值都可运用模糊评价方法来评价。不同的是，对可替代性要素的协同价值进行预先评价时，要分别对被替代要素和替代要素进行模糊评价，衡量其协同价值大小，然后进行比较选择在协同过程产生协同价值较大的要素作为协同要素。

(二)要素协同价值预先评价的说明

进行管理协同的实质就是实现协同效应，使企业系统的发挥整体功能而产生更多更大的价值。所以，通过要素协同价值预先评价可以预评出管理协同所带来的效应，并能挖掘出协同要素的价值。这里我们要注意，仅仅对协同过程中要素的价值进行判断是没有意义的，而对要素使用的协同价值的判断正确，才能更好地了解协同要素的价值。^[7]这里的协同价值是对协同成本而言的，企业系统在识别协同机会的基础上通过管理协同固然能产生协同价值，但同时也会带来协同成本。

协同要素预先评价，就是要通过比较由于协同产生的协同价值与带来的协同成本的大小，决定协同的实际价值(协同产生的价值减去协同带来的成本之后的结果)。这种比较方法得出的协同实际价值有可能是正值，也有可能是负值，如果为正值，则说明协同机会的识别是正确的，进行协同是合理的，反之亦然。在实际操作中，对协同要素所产生的实际协同价值的评价有一定的困难，因为要素间的协调程度、要素的质量以及互补性、相容的程度、企业系统的内外环境等，都可能影响到实际的协同价值。尽管这种协同价值评价机制难以达到比较准确的评价，但它对正确识别协同机会具有很好的反馈作用，而且由于事先对协同要素的价值进行了评价，对实现协同效应后各要素利益的合理分配也具有指导性，保证后续协同行为的进行。另外，协同价值的预先评价也为企业系统要素的整合、配置的选择和实施提供了参考。

三、信息沟通

(一)信息沟通在协同过程中的作用

信息沟通是指为使企业系统各子系统或要素能更好地产生协同，并使企业系统发挥整体功能所采取的一切交流或沟通的方式。有效的信息沟通是管理协同成功实现的基础，它渗透到整个协同行为中，把企业协同活动连接在了一起。协同机会识别与要素协同价值预先评价，只有在企业系统内外进行广泛、深入、有效的相互沟通和交流的基础上，被企业员工或管理主体清晰地理解、认同和接受，并转化为企业员工自觉的行为时，才能彰显出所具有的意义。信息沟通在协同过程中的具体作用主要体现在以下几个方面:

1.信息沟通可促使企业系统内部各子系统实现协同作用

企业系统一般分为生产子系统、采购子系统、财务子系统、销售子系统、信息子系统和人事子系统等。而如何促使这些子系统之间很好地协调配合，达到步调一致，或不会因为哪个系统出现了差错而使整个企业系统崩溃，信息沟通是不可或缺的。如采购系统从生产系统处获取现在所需零部件的种类和数量等，而同时又向财务系统获得开支费用的范围等，这些都离不开有效的信息沟通。另外，对企业系统内部各子系统而言，由于存在部门、所从事的业务、人员素质等方面的差异，使各系统之间的协调配合难度增大，由此会导致各要素之间、系统内各业务部门之间或业务链内部的衔接不畅。如在企业系统销售子系统中，会牵扯到客户、销售人员、商务人员、财务人员、分销伙伴以及决策人员等多种角色的相互配合和制约。一个小的环节出现问题，都会关系到整个订单的成败。由此可见，加强信息沟通，可减少一些不必要的问题出现，防止各部门之间工作的分裂和孤立，从而使企业系统内部各子系统之间产生很好的协同作用，推动企业系统顺畅运行。

2.信息沟通可促使企业系统与其外部环境系统实现协同作用

对企业系统而言，其中包含着一些子系统，同时作为一个子系统，又与其外的环境系统发生着物质、能量和信息的交流。因此，企业系统要实现协调运作或顺畅运行，必须要把自身与其外部环境系统协同起来。而要实现这种协同，有效的信息沟通是其重要手段。如企业系统为了实现企业的发展并服务于社会，需要处理好企业与企业、企业与社会、企业与政府、企业与公众以及企业与媒体等方面的关系。而要处理好这些关系，使这些系统之间像齿轮一样环环相扣地衔接起来，其连接的渠道就是信息沟通。如果缺乏有效的信息沟通，它们就好像一些分散的、游离的个体，往往会因单方面的失误而造成整个企业系统的不协调。如战略联盟的成员企业之间，由于在管理方法及组织制度、企业文化、价值取向等方面存在差异，在具体的运作过程之中容易造成误解和冲突，从而使组织协调的难度增大，组织机构效率低下。^[8]在这种情况下，有效的信息沟通就显得非常重要，信息沟通程度如何直接决定了战略联盟(典型的协同行为)的持续。特别是随着互联网的发展，虚拟企业的出现完全打破了传统企业的边界，有效的信息沟通成为企业间协作的基础和关键，作用越来越明显。由此可见，有效的信息沟通是实现企业系统与其外部环境系统协同的基础，它与企业系统实现协同行为是相辅相成，不可分割的。

(二)信息沟通方法

既然信息沟通在协同过程中如此重要，因此，研究信息沟通的方法对更好地实现协同作用具有重要的作用。信息沟通的方法主要体现在以下几个方面:

1.提高信任度

不论是企业内的协同还是企业外的协同，有效的信息沟通是进行协同的前提。而要进行有效的信息沟通，相互信任非常重要。那些在理论上看起来具有很好的协同机会和协同价值的协同，如果在企业系统内外缺乏信任，往往很难实现。因此，在进行管理协同的过程中，要让企业员工或管理者参与到其中，营造相互信任的氛围。对企业内部来说，信任有助于在管理协同目标一致的情况下整合企业系统内部各子系统或要素，使系统发挥整体功能效应;对企业外部而言，相互信任有助于协同双方实现资源共享、增强理解、定制信息系统或投入人力资源以便更好地弥补各自的不足，增强双方的能力。^[9]

2.运用恰当的沟通方式

实现管理协同需要有效的沟通，但有效的沟通是建立在沟通双方相互了解和理解的基础之上的，因此，了解和理解沟通对象对达到有效沟通非常重要。而对沟通对象的了解和理解离不开恰当的沟通方式。在管理协同过程中，应提倡“双向沟通”的方式，因为“双向沟通”具有反馈信息的功能，^[10]它能在企业系统内外产生互动性的信息交流与沟通，避免由于沟通断层所造成的协同不到位，进而形成各方面循环的沟通通路，使沟通双方了解协同对象的相关信息而进行良好的协同。

3.优化信息沟通的内容

信息沟通的内容是有效沟通得以成功实现的关键。不论何种形式的信息沟通方式，如果信息沟通内容不明确或不清晰，不易被沟通方理解或接受，就不可能作出一种适当的协同行为。如在企业系统内部各子系统协同运作过程中，如果一个系统向另一个系统传递的沟通信息让接收系统不能清晰理解或接受，就有可能造成协同沟通信息失真，从而影响到企业系统内部各子系统之间的协同行为。因此，在管理协同过程中，传递优化的信息沟通内容至关重要。

4.构建信息沟通平台

为使管理协同过程中的信息沟通成为有效的信息沟通，有必要构建信息沟通平台。信息沟通平台可从企业文化、企业系统内部以及企业系统外部三个方面构建。首先，从企业文化角度构建信息沟通平台，主要通过塑造良好的企业文化和团队精神，确立“站在协同方角度解决问题”的价值观，产生和谐的人际关系，整合企业系统内各子系统的共同利益，使它们都有共同的目标和方向，并使这种共同的目标和方向转化为企业员工的自觉行动;其次，从企业系统内部着手构建信息沟通平台，如在企业系统内部各子系统之间，通过管理会议、企业内部沟通网、随处沟通等途径来实现信息沟通，实现企业系统整体协同;最后，从企业系统外部出发构建信息沟通的平台，主要利用现代信息技术，通过网络发布相关信息，寻求与企业外诸如供应商、顾客等系统的协同，从而加强企业系统与外部之间的动态衔接，促使协同行为发生。

四、要素整合

(一)要素整合的含义

对整合的认识是界定要素整合的基础和前提。什么是整合，目前国内外学者都在使用这一概念，但对其界定的较少。汉语原来没有整合这个词，起初它是根据英语的两个联合名词“Reconstruction and Integration”翻译过来的，本意包含“重构”、“重建”和“统一”、“一体化”两层含义，即所谓整合就是指对事物的结构进行重构并形成新的一体化过程。哈佛大学商学院迈克尔·波特教授认为，所谓“整合，即是策略，不只是一连串的活动;真正的策略是一连串的互动式活动”。^[11]芮明杰教授认为:“所谓整合，就是将组织中各个人、各部门的活动综合并协调一致的过程。”^[12]他是从组织角度对整合界定的。基于国内外学者对整合的界定和认识，我们认为在管理协同过程中，要素整合是指企业系统在协同机会识别、要素协同价值预先评价和信息沟通的基础上，通过综合、联系、沟通、交叉、渗透和关联等方式，为实现管理协同目标而把不同要素、部分结合为一个统一、协调的有机整体，进而提高整个企业系统的一体化程度的过程。要素整合的本质就是一个协同作用，对企业系统而言，就是如何整合有利于实现企业系统目标所需的各种分散资源，使它们充分配合工作，来完成共同的目标。

(二)要素整合的方法

要素整合的方式从范围上划分，可分为企业系统内的要素整合和企业系统与其外部环境之间的要素整合两种方式。

1.企业系统内的要素整合

在前面的章节中我们已经阐述了环境是企业系统实施变革的重要变量，企业系统在实施管理协同的过程中，要不断地对其内部要素进行调整和变革。企业系统内的要素整合包括很多层面，如研发、采购、生产、营销、服务等各业务系统之间的衔接和配合，以及资金、产品、技术、人力资源等要素之间的配置等等。要素整合的实质是围绕企业系统目标最大化地挖掘企业系统各子系统或要素的优势，弥补不足，消除企业系统内各部门之间、各业务环节之间由于目标冲突而出现的离散现象，优化资源和业务的有效配置，促使企业系统顺畅运转，提高企业系统的运营效率和竞争优势，使企业系统由于优势互补而产生整体功能效应，最终实现我们所期望的发展水平。

2.企业系统与其外部环境之间的要素整合

是指企业间由于业务建立经济或其他联盟关系所进行的整合，如“横向一体化”(Horizontal Integration)和“纵向一体化”(Vertical Integration)所带来的整合，以及兼并重组所带来的整合。企业间要素整合则要把目标集聚于新产品、新市场和新行业，通过对各个成员企业技术、管理、资金、信息、市场、人才等资源的重新组合，形成新的、更强大的协同优势，创造最高的价值。企业间的要素整合对于提高企业外部战略成功实施具有重要的意义。但由于企业间在运作模式、文化、能力等方面存在差异，企业系统要实现与其外部环境系统之间的协同，原有的组织文化及习惯，模式和能力体系所形成的均衡将被打破。因此，在实现一体化过程中必然要对文化、战略、业务体系和财务等方面进行协同，以建立新的文化、新的运作模式和新的能力体系。很多合作、兼并以及虚拟的企业之所以不成功，重要的原因之一是没有进行有效的要素整合。^[13]

(三)要素整合的原则

1.一致性原则

整合的对象之间、每一个整合对象的内部各要素之间，尽管内容和性质各不相同，但整合要建立在一致性原则的基础上。所谓一致性，是由管理协同的目的性决定的。管理协同的根本目标是通过实施有效的管理实现管理协同效应。如果不一致，就很难实现成功的整合，管理的每一个方面仍会继续固守自己的阵地，管理协同效应也难以实现。

2.系统性原则

企业系统是一个具有内在联系的有机系统，因此在要素整合过程中应作系统思考，不能只从局部考虑问题。如企业系统对自身战略重新调整后，需要对组织结构、业务机构、人力资源结构、绩效管理体系，甚至销售渠道管理体系等多方面进行调整，以使管理系统与业务系统适应新的战略。很多企业的失败，就是在整合过程中缺乏系统思考。

3.创新性原则

要素整合本质上是企业系统变革或创新的过程。因此，在整合过程中要始终坚持创新原则。如果整合没有带来管理和业务及组织创新的突破，那么整合就不能算作成功，甚至是失败。因为如果没有带来创新，在整合过程中已投入的整合资源会在整合过程中产生成本，就会减少企业系统的收益。可以说，整合不能够带来企业系统运作机制和运行结构上的变化，就是不成功的整合。

4.过程性原则

要素整合是一系列动态的过程，企业系统通过一次整合就能实现全部目标的想法是不现实的。此外，要素整合的过程性就表现在一系列计划、组织、实施和反馈控制的过程中。因此，要素整合强调过程性。

总之，要素整合可以使协同要素更好地进行协同，突破影响和限制企业系统发展的瓶颈，实现企业系统的有关价值增值活动和系统整体功能效应，并使协同要素发挥最佳作用，使企业系统在不稳定状态下产生主宰系统发展的序参量。

［案例5］^[14]万向集团是在20世纪60年代末由浙江萧山的鲁冠球创建，这个昔日只是一个生产农业机械的小作坊，现在已经发展成为中国第一个为美国通用汽车公司提供零部件的OEM，是国家120家试点企业集团和520户重点企业之一。万向集团现拥有员工3.18万人，2004年销售达到208.57亿元，在中国民营企业竞争力排行第7位，在全国企业500强中，列第122位。万向集团作为中国最大的汽车零部件制造企业，现有专业制造企业32家，在国内有4平方公里的制造基地，拥有国家级技术中心、国家级实验室、博士后科研工作站。万向主导产品国内占有率达65%以上，在海外8个国家分别设立了31家公司，产品进入了美国通用、福特等国际级大汽车公司的生产线，覆盖世界60多个国家和地区。万向之所以能取得今天骄人的成绩，与其“资源整合”的战略密切相关。鲁冠球和他的万向集团在资源整合方面有独到之处，主要体现在三个方面:

首先，在资源方面采取外延型整合方式，把万向与其外部联系起来。鲁冠球认为，企业的发展，一定意义上取决于对资源的合理利用水平和优化配置的程度。1992年万向把人员派往美国，使其真正感受到了与国际市场的差距。如美国一家同行企业只有250人，年生产400万套万向节。而当时的万向，有近千名员工，年生产只有80多万套。对照美国企业，万向采取了以高起点投入，引进高精尖设备，培育高素质人才，制造高档次产品，提升企业整体素质。按鲁冠球的观点，“凡事能够亲身经历，固然是一种积累，但是，别人的经验更是一种资源，善于学习便是一种财富。”通过与通用、德尔福的配套合作，迫使万向不断改进工作，不断提高水平。1994年，万向美国公司成立，使万向充分利用国内的资源优势，融合美国本土化运作。公司实施了以“股权换市场”，以“设备换市场”，以“让利换市场”，以“无形资产收购”等资本经营与发展实业相结合的运作技巧，先后收购了QAI公司的股份、舍勒公司、UAI公司、GBC公司、洛克福特公司等，在美国、英国、德国、加拿大等7个国家建立了18家公司，开创了中国民营企业收购海外上市公司的先河。走出去的战略不仅扩大了万向的国际市场份额，更为其整合国际市场及利用国际资源打开了通道。

其次，在经营方面实行“思考全球化，行动本土化”的整合经营战略。鲁冠球认为，全球化既是一体化，又是一体化和本土化的矛盾统一体。一方面，全球化正在冲破传统的民族和国家的壁垒，越来越多地接纳和遵守国际性的标准及规范;另一方面，各国又都在努力将国际标准与本国的传统相结合，使国际标准本土化。万向倡导的本土化包括管理本土化、市场营销本土化及资本运作本土化。如在管理本土化方面，万向集团在海外的公司，全部按照国际通用的标准进行管理。公司财务账目、法律事务等，都由当地会计师事务所、律师事务所来承担，以求得到客户的信任，用最短的时间进入角色。万向国内的生产企业和海外公司，分别作为制造商和经销商，于1998年初通过了国际汽车行业最高标准QS9000体系认证。另外，万向在资本运作上也实行本土化，鲁冠球认为，“企业经营管理成功与否，银行和股东的承认是判断标准。”万向海外公司的经营效益和发展速度，很快引起了当地银行的注意，如万向美国公司与花旗、美林等世界著名金融机构建立了长期合作关系。这些银行不仅在资金上支持，受信额度从500万美元，增加到8000万美元，而且还主动为企业出谋划策。目前，当地银行对万向美国公司的投入，是母公司投入的2倍以上。万向美国公司还准备上市，争取真正实现公司资本运作的本土化。2003年，万向美国公司创建了“万向制造基金”，邀请当地一批政界、商界的知名人士为股东，首次融资达3000万美元。

再次，在人才方面采取以“以海外公司为平台，内外人才一体化”的整合战略。2001年10月起，国家实施允许外资进入国内人才市场的开放政策。鲁冠球认为人才“国内竞争国际化，国际竞争国内化”的日子已经来临，如果国内企业不采取“内外人才一体化”的国际化的战略，不仅新的人才招聘不到，而且现有的人才也面临跳槽的危险。万向的人才国际化战略以海外公司为平台，逐步向国内辐射。海外公司从本土入手，通过当地的银行、律师事务所、会计师事务所、媒体等多种渠道，聘用不同国籍，具有国际文化背景的各类优秀人才。例如，万向美国公司成立初期，很多人建议从国内派“子弟兵”出去。万向经过分析认为，虽然派“子弟兵”出去直接成本不高，但间接成本较高，尤其是机会成本更高。因为国内“子弟兵”还要过语言关，要过法律关，要过生活关，还要熟悉环境、结交朋友等，要一两年以后才能独立工作，消耗了时间，更主要的是可能错过很多机会。万向选择了国内派人，本土化招人。万向近30多家美国公司近1000名员工，国内派出的只有6人，其余人员都在美国当地招聘，且所有员工的薪酬按当地标准支付。以海外公司为依托，内外一体化的人才整合战略，为人才创造了国际化的流动空间。另外，万向为实施内外一体化的人才整合战略，还从国内公司大批地派人出国，进行工作培训，为集团培养了大批适合国际化战略的标准人才。

所以，我们从万向集团的“资源整合”的案例中可以看出，万向集团的整合之所以成功，在很大程度上来自于鲁冠球在整合过程中的系统性思考以及独特的创新性，这样的案例在今天经济蓬勃发展的中国还有很多，通过分析我们都可以从中发现他们成功的秘密。

五、序参量选择与管理

要素整合的目的使企业系统在不稳定状态或临界状态下产生主宰或支配企业系统发展的序参量，进而使企业系统向有序、稳定的方向发展，实现协同效应。但企业系统在临界点附近时往往不只是存在着一个序参量，而是有着多个序参量，其中每个序参量都对应着一种潜在的新的有序结构，这就造成了系统在突变分叉点上面临着多条分叉，最后哪几个以至最终哪一个序参量在竞争中取胜，它就成为支配企业系统发展的序参量，就代表整个企业系统发展变化的方向，就会在系统的内部涨落或外在随即涨落中被放大成为支配企业系统发展的新的结构主体。企业系统的序参量一旦形成，就会扮演两种功能，一方面支配其他子系统运动，另一方面它又为子系统所支持，从而使企业系统产生自组织行为。因此，在企业系统的临界点或突变分叉点上，选择我们所期望的序参量并对其施加一定的管理手段或方法，使其在涨落和非线性的相互作用下形成关联放大效应，实现企业系统的整体功能倍增效应，但这里又关系到序参量的选择和管理问题。

(一)序参量的选择

究竟主导企业系统演化发展，指导企业系统各子系统关联运动、走向有序的序参量是什么?国内外学者提出了许多不同的观点。从目前我们收集的资料来看，比较有代表性的观点可归纳，如表7－2所示:^[15]

表7－2

续表

除上述归纳整理的主要代表性观点之外，还有学者提出了另外一些观点。如有学者认为企业规模是企业系统有序发展的序参量，因为企业规模主宰了整个企业系统的变化，推动企业由弱到强、由小到大不断发展;有学者认为企业文化是序参量，因为企业文化的核心是企业价值观，企业价值观能统一企业员工的行为，具有强大的凝聚力和整合力，它通过影响企业员工的心理和行为，进而影响企业有形资产和无形资产的有效利用和整体协作，最终影响企业的生产、经营和管理效率;还有学者认为企业的产品、机器的技术含量、员工操作的熟练程度以及个别工序的生产能力等是企业系统的序参量。

从这些观点可以看出，究竟什么是企业系统的序参量，答案五花八门，一时难以辨析。但在企业系统的演化发展中的确存在一个序参量，到底是什么呢?我们认为，这里存在序参量选择的问题。对企业系统序参量选择要依据序参量的特征进行，具体包括三个方面:

(1)企业系统的序参量首先是宏观参量，它是在各子系统的相互作用中产生的宏观整体行为，而不是个别要素或子系统所体现出的行为。因此，仅把企业系统的单个要素或参量当成企业系统的序参量是一种错误的认识。

(2)企业系统的序参量是各子系统集体运动的产物，是合作效应的表征和度量，即序参量的形成不是外部作用强加于系统，而是来源于系统的内部。

(3)序参量能支配企业系统内各子系统的行为，主宰企业系统整体演化的过程。

通过这三大特征，可以初步认识企业系统的序参量。但在具体的企业管理活动中，由于企业性质的差异，管理序参量并不相同。对管理者来说，就要善于审时度势，在系统临界状态时选择我们所期望的对企业系统演化发展起支配作用的序参量，并通过施加管理强化使其促使企业系统向我们所期望的方向发展。例如，对于一个处于临界点状态的企业系统而言，可能会出现效率、规模或产能等序参量，但在资源有限或资金不足的情况下，追加资本或资源实现规模经济是很困难的，这时可选择效率作为序参量，使其在现有资源状况下主导整个企业系统有序、稳定的发展。

(二)序参量的管理

序参量的选择明确了企业系统的演化发展方向，但企业系统是否如我们所期望的那样演化发展，还取决于选择的序参量是否能在系统的临界点附近，经过竞争“脱颖而出”而真正成为主宰或支配企业系统发展的序参量。我们认为，通过对所选择的序参量施加管理，可以影响它向我们期望的方向发展。对序参量的管理要把握以下两点:

(1)在企业系统处于临界点附近时要创造好条件。当企业系统处于临界点状态时，要积极创造各种条件，通过开放和改革等，强化或突出选择的序参量，有意识地促使企业系统向我们所期望的某一方向发生涨落。

(2)在企业系统处于临界点附近要注意控制。当企业系统处于临界点时，要善于把握时机，因势利导，及时控制参量的变化，使企业系统通过涨落向我们期望的目标跃进，朝着机制完善的方向发展。在实现这一跃进后，要做好后续工作，继续强化序参量使其产生自组织效应，使企业系统达到新的稳定有序。

六、结果反馈

在序参量的支配作用下，企业系统将会从处于变革阶段的无序走向一种新的有序，产生了新的时间、空间和功能结构，进而使企业系统实现整体功能效应。这种整体功能效应就是管理协同达到的一种结果。但这种结果是否就是管理协同所追求的协同效应，还必须通过反馈，把企业系统达到的结果与管理协同目标相比较而得出结论。如果管理协同达到的结果和管理协同目标相一致，或在效果上非常接近，则说明实现了协同效应。如果管理协同达到的结果和管理协同目标不一致，则说明没有实现管理协同效应，需要对协同机会的识别、协同预先价值评估、交流沟通以及要素的整合和配置等运作环节给予重新考虑，并通过走持续不断、循环发展的道路，产生出新的支配系统发展的序参量，最终实现管理协同效应。

【注释】

[1]转引自齐振宏:《管理变革之道——核心竞争力导向的企业变革》，清华大学出版社，2004年版，第1页。

[2]齐振宏:《管理变革之道——核心竞争力导向的企业变革》，清华大学出版社，2004年版，第1～2页。

[3]《世纪联盟——知识经济浪潮中的微软和英特尔》，中央编译出版社，1998年版。

[4]孙自力:《企业协同研究》(2003年上海交通大学硕士学位论文)，来源:中国学位论文全文数据库。

[5]孙自力:《企业协同研究》，2003年(上海交通大学硕士学位论文)，来源:中国学位论文全文数据库。

[6]案例来源:《DVD谈判取得重大进展国内企业与6C联盟签约》，http://business.sohu.com/。

[7]弋亚群、刘益、李垣:《组织资源的协同机制及其效应分析》，《经济管理》，2003年第16期，第14页。

[8]姚世刚:《经济全球化对我国企业竞争方式的影响及对策》，《经济师》，2004年第10期，第286页。

[9]张忠元、向洪:《协作资本》，中国时代经济出版社，2002年版，第27页。

[10]周三多:《管理学——原理与方法》(第三版)，复旦大学出版社，1999年版，第434页。

[11]Micheal E. Porter's Lecture，Innovation Theory，June 2003 in Taiwan.

[12]芮明杰:《管理学》，上海人民出版社，1999年版，第148页。

[13]李显君:《管理之本:结构与整合》，中国经济出版社，2004年版，第194～215页。

[14]资料来源: http://www.51mgt.com。

[15]资料来源:主要参考刘建波、李柏州《企业进化系统的序参量探讨》(《中国科技论坛》，2005年第4期，第85～87页)一文中总结的部分观点。