企业系统目标的确定

第六章　管理协同形成机制

管理协同的形成不是一个自然选择的过程，而是管理主体对企业系统自身发展状况以及所处环境变化等多角度的认识下，为保证企业系统顺畅运转而进行的有目的的行为过程。这种行为过程旨在解释企业系统为什么要进行管理协同。本章主要通过探讨企业系统目标与管理协同目标之间的关系、企业系统运行状况分析、企业系统现实水平与理想水平之间的差距评估，寻求缩短差距的解决方法，进而说明管理协同的形成(动因)。

一、企业系统目标的确定

系统理论告诉我们，系统目标是指系统所希望达到的结果或完成的任务，目标对系统的发展起着决定性作用。系统的目标一旦确定，系统就将朝着目标方向不断发展。在控制论中，所有反馈控制系统均根据其系统给定值与反馈信号值之间的偏离值，在规定的范围内随时进行修正，使系统最终保持或逼近这个给定值。系统的目标，就相当于控制论中的这个给定值。

在实际工作中，人们往往对确定目标的重要意义认识不足，使许多工作处于一定的盲目状态，结果总是不能实现预期的系统目标。系统分析的任务之一就是要使人们在应用系统方法之前，认清确定目标在系统中的重要作用，从而能使其较好地达到预期结果。^[1]对企业系统而言，搞清其目标是什么是决定企业系统行为的关键。根据系统论对系统目标的研究:任何一个系统都有其目标，即保持系统向有序、稳定的方向发展，实现整体功能效应最佳。系统论对系统目标的界定具有普适性意义，所以，从宏观层面上来看，企业系统的目标也是如此，即保持企业系统顺畅运转，向有序化、稳定化的方向发展，最终实现整体功能效应。这是企业系统的终极目标或高层次意义上的目标。但对一个具体的企业来说，这一解释比较抽象和模糊，可操作性较差。因此，进一步探讨企业系统目标对我们实施管理有着重要作用。著名管理学家德鲁克对企业系统目标是什么进行了研究，他认为“企业系统目标必须从‘我们的企业是什么，它应该是什么’引导出来，它不是一种抽象，而是行动的承诺，是一种衡量工作成绩的标准”。^[2]由此可见，企业系统目标是一个体系，它不仅体现在宏观层面上，还需具体化。但长期以来，人们仅仅盲目地把利润作为企业系统追求的唯一目标，虽然利润是企业系统生存的先决条件，但一味追求利润由于其短期行为而对维持一个有机的企业系统是远远不够的，并且长远地追求利润最大化被证明是企业系统获取更高性能的障碍，会导致企业系统运行方向上的错误。特别是在复杂多变的经济环境中，依靠利润最大化思想这种近视观点进行管理的企业系统很容易成为牺牲者。^[3]所以，传统上对企业系统的目标认识在面对越来越复杂的环境时显得已经过时。

我们把企业系统的上述宏观目标看做企业系统的总目标，这个总目标下具有多个层次，如运作层次目标、战略层次目标和规范层次目标。在此基础上，依据一些具体化的指标，诸如企业竞争能力、总体规模、技术能力、生产能力、市场份额、收入和盈利的增长率、投资回报率、企业形象以及股票价格等来反映企业系统目标。但是，这些指标实现程度如何又来自于企业系统各子系统或要素以及企业系统与外部环境系统的协同作用。这种协同作用具有层次性，首先体现在单个子系统内部的协调与一致性上，其次体现在各子系统或要素的协调与一致性以及企业系统与外部环境的适应性上。因此，对这种协同作用进行有效管理是实现企业系统目标的关键。管理协同目标就是通过对这种协同规律进行有效管理进而实现企业系统的目标。管理协同目标与企业系统目标具有一致性。

二、企业系统运行状况分析

企业系统目标和管理协同目标在本质上都是追求实现系统的有序、稳定和整体功能效应的最佳。但能否实现这一效应，还需分析企业系统的运行状况，因为企业系统本身的运行状况决定着企业系统目标的实现程度。对企业系统运行状况的考察，可以将其划分为两类，即企业系统运转顺畅和运转不畅。系统运转顺畅是指企业系统本身处在很好的协同或运行状态中，企业系统内部各子系统或要素相互协调、配合，共同发挥作用，系统保持有序、稳定的发展。而系统运转不畅是指企业系统在运转过程中由于系统内部各子系统或要素之间缺乏协调性或者企业系统与环境不能保持协调，导致整个系统不能顺畅运行的状态。在这两类系统状态中，前者是我们期望企业实现的状态，而后者才是我们研究和探讨的重点。对后者的研究要把重点放在分析系统内部各子系统或要素为什么不能进行很好的协调与配合这一问题上。对企业系统而言，虽然系统内部各子系统或要素之间缺乏协调合作是导致系统运转不畅的直接原因，但这种原因还只是一种表层原因，真正的深层原因还需研究系统内部各子系统或要素之间为什么缺乏协调合作。只有探讨清楚这些问题，才能理解企业系统会出现运转不畅的原因，为实施管理协同搭建平台。

系统论对系统的要素、结构、功能和环境等基本概念以及它们之间关系的研究，为我们分析企业系统运行状况提供了重要的理论基础。系统运行与系统要素、结构、功能和环境之间的关系，如图6－1所示。

可以看出，结构的变化直接对应着系统的运行。尽管结构是由要素组成的，但要素本身的变化并不能直接改变系统的运行，只有当要素的变化引起要素重组，并导致结构变化时，系统的运行状况才会发生根本性的变化。但在系统运行过程中，结构是相对稳定的，而由结构决定的功能则相对活跃。功能变化是结构变化的前提，因为功能的实现必须通过与环境的作用，而环境是不断变化的，环境的变化首先影响的是系统的功能。而功能变化至一定程度必然导致系统结构的变化，进而又影响到系统的运行状况。根据这一逻辑，在分析企业系统的运行状况，特别是分析企业系统不能顺畅运转的状态时，主要从企业系统环境分析、要素分析两个方面进行考察。

图6－1　系统运行与系统要素、结构、功能和环境之间的关系

(一)企业系统环境分析

企业系统与环境变化之间的适应性是决定企业系统是否稳定发展的关键原因。环境作为企业系统生存和发展的土壤，无时无刻不影响着企业系统的运行状况。企业系统运行只有与环境变化要求相适应时，企业系统才能产生稳定，并获得发展。反之，企业系统就会出现不稳定。

企业系统环境一般分为宏观环境和微观环境两个方面，宏观环境影响着微观环境。宏观环境是由一些大范围的社会约束力量所构成，包括政治法律环境(政治体制、法律法规等)、技术环境(技术变革的速度、新技术构想、产品寿命周期等)、经济环境(经济增长、货币与财政政策、利率、汇率、消费、投资、就业等)、社会、文化与自然环境(人口、地理分布、教育、职业和商业观念、生活方式、社会价值、自然资源、生态保护等)。^[4]

企业系统对宏观环境的分析不仅要考虑上述方面的主要影响因素，而且要对这些影响因素的复杂程度和变化速度进行分析，即环境不确定性分析。环境的不确定性对企业系统的运行产生直接影响，因为企业系统要从环境中获取信息与资源。分析企业系统的环境不确定性可以从环境的复杂性和稳定性两个维度进行考察。环境的复杂性是指与企业系统经营有关的外部要素的数量和企业系统所拥有的与这些要素有关的知识广度，如电信运营商面临的客户市场就要比家电类生产企业所面临的单一市场环境要复杂得多。环境的稳定性是指环境因素变动的程度大小或外部环境变化的速度，如企业系统的经营因素会时常发生变化，竞争对手对市场行为采取的针对性或对抗性的行为，就会导致企业系统环境的不稳定，进而影响到企业系统的运行。如今，企业系统越来越远离稳定的环境，正变得越来越不确定，在不稳定中追求动态的稳定是企业系统的目标。通过这两个维度，就可以形成一个评估环境不稳定性的框架，图6－2分别探讨了两个维度组成的四种环境状况。

第一种:简单与稳定环境。环境不确定性程度很低，企业系统对环境容易把握，对企业系统的运行影响较小。

图6－2　评估环境不确定性的框架图

第二种:复杂与稳定环境。不确定性有所增加，对企业系统的运行带来影响，但因素变化不大，较为容易预测。

第三种:简单与不稳定环境。不确定性进一步增加，尽管外部环境影响因素较少，但难以预测，影响企业系统的运行。

第四种:复杂与不稳定环境。不确定性程度最高，企业系统面临众多的外部因素，且变化频繁，严重影响企业系统的运行。

环境的高度不确定性，极大地影响着企业系统的运行状况。所以企业管理者必须因势利导，积极关注企业系统的运行状况，努力来适应环境，力图最大限度地克服或减少环境不确定性对企业系统运行所造成的影响。

企业系统的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面。产业寿命周期、产业结构分析、市场结构与竞争、市场的需求状况等分析方法是微观环境分析的重要内容。其中，市场结构与竞争、市场需求是从经济学分析出发来加深对微观环境的理解与认识。在企业系统的微观环境分析中，产业生命周期可以反映出产业发展的整体状况，并且衡量企业系统在产业大系统中的竞争地位;产业结构分析或五力模型分析就是通过对潜在进入者(如新进入一个行业会受到进入行业壁垒的限制，如果进入决策错误，将会影响企业系统的稳定性)、替代品(如对顾客来说，替代产品的使用价值或功能相同，在使用过程中就可以互相替代，生产这些产品的企业之间就可能形成激烈的竞争，进而影响到企业的销售水平、市场占有率和产品的获利能力)、购买者(顾客的数量、类型的变化，以及顾客口味、需求变化，决定着企业的市场潜力，影响企业产品结构和产品创新取向，以及企业系统的发展边界)、供应商(企业系统都需要从外部取得原料、零件、能源、设备、资金及劳工等资源来生产产品)和现有竞争者(行业内的竞争者数量、所拥有的规模、资金、技术力量等因素可以影响单个企业系统的利润水平，那些具有较强实力的企业具有较强的竞争强度，对弱势企业的威胁很大，影响到弱势企业的生存发展)的分析来确定企业系统的竞争地位，从而把握企业系统的运行;市场结构与竞争主要通过对完全竞争、垄断、寡头、完全垄断四类市场的分析，了解市场中其他企业系统的竞争情况，以及对自身运行的影响。上述这些方面都会影响到企业系统的运行状况。

(二)企业系统要素分析

一般而言，企业系统的要素无非是指人、财、物、技术、信息等几方面。对企业系统要素进行分析的目的就是确认企业系统是否在环境影响下拥有维持自身生存发展的要素，以及拥有的要素是否合理配置发挥出最佳效应。这几大要素可称为企业系统的资源，其中对人力资源进行分析时需要调查和研究相关问题，如不同技能的人员数量、类型、素质、使用情况以及人力资源的适应性等;对财务资源的分析需要分析资金的获得、现金管理、对债权人和债务人的控制、与货币供应者(股东或银行)的关系等情况;对物质资源的分析(主要指实物资源)需要分析厂房、机器设备、办公空间的情况，以及这些资源的寿命、状态、能力和位置等;技术和信息划分到无形资产中去分析，主要包括专利、专利技术、研究与开发工作预期的突破及其数量，以及有关竞争对手的信息的质量和数量、市场份额、产品系列的优势等。它们作为企业系统的最终输出——产品或服务的初始资源条件，对企业系统的运行产生影响。但是，企业系统要素对企业系统的影响是通过要素重组以相互联结的方式实现，即形成一定的结构，进而确定企业系统内部的权力关系、信息沟通方式、产品和服务的配置联结，以及企业系统内部各个部门、各个层次之间的协调程度，最终以功能的方式体现出来。这种功能反映的是企业系统要素由于排列组合产生的效能总体。但企业系统这种总体效能只有与环境相互联系和作用才能体现出来。

因此，在分析企业系统运行状况时，要把环境、要素、结构和功能联系起来考虑。企业系统的环境总是处在不断的变化中，由于企业系统是一种开放系统，外部环境的变化必将促使企业系统的结构调整，结构调整必然会涉及要素重组，企业系统运行状况将受到影响，在没有采取及时的应对措施时将使企业系统运转不畅。

三、现实水平与期望水平之间的差距评估

在对企业系统运行状况进行分析的基础上，为进一步探析企业系统运行状况对管理协同目标或企业系统目标实现的影响，还需研究企业系统在某个时间点的环境条件下(包括企业系统的整个外部环境、行业环境、企业的内部环境影响)以及所拥有的资源和能力(包括资金、原材料、产品、人力资源、技术、研发、生产、营销、服务等)等条件下两种运行状态所达到的发展水平之间的差距。在这里，我们姑且把企业系统在运转不畅状态下企业系统所达到的实际发展水平称为现实发展水平，而把企业系统在运转顺畅状态下所达到的发展水平称为期望发展水平，它实质强调企业系统内部各子系统相互协调、配合，充分发挥各自的功能效应从而实现系统的整体最佳效应。这种整体最佳效应就是企业系统在该条件下应该达到的发展水平。这是管理协同所追求的目标，也是企业系统的目标。对企业系统现实发展水平与期望发展水平进行差距评估，其实质是指管理主体在进行管理协同之前，对管理协同目标所应达到的效果和系统所处环境及目前状况比较、权衡二者之间差距而采取的行为方式。评估企业系统现实发展水平与期望发展水平之间的差距，其意义在于通过差距评估，可以找出企业系统从运转不畅状态转向运转顺畅状态的空间大小。

(一)差距评估的方法

如何对企业系统现实发展水平与理想发展水平之间的差距进行评估，方法的选择至关重要。由于考虑到这里所指的企业系统是一般系统而不是具体系统，我们对其研究只做方法论意义上的探讨，目的是提供一种思维方式，在现实管理活动中指导企业系统如何根据系统内部各要素功能发挥或属性差异等多方面的综合，评估企业系统现实发展水平与期望发展水平之间的差距。我们采用坐标分析方法，通过引入企业系统现实发展水平曲线与期望发展水平曲线这两条曲线加以详细分析与研究。具体如图6－3所示:

图6－3　差距评估模型

在图6－3中，以时间为横轴(由于企业系统的环境、所拥有的资源水平或能力是随着时间变化而变化，故横轴也表示环境变化或资源水平或能力变化)，企业发展水平为纵轴构成的坐标中有两条随机曲线，其中0A代表企业系统期望发展水平曲线，0B代表企业系统现实发展水平曲线。0A曲线表明企业系统处于顺畅运行状态中，这种发展水平既是企业系统的目标，也是管理协同的目标。企业系统只有向0A曲线接近达到一致，企业系统内部各子系统或要素才表明是协调发展的，系统才能稳定并获得发展。而0B曲线则表明企业系统处于运行不畅的状态，处于0B曲线水平的企业系统是不稳定的系统。

0A曲线和0B曲线是在一定连续时间范围之内，企业系统所达到的期望发展水平和现实发展水平的轨迹，为进一步解释这两种发展水平之间的差距，我们在横坐标上选择一个时间点t1来解释。在t1时间点，企业系统在现有环境或拥有资源的条件下应该达到0L1水平，即0A曲线上的A点，但企业系统实际达到的水平为0L0，即0B曲线上的B点，也就是说，在同一时点企业系统达到的实际发展水平(现实水平)与应该达到的发展水平(期望水平)是有差距的，即0L1减去0L0后的距离L0 L1 (L0 L1= BA)，这说明在t1时间的环境条件或资源水平下，企业系统没有达到应该要实现的发展水平。因此，此时的企业系统是不稳定的，系统内部各子系统之间缺乏有机的协调与配合。如果这时对企业系统不采取相应的措施和方法，就难以达到应该达到的L1水平，企业系统将最终因不能顺畅运转而衰败。但任何企业系统都追求兴盛或可持续发展，维持系统动态稳定，而要实现这些目标的关键在于促使企业系统内部各子系统协调配合以使整个系统顺畅运转，即把企业系统的发展水平从B点提升到A点，B点到A点之间的距离就是企业系统现实发展水平与理想发展水平之间的差距。这个差距也是企业系统需要进行协同的空间。

(二)差距评估结果的判定

坐标分析方法解释了如何评估企业系统现实发展水平与期望发展水平之间的差距，为认识企业系统运行状态对管理协同目标或企业系统目标实现的影响程度提供了一种分析范式。但是，企业系统现实发展水平与理想发展水平之间的差距究竟有多大?弄清这个问题至关重要，一方面可以使差距评估方法更具有可操作性，另一方面可以准确地判定差距的大小，有利于确定协同空间的大小。在此引入顺畅度概念加以说明，它是衡量企业系统运转顺畅程度的指标。这里，我们同样以图6－3中横坐标t1时间点为例，设企业系统运转的顺畅度为D，企业系统在t1时间点的期望发展水平为L1，但达到实际发展水平为L0，这样，企业系统运转的顺畅度可以用下列公式表达:

如果当企业系统在一定时点上所达到的实际发展水平和理想发展水平相同，顺畅度D值为0时，说明企业系统运行状况最佳，企业系统是稳定发展的;当顺畅度D值越大，说明企业系统的稳定性越差，运转不畅，需要采取必要的管理措施和方法加以改变。

根据企业系统顺畅度的大小，就可以判定企业系统现实发展水平与期望发展水平之间的差距。对管理者来说，寻求一定的管理方法和手段缩短这种差距，保证企业系统健康运行和稳定发展是首要的任务。从前面的分析中我们可以看出，造成差距的原因是企业系统运行不畅，具体说就是企业系统要素、环境以及结构功能之间的关系直接导致了系统功能的最佳发挥。提高系统要素质量、优化系统结构、改善系统环境是缩短差距必须解决的问题。但是，对问题的解决不是纯粹从某个方面进行，而是要把问题协同起来给予关注。基于这一考虑，我们选择管理协同作为有效的解决方法。另外，选择管理协同作为解决差距的有效方法，是由管理协同本身的特性所决定的。一是管理协同目标与企业系统目标具有一致性，其目标都是追求保持企业系统顺畅运转、稳定发展，实现系统整体最佳功能效应。二者之间的这种契合性为实施管理协同奠定了基础。二是虽然传统企业管理与企业系统目标也具有一致性，但管理协同无论在理论和思想，还是处理问题的方法以及对待问题的视角上与传统企业管理相比都有很大的不同之处，它更有利于企业系统目标的实现。

四、制约因素分析方法

(一)制约因素分析的基本思想

任何一个企业，都是由许多环环相扣的不同环节组成的系统。其中总有也只有极少数环节，在现有的条件下妨碍着企业经济效益的提高。这样的环节，就称之为制约因素或制约环节。^[5]如果制约环节的状况改善了，则整个企业的经济效益和市场竞争地位都会随之提高，也就更能够创造企业新的发展机会，获得整体的协同效应。

妨碍企业实现其根本目标的制约有内部制约和外部制约之分，还有软制约和硬制约之别。无论处于哪种因素制约之下，企业所有的生产经营活动，都要从提高企业经济效益和市场竞争地位的角度出发，紧紧围绕改善与突破当前的制约因素，创造出企业的整体效益。要实现企业的根本目标，前提条件之一就是在日常经营管理运作的层次上，盯住制约环节合理配置一切资源，不断提高当前及今后的经济效益。

只有及时准确识别影响企业发展的制约因素或瓶颈环节，才能围绕制约因素，采取种种措施突破制约，取得系统协同效果。所以，如何识别企业系统中的制约因素也是管理协同应用方法研究的重要部分。就企业发展的制约因素而言，理论上的系统分析模型往往由于与企业的现实管理基础有较大的差距，而难以在实际中发挥其应有的作用，或者由于数据的原因而不能得出有效的分析结果。因此，我们首先探讨识别影响管理协同的制约因素的一般方法，其中包括凭管理者经验分析判断的定性方法和一些简单定量方法，然后介绍矩阵模型方法。

(二)识别瓶颈环节的一般方法^[6]

研究表明，对大多数企业而言，利用企业管理人员的经验和直觉，往往能有效地找出瓶颈环节。当企业的其余环节普遍有较多富余能力时，尤其如此。在这种情况下，瓶颈环节的限制也常让企业领导较为关注，如生产领域，其在瓶颈环节前将有较多的在制品存货堆积;在经营过程中，如质量是其瓶颈，常常具有较多的产品质量投诉等。管理人员对于这种明显外在特征往往了如指掌。

在利用企业管理人员的经验和直觉识别瓶颈环节时，使用一些简便易行的因果逻辑思维模型很有帮助。除了我国企业界和管理学界比较熟悉的“五W”模型之外，20世纪80年代末在西方兴起的TP思维法也很值得借鉴。它特别注重把管理人员的直觉激发到可以相互交流和自由表达的层次上来。所谓直觉，实际上是管理人员将自我经验的积累以及对系统内外环境的感受等相互渗透融合之后，形成的浑然一体的知识形态。借助TP思维法利用管理人员的直觉得出的结果，虽然不可避免地存在某种模糊性和一定程度的不唯一性，但在许多场合下往往十分有用。

当仅仅凭管理人员的经验和直觉不能明确找出瓶颈环节时，可以借助鱼刺图等因素分析工具，以及成本效用模型等来识别瓶颈环节。

在那些具备较好管理基础的企业，如果有系统分析研究人员能够随时跟管理决策者对话沟通，则在识别瓶颈环节时，可以借助普遍常用而又证明行之有效的数学模型，如线性规划模型、网络流模型以及矩阵模型等，提供辅助分析结果。不过，当使用模型时:一方面，要根据边际分析的决策思想来确定目标函数中的利润贡献系数;另一方面，还要利用管理者的经验和直觉，切实注意对所用基础数据的准确性进行甄别和处理。

(三)企业要素或环节贡献率分析

1.资源贡献率

所谓要素贡献率分析就是在比较分析计划期内，各环节或要素资源单位投入产生的对系统整体贡献的比率，并绘制相应的资源贡献率分析图。具体做法是先按照分解的企业系统要素及分类，逐一评估或计算求出单位时间内系统要素或环节对企业的贡献大小，再评估计算出企业系统对各要素或环节的投入量的比值(即资源效率)，即:

根据用以上公式计算得出的要素或环节的贡献率，可以初步判断哪些要素或环节是企业系统的薄弱部分。还可以根据以上得出的资源效率作出直观明了的直方图——贡献率分析图。根据贡献率分析图，很容易看出每个环节的能力在哪些时候是有富余，哪些时候是不够用，从而确定瓶颈环节。

根据要素贡献率的高低来确定企业系统中的瓶颈环节，对于企业组织系统的各要素独立性较强、贡献结果易于划分计算的组织比较适用。当然，对于其他类型的企业组织要素，由于企业组织中的各环节相互关联，有许多贡献的计算也不容易确定，因此无法精确判断整个企业系统的均衡性。所以这里提出的资源效率判断瓶颈的办法也可看成是一种思路，同时，引入成本效用模型。把这两个方面结合起来，将不仅适用于短期决策过程的瓶颈环节识别，而且适用于长期决策过程的瓶颈环节识别。

2.资源利用率均衡模型

最初的成本效用模型是用来研究资源利用情况与其相对成本的关系的，并且只能用于确定型系统。我们的研究将成本效用模型作如下扩展，并将其用于随机型的企业系统:

式中: F——整个系统所有投资的贡献率期望值。

B——整个系统的均衡值: 0，表示完全均衡，系统富余能力最小，资源贡献率最高; 1，表示完全不均衡。Pj——资源制约j的相对投资成本(指在形成同一能

力的总投资中所占的比例)。

Uj——资源j的贡献率。

上述模型结合了制约因素管理的思想和帕累托法则的特点。一方面，根据制约因素管理的思想，强调抓住制约环节进行系统调控。另一方面，按照帕累托法则，注重系统中的重要组成要素的利用情况。通过分析系统中的整个系统资源贡献情况，我们可以获得不少有用信息。从而可以更好地确认系统中的瓶颈环节，分析解除瓶颈的难易程度。而且还有助于检测出计划执行过程中的差错及找出差错的原因。

根据模型的计算结果，可以作出如下分析:

(1)如果F值较大，B值较小，说明系统的投资利用情况较好，系统的均衡性也较好。这时，U值最大的资源就是系统中的关键资源或要素，它容易成为瓶颈。

(2)如果F值较大，B值较大，说明系统的投资贡献率情况较好，但系统的均衡性不好。这说明生产系统中的资源未充分发挥作用。根据制约因素管理的思想，这在一定程度上是正常的，因为非瓶颈环节的资源不可能完全有效利用。这时，U值大的资源是真正的瓶颈。

(3)如果F值较小，B值较小，说明系统的投资效用情况较差，尽管系统的均衡性较好。这时，U值大的环节是瓶颈。但是，解除这种瓶颈的代价较小。

(4)如果F值较小，B值较大，说明系统的投资效率情况较差，并且系统的均衡性也不好。这时，U值大的环节是真正的瓶颈。此外，生产系统可能还存在其他问题，具体情况如表6－1所示。

表6－1　投资贡献率模型结果分析

系统的组成要素(如人员、设备、技术等)的相对成本应与其贡献率成正比。事实上，依据直觉也不难看出:如果系统中相对成本很高的资源长期利用率很低，则系统中一定存在问题。

采用投资贡献模型来识别瓶颈，可以突出管理的重点与难点。比如，有两个航空公司都存在制约环节，甲公司的制约环节是飞行员不足或飞机不足，乙公司的制约环节是机上服务员不足或小推车不足，显然，这两种制约环节在管理上的重要程度和难易程度是很不一样的。

识别企业系统的制约因素环节还有许多其他的办法，如尹柳营在《制约因素管理导论》中提到的“识别生产系统瓶颈环节的矩阵方法”也是有借鉴作用的。企业系统瓶颈的识别，有助于看清企业发展的困难和存在的问题，对于进一步研究和制定企业的发展策略和方向具有指导作用，特别是当企业处于发展突破的临界点的时候，关键因素的突破有可能造就企业系统型的机会，形成新的企业状态，从而实现协同效应。

【注释】

[1]《系统目标与准则》，来源: http://www.bast. cn.net。

[2]转引自李令德等主编:《企业战略管理》，华东理工大学出版社，1998年版，第24页。

[3]王愚、达庆利:《一种类生物的企业系统模型》，《管理工程学报》，2002年第1期，第35页。

[4]［英］托马斯·加拉文、杰拉德·菲茨杰拉尔德、迈克·莫利:《企业分析》，生活·读书·新知三联书店，1997年版，第5页。

[5]尹柳营著:《制约因素管理导论》，湖北人民出版社，1999年版，第45页。

[6]尹柳营著:《制约因素管理导论》，湖北人民出版社，1999年版，第123～128页。