控制系统的类型

第一节　控制系统的类型

组织的控制可以广义地分为三大类:官僚控制、市场控制和团体控制⁽¹⁾。表14-1中总结了官僚、市场和小团体控制的主要特征。

表14-1　控制的特征

一、官僚控制

官僚控制(bureaucratic control)就是运用规则、法规、权威、层级、书面文件、标准和其他官僚主义机制来进行行为标准化和评估业绩。官僚规则和程序的主要目的是标准化并控制雇员的行为。官僚控制系统是组织控制最为普遍和常用的，其中以财务控制、人力资源控制和生产作业控制最为关键。但近十年来，人们越来越满足于局部意义的控制技术方法，而更希望一些全面的衡量方法来衡量组织的总成就，于是企业价值评估、平衡计分卡等技术应运而生(如图14-1所示)。本章将在第二节至第五节中作比较详尽的介绍。

图14-1　官僚控制系统

这里需要进一步论述的是，官僚控制系统希望通过正规化、标准化来对人的行为进行规范，以达到目标。但人不是机器，在绝大多数情况下不会完全按照控制系统设计者所期望的那样与期望值相符。一个控制系统如果不考虑人们的反应就会是无效的。为有效控制员工行为，管理者应考虑对控制的三种潜在的反应⁽²⁾:机械官僚行为、策略性行为和对控制的抵制。

(一)机械官僚行为

官僚控制系统会促使人们的行为按照管理者要求的标准进行活动。但这会导致只做系统要求的行为这样一些机械的、缺乏灵活性的官僚行为发生，最终会导致组织缺乏弹性和活力。对此不妨想想我们所处的高等学府的办事效率，就深有体会了。因此，官僚控制的声誉一直不好，尽管我们总是用它。其实问题不在于控制系统本身，而是当系统不再被看做管理组织的工具而被作为指导行为的机械规定的时候，问题才会出现。想象我们的民营企业和过去的国有企业就不难明白其中的意思。

(二)策略性行为

当员工采取以“击败系统”为目的的行为时，控制系统同样是无效的。常见的策略行为是操纵信息和报告虚假的数据。人们可能编制两种无效的数据，过去的和预测的，对过去的虚假报告通常较少，因为比较容易发现。因此，更一般的是，人们会歪曲他们对未来的预测和要求，如在做销售计划时，销售任务尽量做低一些，而销售费用做高一些。

(三)对控制的抵制

有时人们会对控制系统进行强烈的抵制，特别是在控制系统可能改变组织的权力结构、社会结构和被看成是对隐私权的侵犯的时候。

二、市场控制

市场控制(market control)是基于财务和经济信息，用价格机制对组织行为进行规范，将组织内部的经济活动看做经济交易。在市场控制系统中，价格成为产品或服务价值的指示器，每个业务部门都被看做是利润中心，通过价格机制与其他的中心交换资源;价格竞争对控制生产效率和绩效发挥作用，管理者用比较价格和利润来评价和判断自己所管辖的公司，比较的方法主要是与相同公司的财务报表进行比较。很明显，市场控制的使用存在着前提条件:存在竞争，组织的产出应十分清晰，以使价格能够准确地得以判断。

市场控制的基本原理可以在公司层、事业(部门)层甚至个人层发挥作用，图14-2表明了组织适用市场控制的几种方法。

图14-2　市场控制的例证⁽³⁾

(一)公司层的市场控制

在多元化经营的大公司，市场控制通常用于规范独立的事业单位。每个事业单位都是典型的相互竞争的利润中心。高层经理人员对事业单位的经济很少使用官僚控制，而是使用盈亏指标来进行绩效评估。所以在决策和权力分散化的事业单位，市场控制保证了事业单位的行为和公司整体目标保持一致。

(二)事业单位层次的市场控制

市场控制也可以约束事业单位内部各部门和多职能之间的交易。这里组织通常采取内部转移价格的市场机制来调整其内部的交易，理想的转移价格应反映接受市场或服务的企业在外部市场上应支付的价格。最近发明的作业成本法已能合理地核算出人力资源部等公司公共部门提供的服务的价格，因此IBM和康宁等公司都纷纷对其人力资源部门进行了严格的市场控制以考核其成本和业绩。

(三)个人层次上的市场控制

这种以市场为基础控制是重要的，公司董事会通常根据经理人才市场上的价格来决定是否录用应聘用的职业经理和给予相应的报酬，同样，公司会给掌握特殊技能的员工或求职者较高的报酬。这种机制能很好地刺激员工加强自身的技能和人才的流通。

三、团体控制

团体控制(clan control)是采用社会手段，诸如公司文化、共享的价值观、承诺、传统来控制行为。它与前两种控制的最大区别在于:官僚控制和市场控制的假设前提是组织利益和个人利益是不一致的甚至是冲突的，而团体控制的假设前提是组织共享的价值观念和组织成员之间的相互信任。

团体控制基于这样的思维逻辑:员工可能具有相同的价值观、期望和目标，并在此基础上采取行动，当组织的成员具有同样的价值观和目标并相互信任时，正式的控制可能就不那么必要了。但是，实际情况刚刚相反，往往是管理者不能通过正式的控制达到满意效果时，才会想到使用它。因此，团体控制通常应用在下列这些情况:

1.当组织中问题的模糊性或不确定性程度很高时，团体控制较为重要。

2.实行分权化、横向团队、网络组织结构、雇员参与等新管理方式的公司通常采用团体控制或自我控制。

3.团体控制可以应用于一定的部门，如研究与发展部门(R/D)。

显然，在实施团体控制的组织中，管理者已不能通过正式的控制来对每个员工的工作情况进行最佳的监督，而必须相信他们与公司利益是一致的，并充分给他们授权，但这并不意味着放弃控制的权力，这显然在考验管理控制的艺术。

加强组织文化建设是团体控制的另一项关键措施。组织文化上关于组织目标和行为的一系列假设，由组织的全体成员共同分享。它是组织在长期经营和管理活动中所形成的以共享价值观为核心的行为准则和价值评判标准。在这种情况下，公司文化为组织和指导员工工作行为提供了一个框架。组织文化有强弱之分，主要表现为企业文化的一致程度，即有关企业的价值观念和行为准则在多大程度上成为组织成员的个人价值观念和行为准则，以及全体企业成员发展与接受的有关企业的价值观念和行为准则的类似程度。因此，培养优秀的强势文化来增强组织的凝聚力，对于团体控制来说是至关重要的。这里，彼得·圣吉的学习型组织理论为我们如何加强组织文化管理提供了一个系统解决方案。详细内容参见本书第三章第二节。