常见的计划方法

第五节　常见的计划方法

一、进度计划安排工具

进度安排就是将各种需要进行的活动列出来，以达成某个目标的过程，并根据各种活动所需完成的时间，依次列出所有的活动。进度上的细节可以回答有关内容、时间、地点、方法以及参与者等多项问题。在排定进度的时候，你必须将工作界定清楚，并确保可以获取所有必要的资源。下面介绍三种时间进度安排工具。

(一)规划表

规划表说明目标并列出各种活动的顺序、各种活动的起始和结束时间、由谁来完成各个活动。表4-3描绘了每月营销信函的转换过程。

表4-3　某公司的作业规划表

(二)甘特图

甘特图是以条棒式的图形来描绘出某段时间内正向某个目标迈进的时间进度表。各种不同的进行活动会垂直排列在图表里，时间则是以水平方向陈列。资源的分配，如人员或机器，则放在垂直轴上。同一个部门里所需完成的各种工程计划都可以在相同的图表上列出来。甘特图就像规划表一样，很适用于为了达成目标而有着独立连续性步骤的计划。甘特图优于规划表的地方在于它把迈向目标的进度都放在图表上了，所以很好控制。换句话说，甘特图既是计划工具也是控制工具。

上例的规划表也可以转换成甘特图，只要把“时间”换成1～15天的天数，取代原先的起始和结束时间，而每一排的方框代表的是每个步骤的所需天数即可。

图4-9描绘了某个营运部门各种订单的甘特图。每一个方框代表的是时间的起始和结束，而颜色比较黑的部分则代表目前为止所完成的进度。有了这个图，你就可以一眼看出来每份订单的进度如何。如果你知道某个工程计划的进度落后，就可以采取一些补救行动来加快进度。假定今天是5月第3周的第1天，那么四个工程的进度就是:奇异电器的工程计划已经完成;IBM完全符合进度要求，将会在本周内完成所有的工作;通用电气的进度落后;AT＆T的进度超前。

图4-9　工程计划的甘特图

(三)PERT技术

各种不同的活动若是可以同时进行，就是属于独立性质的活动。若是必须完成一个活动之后才能开始另一个活动，则是非独立性活动。规划表和甘特图都可以适用于非独立的连续活动。但是若有些活动有时候是独立的，有时候又是非独立的，这时就要利用PERT技术了。PERT技术又称计划评审技术(program evaluation and review technique)，它由甘特图逐渐演变而来，是运用网络技术编制计划的方法。它通过网络图的形式来反映和表达一项计划中的任务、活动过程、工序和费用的先后顺序、相互关系和进度安排。

PERT技术的要素就是各项活动、事件、时间、关键性路径和可能的成本。其中关键性路径是指在PERT网当中最耗时间的系列活动。在关键性路径上要是有任何耽搁，就会拖延整个工程计划。

以下步骤解释了图4-10的PERT网是如何完成的:

图4-10　计划评审技术网络

步骤1:列出所有需要完成以达到目标的活动/事件。

每一种活动用一个字母来代表。本例中，字母A到J代表十种活动。

步骤2:判断出完成每个活动/事件所花的时间。

在图4-10中，时间是以如下的天数来计算的:A-2、B-6、C-4、D-10、E-7、F-5、G-7、H-4、I-6、J-1。

步骤3:依完成顺序把各个任务排在图上。

在图中，A必须在E开始之前完成;E必须在H开始之前完成;H必须赶在J之前完成。活动D属于独立性质。箭头和字母代表了每一个活动，内有号码的圆圈则表示各个事件的完成都会牵引出预定的结果。所有的活动都在圆圈内标明了开始和结束。以图中例子来看，①代表的是工程计划的开始，⑨则是它的完成和结束。

步骤4:判定关键性路径。

要想做出判定，就必须先计算出从①到⑨每一条路径的总时间。路径①-②-⑥-⑧-⑨的加总天数是2+7+4+1=14(天);路径①-③-⑥-⑧-⑨的加总天数是6+5+ 4+1=16(天);路径①-④-⑦-⑧-⑨的加总天数是4+7+6+1=18(天);路径①-⑤-⑨的加总天数是10+0=10(天)。所以我们在①-④-⑦-⑧-⑨路径上画上双箭头，表示这是关键路径，这个工程计划应花18天的时间完成。

二、滚动计划法

滚动计划法是根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向前滚动的一种长期计划方法。它将短期计划、中期计划、长期计划进行了有机的结合。

其编制方法是:在制定计划时，同时制定出未来若干期的计划，但计划内容采取“近细远粗”的原则，即近期计划尽可能地详尽，远期计划的内容则较粗略。在计划的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段，以后根据同样的原则逐期滚动。图4-11是一个滚动计划编制过程的示意图。

图4-11　滚动计划编制示意图

滚动计划的编制方法具有灵活性。在计划工作中很难准确地预测未来发展的各种影响因素的变化，而且计划期越长，这种不确定性就越大，因此，若硬性地按几年前制定的计划实施，可能会导致重大的损失。而滚动计划法不断地根据情况变化，定期地修订计划，不仅可以避免不确定性带来的不良后果，而且使组织始终有一个比较切合实际的长短期计划做指导。即是说，采用滚动计划法可以保持组织计划的连续性、先进性和适用性，能有效地提高计划的质量。滚动计划存在的缺陷是，在滚动过程中易出现计划编制工作量过大的问题。

三、投入产出分析

投入产出分析是20世纪40年代美国经济学家列昂节夫首先提出的。目前已有100多个国家采用，我国在1973年正式引用此种方法来编制各种计划。

投入产出法亦称“部门联系平衡法”，是利用数学方法和电子计算机技术来研究和分析各种经济活动的投入与产出之间的数量关系的一种方法。

所谓投入就是在生产活动中的消耗，如生产活动过程中消耗的原材料、辅助材料、能源、机器设备、劳动力等，而产出是指生产活动的结果——产品的种类和数量。投入产出法的主要内容是:建立投入产出表，根据投入产出表对投入和产出的关系进行经济分析、计划计算和经济预测，再用分析的结果来编制计划进行综合平衡。表4-4就是一个投入产出表的示意图。

表4-4　投入产出示意表

投入产出分析是通过表格形式来反映经济现象的，涉及的数学不难，并容易利用计算机进行分析，因而被广大的计划工作者所采用，尤其在宏观经济管理部门得到了更为普遍的使用。

本章小结

1.计划是未来行动的安排。它包括做什么(What)、为什么做(Why)、谁去做(Who)、何地做(Where)、何时做(When)、如何做(How)。广义的计划指制定、执行、检查三个过程，狭义的计划仅指制定计划这一个过程。

2.计划给管理者和非管理者指明了今后的方向，减少了未来的不确定性，使组织目标高效地实现，并为控制工作提供了标准。

3.评价计划有效性的四个标准:统一性、灵活性、精确性、经济性。

4.制定有效的计划要求管理人员有高超的领导艺术，有积极性、进取心、勇气和相关的知识以及领导人员任职的稳定性。

5.计划可按期限分为长期计划、中期计划、短期计划;按明确性分为具体性计划和指导性计划;按计划广度分为战略计划和作业计划;按其表现形式分为使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划及预算等类型。

6.目标管理的步骤:(1)上下级共同确定目标;(2)上下级共同分解目标;(3)上级复审目标的结构;(4)实现目标并定期检查进展情况;(5)评价考核。目标管理的实质是“职工参与管理”，实现“自我控制”。目标管理有利于发挥各成员的主动性、积极性和创造力。

7.计划制定前要进行环境分析工作和预测工作。组织环境包括直接环境和间接环境，前者由供应商、顾客、竞争对手、政府等外部利益相关者和员工、董事会等内部利益相关者组成，后者又可具体分为经济环境、社会环境、政治环境和技术环境。组织中一般最重要的预测工作是销售预测和技术预测，任何类型的预测都可以用定量预测技术和定性预测技术进行。

8.常见的计划方法介绍了三种进度安排方法(规划表、甘特图和PERT技术)和滚动计划法、投入产出法。

复习思考题

1.什么是计划?它包括哪些内容?管理者为什么要事先进行计划?

2.一个有效的计划具有哪些特征?计划有哪几种基本的种类?

3.计划在管理中的地位是怎样的?它与其他管理职能的关系又是怎样的?

4.计划流程分哪几个主要步骤?为什么科学的计划流程能够提高计划工作的有效性?

5.试举例说明组织目标的多样性。多样性的目标中有无核心目标?

6.如何理解目标管理方式中自我管理的特性?

7.什么是目标管理?目标管理的程序是什么?

8.什么是滚动计划?它是怎样制定的?有什么优缺点?

9.管理者怎样有效地利用自己的时间?

10.计划既然是未来的行动路线，那么一个具体的计划是否降低了行动的灵活性?

11.有人反对制定长远目标，因为他们认为在未来的长时期中将会发生什么事情是不可预知的。你是否认为这是一种可取的明智态度?

12.为什么你会觉得尽管有那么多的企业在讨论并采用了目标管理，但为此而取得的实际成效却是如此之低?

参考书目

［1］法约尔.工业管理与一般管理［M］．北京:中国社会科学出版社，1984．

［2］斯蒂芬·P.罗宾斯.管理学［M］．北京:中国人民大学出版社，1996．

【案例分析】

西南航空公司的发展

西南航空公司(Southwest Airlines)于1971年创立的时候，只有4架飞机。可是该公司的主席、总裁赫布·凯莱赫(Herb Kelleher)却将它发展成为美国第五大航空公司，拥有226架飞机，营业收入超过27亿美元。除了开始的两年之外，公司每年都盈利。但是其竞争对手德尔塔航空公司、美国航空公司、联合航空公司却在此期间出现大量亏损，因为这个原因使西南航空公司更加出名。

西南航空公司是以目标集聚战略和低成本战略起家的，它并不正面迎击龙头级的航空公司，而是选择了一个利基(niche)市场，将重点放在短距离、点对点的航班上。它的平均飞行时间只要55分钟。因此，基本上它并不需要什么辐射中心，也不用接运或转运行李到其他航班上。西南航空公司只在少数几座大城市之间飞行，可是其航次却比竞争对手要多得多。如，在达拉斯和休士敦之间它每日提供39班的来回航次，在凤凰城和洛杉矶之间提供23班。

西南航空公司每个有效座位每英里的成本仅为6.5美分，而美国航空公司是9美分，US航空公司(US Air)则为15美分。西南航空公司的员工平均年薪和福利是43707美元，德尔塔航空公司则为58816美元，航空产业的平均年薪为45692美元。西南航空公司拥有美国航空产业中最低的权益比例(49%)和最高的史坦普尔信用评分。该公司赢得了美国运输部颁发的“三重皇冠”奖——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得此荣誉。

西南航空公司的宗旨是提供廉价、俭朴和专一化的航空服务。因为成本较低，所以价格很低，平均票价在60美元以下。而在某些区域，有些竞争对手的票价高达300美元。西南航空公司在多数市场里的成本甚至比来往大城市间的巴士价格还要便宜。

为了实现宗旨，西南航空公司只选择一种飞机机型，即燃油效率极高的波音737。这种标准化的做法降低了备用零件的储藏成本，不仅飞行训练和维修人员得以专门化，也降低了这方面的支出成本。

为了保持成本和低价格，西南航空公司使用“无额外服务”的办法。它没有头等舱和商业客舱，也没有电脑化的订位系统，不提供订位服务。检票员按先登机原则发放可重叠使用的编了号的塑料登机卡，不提供餐点或播放电影。

从公司成立那天起，总裁赫布·凯莱赫就试图使西南航空公司成为一个愉快的工作场所。他常和雇员们无拘无束地闲谈，他常参加设在达拉斯的公司总部的周末晚会，鼓励像乘务人员扮演滑稽小丑这样的小闹剧，像击鼓传令这样的小游戏，目的是培育同心协力的精神。总裁赫布·凯莱赫的方法看来挺有效，雇员们工作很辛苦但却毫无怨言，他们为受到尊重而自豪，并且喜欢他们的工作。西南航空公司的雇员流动率为7%，是整个产业中最低的。

(根据以下资料整理:斯蒂芬·P.罗宾斯.管理学［M］．北京:中国人民大学出版社，1996:222-224．)

讨论题:

1.你认为西南航空公司的宗旨对其公司的成功起了多大作用?

2.西南航空公司会因为推出远程飞行服务而获得成长的机会吗?

3.什么工具可能最适合西南航空公司排定班机表使用?

4.你认为，MBO在西南航空公司会成功吗?为什么会，为什么不会?

【注释】

(1)杨文士，张雁.管理学原理［M］．北京:中国人民大学出版社，1994:75．

(2)法约尔.工业管理与一般管理［M］．北京:中国社会科学出版社，1984:57．

(3)斯蒂芬·P.罗宾斯.管理学［M］．北京:中国人民大学出版社，1997:155。

(4)芮明杰.管理学——现代的观点［M］．上海:上海人民出版社，1999．

(5)周三多.管理学——原理与方法［M］．上海:复旦大学出版社，1995:382．

(6)罗宾斯.管理学［M］．北京:中国人民大学出版社，1996:198．