全年预算资金计划模板

第四节　控制的方法

管理控制的手段和方法种类繁多。有传统的控制方法，例如亲自观察、预算控制和非预算控制;有现代控制方法，例如计划评审法。有些方法适用于局部控制，例如程序控制方法;有些方法更适于综合控制，例如损益控制法。有单一的控制手段，也有综合性的控制工具。值得注意的是，许多计划方法同时也是控制方法。

一、预算控制方法

在管理控制中使用最广泛的一种控制方法就是预算控制。预算控制最清楚地表明了计划与控制的紧密联系。

(一)预算的概念与控制作用

所谓预算，就是用数字、特别是用财务数字的形式来描述组织未来的活动计划。预算亦称做是“数字化”或“货币化”的计划，它通过财务形式把计划分解落实到组织的各层次和各部门中去，使主管人员能清楚地了解哪些资金由谁来使用、计划将涉及哪些部门和人员、多少费用、多少收入以及实物的投入量和产出量等。管理者以此为基础进行人员的委派和任务的分配，协调和指挥组织的活动，并在适当的时间将组织的活动结果和预算进行比较，若发生偏差应及时采取纠正措施，以保证组织能在预算的限度内完成计划。同时，预算可使组织的成员明确自己及本部门的任务和权责，更好地发挥作用。

预算的控制作用体现在以下两个方面:

1.编制预算实际上就是拟定控制标准

由于预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，从而本身就具有可考核性，因而有利于根据标准来评定工作绩效，找出偏差，并采取纠正措施，消除偏差。无疑，编制预算能使确定目标和拟定标准的计划得到改进。

2.预算的最大价值还在于它对改进协调和控制的贡献

当组织的各个职能部门都编制了预算时，就为协调组织的活动提供了基础。同时，由于对预期结果的偏离将更容易被查明和评定，预算也为控制中的纠正措施奠定了基础。所以，预算可以导致更好的计划和协调，并为控制提供基础，这正是编制预算的基本目的。

(二)预算的种类

预算在形式上是一整套预计的财务报表和其他附表。对于不同的组织而言，其预算会各不相同，即使同一个组织内部的不同部门，也会有各种各样的预算。按照不同的内容，归纳起来，预算可分为以下几种基本类型:

1.收支预算

收支预算又称营业预算，是指组织在预算期内以货币单位表示的收入和经营费用支出的计划预算。其中收入预算应考虑到可能的各方面的收入。但最基本的收入还是销售收入或财政拨款。由于组织的收入预算是组织支出预算和盈利预算的基础，所以应尽可能准确地估计各项收入的数量和时间。各组织费用支出项目往往比组织收入项目多且杂，如企业的经营费用预算科目可能像会计科目表中的费用分类一样多，如材料费、管理费、水电费、人工费、差旅费、招待费等。在编制支出预算时，各种可能产生的费用开支均应尽可能地充分考虑，并适当安排一些不可预见的费用，以应付一些额外的开支。

2.投资预算

投资预算又称资本支出预算，是对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。它具体反映在何时进行投资、投资多少、资金从何处取得、何时可获得收益、每年的现金净流量为多少、需要多少时间回收全部投资等。由于投资的资金来源往往是任何企业的限定因素之一，而对厂房和设备等固定资产的投资又往往需要很长时间才能回收，因此，投资预算应当力求和组织的战略以及长期计划结合起来考虑。

3.财务预算

财务预算是一种对预算期的最后一天(通常是会计年度的结尾时间)的财务状况的预测，是由组织中各种预算综合而成的，亦称“总预算”。财务预算包括预计的资产负债表和资产损益表。资产负债表预测资产、债务和权益，表达了组织财产的具体情况;资产损益表预计收入、支出及利润，表达了组织的经营状况和成果。财务预算中还需附有编制预算所必需的有关数据和资料以及可能会出现的情况分析。总预算的编制要以组织目标和计划为依据。

4.现金预算

现金是指现实的、可随时使用的资金。组织中有些用货币量表示的资金，实际上处于实物形态并不能自由使用;也有些资金只是挂在账上，而在实际上并没有到手，这些资金均非现金，它们虽然也是组织的资产，但不能像现金那样可以自由使用。拥有一定的现金以偿付到期的债务是组织生存的首要条件。现金预算，就是要估算计划期可能提供的现金和所需要的现金，以求得平衡。它是以收入和支出预算中的基本数据为基础编制的。现金预算可用来衡量实际的现金使用情况，显示可用的超额现金量以及具此来编制剩余资金的营利性投资计划。从某种意义上来说，这种预算是组织中最重要的一种控制。

5.负债预算

负债经营是组织保持财务收支平衡的重要措施，包括向银行贷款、社会集资、发行股票等。负债预算要考虑一定时期的资产、债务和资本账户的状况，预计筹资方式、途径和数量以及还款时间、方式和能力，防止“资不抵债”是负债预算的重要任务。负债预算通过各部门和各项目的分预算汇总在一起，表明如果组织的各种业务活动达到预先规定的标准，在财务期末组织资产负债会呈何种状况。另外，通过将本期预算与上期实际发生的资产负债情况进行对比，还可发现组织的财务状况可能会发生哪些不利变化，从而指导事前控制。由于其他各种预算都是资产负债表项目变化的资料依据，所以，此表也就验证了所有其他预算的准确性。

6.实物量预算

实物量预算又称非货币预算，是指以实物量预算来作为货币量收支预算的补充和认证。由于以货币量表示的收支预算会受商品价格波动的影响，因而常常会造成收支预算与实物量投入产出的计划时间不一致，所以许多预算用实物单位表示，比用货币单位表示更有意义。普遍运用实物单位的预算有:直接工时数、台时数、原材料的数量、体积、重量、生产地占用的面积和生产量等。此外，用工时或工作日来编制所需要的劳动力预算也是很普遍的。

(三)预算的不足与改进

尽管预算是一种普遍使用的、行之有效的计划和控制方法，但它也存在着以下一些不足之处:

(1)容易导致控制过细。某些预算控制计划过于烦琐，详细地列出细枝末节，以至束缚了管理者所必需的自由，产生预算工作过细过死的倾向。

(2)容易导致本位主义。有些管理者只把注意力集中在怎样使自己部门的经营费用不超过预算上，而忘记了自己的首要职责是实现组织的目标。因而，部门的预算目标有时会取代组织目标。

(3)容易导致效能低下。预算通常是在上年度成果的基础上按比例增减来编制的，所以许多管理者也常常以过去所花的费用作为今天预算的依据;同时他们知道自己的申请多半是要被削减的，因此预算的申请数总要大于它的实际需要数。

(4)缺乏灵活性。这也许是预算最大的缺陷。因为实际情况常常会不同于预算，情况的发展变化可以使一个刚编出来的预算很快过时。若这时管理者还受预算约束的话，那么预算的有效性就会减弱或者消失，甚至会有碍于组织目标的实现。

为了克服预算存在的不足，增加预算的灵活性，使预算在控制中更加有效，通常有以下对策:

(1)采用可变、灵活的预算方案。即随着业务量(生产量或销售量)的变化而做出不同的安排，其编制依据是对费用项目进行分析，以此来确定各个费用项目应怎样随着业务量的变化而变化。这种预算主要适合于在费用预算中的应用。

(2)编制可选择的和补充的预算。这种预算是按预测的各种不同情况，编制上、中、下三种不同经营水平的预算，以便管理者可根据本部门的经营情况，灵活选择使用其中的一种。

(3)通过追加预算的办法来增加预算的弹性。即在中期或长期计划的基础上，通过预测该月业务量来编制每月的补充计划，这样可使每个管理者有权在基本预算的基础上，安排生产进程和所要使用的资金。

(4)采用“零基预算”的方法。

(四)预算的编制

在编制预算之前，应首先建立一套预算制度。通过规章制度的建立，为预算的制定和执行提供保障;同时，选择出预算的类型，确定预算的期限、分类等。在此基础上，可以参考下述步骤进行预算的编制:

①上层管理者将可能列入预算或影响预算的计划和决策提交预算委员会。预算委员会在综合考虑各种因素后，估计或确定未来某一时期内的业务量。根据预测的业务量、价格与成本及该时期的利润编制预算。

②预算负责人向各部门管理者提出有关预算的建议并提供必要的资料。

③各部门管理者根据企业的计划和拥有的资料，编制出本部门的预算，并由他们相互协调可能发生的矛盾。

④企业预算负责人将各部门的预算汇总整理成总预算，并预拟资产负债表及损益表计算书，以表示组织未来预算期限中的财务状况。最后将预算草案交预算委员会和上层管理者核查批准。

预算批准后，在实施过程中，必须经常检查和分析执行情况，必要时可修改预算，使之能适应组织发展的需要。

(五)有效预算控制的要求

如果要使预算控制很好地发挥作用，那么，管理者必须明确:预算仅仅是管理的手段，而不能代替管理工作;预算具有局限性，而且必须切合每项工作。另外，预算不仅仅是财务人员和总会计师的管理手段，而且也是所有管理者的管理手段。有效的预算控制必须注意以下几个方面:

一是高层管理部门的支持。要使预算的编制和管理有效果，就必须得到高层管理部门的全力支持。一方面，要给下属编制预算提供在时间、空间、信息及资料等方面的方便条件。另一方面，如果组织的高层管理部门积极地支持预算的编制工作，并将预算建立在牢固的计划基础之上，要求各分支机构和各部门编制和维护他们各自的预算，并积极地参与预算审查，那么，预算就会促使整个组织的管理工作完善起来。

二是确定各种合理的标准。提出和制定各种可用的标准，并且能够按照这种标准把各项计划和工作转换为对人工、经营费用、资本支出、厂房场地和其他资源的需要量，这是预算编制的关键。许多预算就是因为缺乏这类标准而失效的。一些管理者在审批下属的预算计划时之所以犹豫不决，就是因为担心下属供审查的预算申请额度缺乏合理的依据。如果管理者有了合理的标准和适用的换算系数就能审查这些预算申请，并提出是否批准这些预算申请的依据，而不至于没有把握地盲目削减预算。

三是及时掌握信息。如果要使预算控制发挥作用，管理者需要获得按照预算所完成的实际业绩和预测业绩的信息。这种信息必须及时向管理者表明工作的进展情况，应当尽可能地避免因信息迟缓导致偏离预算的情况发生。

(六)零基预算

传统的预算编制将前一时期的预算水平作为下一时期预算编制的影响因素加以考虑。例如，在上一时期预算额的基础上增减一定的数额即为下一期的预算额。传统预算的方法考虑了时间因素的连续性，但不能反映下期各项活动的真实需要。可能造成某些活动资金紧张同时另一些活动资金闲置的情况。鉴于传统预算的这种缺陷，美国得克萨斯仪器公司的彼德·菲尔于1970年提出了“零基预算”的方法。该方法一经提出，就由于它在预算制定方面的优越性，很快为许多组织采纳。

零基预算的基本思想是:在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都视为是从零开始的，预算也就以零为基础。

由预算人员以从头开始的思想为指导，根据各项活动的实际需要，重新安排各项活动及各个部门的资源分配和收支。按照零基预算的方法，预算人员编制一项活动的预算时主要考虑以下四个方面的问题:

其一，组织的目标是什么，预算要达到的目标又是什么?

其二，这项活动有没有必要，不开展行不行?如果必须开展，那么开展这项活动能取得什么样的效果?

其三，开展这项活动的可选方案有哪些，目前执行的方案是不是最好的?

其四，这项活动需要多少资金，资金获取途径有哪些，按目前的方案使用是否合理?

与传统的预算管理相比较，零基预算的优点是预算编制的依据科学，按照具体情况考虑预算大小，有利于资金分配和节约支出，缺点是预算编制的工作量大，费用较高。

零基预算与其说是一种预算编制办法，倒不如说是一种预算控制思想更为准确。因为它的核心是要求预算工作人员不要盲目接受过去的预算支出的结构和规模，一切都应按变化后的实际情况重新予以考虑。

1.建立预算目标体系

审查预算前，主持这一工作的主管人员首先应明确组织的目标，并将长期目标、中期目标、近期目标划分清楚，将可量化的目标量化，建立起一套完整且明确的目标体系。

2.逐项审查预算

以一切活动都是从零开始的思想为指导来审查每一个预算项目。凡是在下一年度继续进行的活动或续建的项目，负责人都要提交详细的计划执行情况报告;凡是新增加的项目都要提交可行性分析报告;所有要继续进行的活动都必须向专门的审查机构证明其活动确有继续开展的必要;所有申请预算的项目和部门都必须提交下一年度的计划，说明各项开支要达到的目标和能够取得的效益。

3.排定各项目、各部门的优先顺序

在确定了需要开展的项目的范围之后，由预算部门对所有的项目按照重要程度进行排序，列出重点优先项目，非重点一般项目。如果资金有限，要优先保证重点优先项目的预算。

4.编制预算

由预算编制人员根据审查的最终结果对预算资金进行分配，形成具体的预算。

在采用零基预算进行管理控制的过程中必须注意以下重要问题:

①零基预算的思想应贯彻到每一个预算部门、项目负责人和编制人员的思想中。只有每一个有关人员理解了零基预算的精神，掌握了零基预算的方法，支持零基预算，零基预算才能发挥其自身优势。

②零基预算的主持者必能把握各项活动的最终目标。只有主持者明确了最终目标是什么，才能以此为衡量指标判断哪些活动是必需的，哪些是可进行可不进行的，哪些是可以取消的;哪些是要优先保证的重点项目，哪些是必须兼顾的一般项目，才能正确合理地配置资源。

③摆脱旧有思想的束缚，发扬创新精神。从零开始本身就要求能摆脱旧有思想的束缚，以创新精神为指导开展零基预算工作。实行零基预算，无论是负责人还是一般工作人员，都必须勇于创新，那种既能够提高效益又能够降低成本的最优方案并不存在于现行的方案中，只有依靠创新才能产生。

④形式主义是零基预算在实行过程中另一个需要注意的问题。名义上从零开始，实际上一切依旧，新瓶装旧酒。对此，主要领导人必须有高度的警惕性，最后审批预算的主要领导人要亲自主持并参加项目的评价过程，真正使那些过去一直在进行却不能提高效益或效益极低的活动能够停下来，而将资金用于能创造最高效益的项目和活动上去。这项工作需要权威，也需要艺术，还需要能力。它往往会使一些领导人望而却步。但若想真正发挥零基预算的优越性，就必须面对困难，努力克服困难。

二、非预算控制方法

社会的发展和科学技术的进步，使控制的技术和方法也得到了极大的丰富和发展。

(一)会计控制方法

会计控制是管理控制中的一个综合性的控制方法，具有从价值角度进行综合性管理的特点。它同组织中的各个部门、各项活动都有着紧密的联系，并渗透到组织活动的全过程。

会计控制主要包括控制的目标、主要内容和主要措施等三个方面。

1.确定控制目标和主要内容

在一个组织中，会计控制的主要目标和内容是资金的控制，主要包括以下内容:

①资金收支计划。主要是按年、季、月编制货币资金收支计划，规定收支项目和收支总额，作为组织资金平衡和调度的依据。

②收入控制。主要是保证所有收入的资金来源清楚、数额无误、账账相符、账物相符、及时入账。

③支出控制。资金的支出必须有合法的凭证，有严密的授权，有完备的签字批准和支付手续。

④库存数控制。定期或不定期地进行盘点核对，对库存资金要指定专人盘点核对。

2.采取适当的控制措施

①建立控制机构。要根据组织的具体情况设置必要的管理机构，使会计记录和资料合法、完整和准确。

②明确的职责分工。组织中的各级管理者，只能按照所授予的权限和规定的标准办事。既不能超越权限，也不能推卸责任。采取这些措施后，可以在组织的各类经济业务发生时就加以控制。

③实行内部防错制度。内部防错制度是在资金、凭证的转移传递过程中，建立防错手续，防止错误和弊端的发生，保证资金的安全和凭证的正确传递。

④建立会计稽核制度。会计稽核的目的，是通过对财务成本计划和财务收支的审查以及对会计凭证和账表的复核，及时发现会计中存在的问题，以便及时采取纠正措施。

⑤业务处理程序制度化。这项控制措施是把企业中与财务及会计有关的重要业务，按照会计核算和控制的要求，制定标准的处理程序，以防止财产物资的浪费和损失，使组织内部各部门之间在处理各项经济业务时，都有条不紊，协调配合，相互制约，提高效率。

(二)审计

审计是一种常用的控制方法，财务审计、业务审计与管理审计是审计控制的主要内容。所谓财务审计是以财务活动为中心内容，以检查并核实账目、凭证，财物、债务以及结算关系等客观事物为手段，以判断财务报表中所列出的综合的会计事项是否正确无误，报表本身是否可以信赖为目的的控制方法。通过财务审计还可以判明财务活动是否符合财经政策和法令。业务审计是内部财务审计的扩展，其审计的范围包括财务、生产、市场、人事等方面。这种审计可以由本组织聘请外部独立的咨询机构和专家来进行。

管理审计是业务审计的进一步发展，是对组织的各项职能以及战略目标所进行的全面审计，审计范围包括:审计结构、计划方法、预算和资源分配、管理决策、科研与开发、市场、内部控制、管理信息系统等。管理审计的目的是要明确组织的优势和劣势，全面改善组织的管理工作。

审计有外部财务审计和内部财务审计之分，外部财务审计是由非本组织成员的外部专门审计机构和审计人员，如国家审计部门、公共审计师事务所对本组织的财务程序和财务往来进行有目的的综合检查审核。现在许多国家都规定，企业的年度财务报告必须经过持有有关合格证书的会计师的审查并签署意见，说明企业所提交的财务报告是否遵守国家所颁发的有关会计制度。严格地说，这种审计已不是管理控制职能所指的控制了，因为它不是企业内部的一种管理活动。

内部财务审计是由本组织系统内部的财务人员负责随时开展的财务审计活动。其目的与外部财务审计的目的相同，即保证组织系统的财务报表能准确、真实地反映组织的财务状况。

为保证审计的有效性，审计工作须遵守以下公认的原则:

①政策原则，即审计工作必须符合国家的方针政策。

②独立原则，审计监督部门应能独立行使职权，不受任何干涉。

③客观原则，审计一定要实事求是地进行，客观地做出评价和结论。

④公正原则，审计工作必须站在客观的角度上，不偏不倚，公正地进行判断。

⑤群众原则，审计工作要走群众路线，依靠群众才能解决许多困难问题。

⑥经常性原则，审计工作应经常化、制度化。

(三)盈亏平衡分析

盈亏平衡分析就是根据销售量、成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的损益平衡点和盈利情况的变化进行分析的一种方法，又称“量、本、利”分析。它是一种广泛应用的控制方法和计划方法。作为一个组织要实现盈亏平衡，即无利润也无亏损，必须卖出多少单位的产品?一个管理者也许想知道要实现他的利润目标至少要卖出多少单位的产品，或者想知道现有的产品是应当继续卖下去，还是应从组织的产品结构中去掉。

1.盈亏平衡分析的假设条件

盈亏平衡分析法同其他科学方法一样，并非在任何情况下都可随意套用，而是有一定的使用前提的。进行盈亏平衡分析时，一般是基于以下几个假设条件。

①假设企业在一定时期(通常指计划期)其生产能力是相对稳定的，固定资产及管理人员基本稳定不变，因此企业固定总成本(费用)不变。

②假定单位产品中的变动成本是一个常数，可变总成本(费用)随企业产量的增减成正比例增减。

③假定企业严格以销定产，且市场销售条件良好，所有产品都能销出。

④假定产品销售价格不因市场竞争和供求变化而发生波动，单位产品售价不变，因此销售收入与销量成正比。

上述四点假设与企业在一定时期和一定外部环境下的生产经营实际情况基本相符，因而是可行的。

2.盈亏平衡分析的基本原理

盈亏平衡分析的基本原理是以产量(销量)为基准，将成本进行分类，并与销售收入一起进行统筹分析，从而确定出不同决策产量的盈亏区域或盈亏数额。

产品成本的构成中，按照费用的支出同产量或销售量之间的关系，可分解为固定成本与变动成本(也称不变费用和可变费用)。

固定成本是指在一定的产(销)量范围内，它的费用总额不随产量或销售量的变化而变化的相对固定的成本。如管理人员的工资、办公费、固定资产折旧(按产量规定折旧的除外，例如保险金和财产税等。一定的生产规模内，它的支付总额是固定不变的。

变动成本指在一定的技术组织条件下，它的总额随产量的变化而成正比例变化的成本，如原料及主要材料，工艺用动力和燃料，人工成本和能源成本，产品包装费等。从总额来说，它随产量增减而增减。变动成本是与销售量成正比例变化的成本。

固定成本与变动成本的划分是相对的。有些成本项目的支付总额也随产量的变化而变化，但变化很慢，称为半固定成本，如维修费。有些则变动较快，但不是完全按正比例增减，称为半变动成本，如仓库管理费中的部分费用。这两种成本也常称为混合成本。为了便于分析，常把半固定成本当做固定成本处理，半变动成本当做变动成本处理。

固定成本和变动成本与目前在会计上所用的成本项目的划分是不完全一致的。为了进行量本利分析，需要将现行成本项目进行具体分析，才能确定哪些属于固定成本，哪些属于变动成本。

根据盈亏平衡原理有下列公式:

产品总成本=固定成本+变动成本

因此，产品总成本应随产量变化而成正比例变化。产品销售收入是随销量变化成正比例变化的。以上各项成本、收入之间的关系可用图14-1表示。

图14-1　盈亏平衡示意图

当一个组织的全部销售收入刚好等于它的全部成本时，该组织即达到了盈亏平衡。而全部成本包括两部分，固定部分和变动部分。

盈亏平衡点(BE)的计算如下

总收入=销售量×单价

总成本=固定成本+单位变动成本×销售量

当利润为零时(盈亏平衡，E=0)，即有:

总收入=总成本

假设:

P为单位产品的售价;V为单位产品的变动成本;F为全部固定成本;Q为销售量。则有如下公式:

Q×P=F+(V×Q)　　　(14-1)

Q×P－(V×Q)=F

Q×(P－V)=F

设利润为E^*

以上几个公式表明:

①如果单位销售价格超过单位变动成本，当销售量达到一定水平时，全部销售收入将等于全部成本;

②单位销售价格与单位变动成本之差乘以盈亏平衡点的销售量，便等于固定成本。

③固定成本和变动成本的变化对盈亏平衡点的销售量的影响是同方向的，而销售价格的变化对盈亏平衡点的销售量的影响是反方向的，这与理论分析的结论是一致的。

④在预测实现目标利润的销售量时，只要将计划达到的目标利润(记作E^*)代入公式(14-3)，就可得出实现目标利润的销售量(Q^*)。

⑤在损益分析中，盈亏平衡点是一个最主要的分析指标和控制指标。所以，可以通过分析构成固定成本和变动成本的成本因素的变动对盈亏平衡点的影响来进行成本控制。

⑥判断企业的经营安全率。企业的经营状况可以用企业的经营安全率指标进行粗略的判断。经营安全率是指企业的经营规模(一般是以销售量来表示)超过损益平衡点的程度。经营安全率的计算公式如下:

对于企业的经营安全状况，一般分5级进行分析判断，如表14-3所示。通常认为经营安全率大于0.3表示安全;0.1以下表示危险，应发出警告。

表14-3　经营安全率与经营安全状况

(四)人力资源控制方法

管理应以人为中心，控制工作亦不例外，抓住了人这一控制中心环节，其他问题往往迎刃而解。强化人力资源方面的控制，具体涉及以下两个方面的控制问题。

1.人员构成与比率的控制

企业使用的劳动力不仅取决于其数量的多少，更取决于其合理科学的比率构成。要合理地利用人才就需要进行人员构成方面的控制。如管理人员、技术人员与职工的比例构成，后勤服务人员与生产工人的比例构成，正式职工与临时工的比例构成以及企业人员的技术等级、学历层次、年龄、性别比例等构成。

人员流动率和旷工缺勤率等是否维持在合理的水平上，也是人事管理控制的重要内容。人员流动反映了企业劳动力结构的调整，合理流动有利于企业有效的人力资源开发，但是，人员流动率如果太高，会影响职工队伍的稳定和增加培训费用，但如果人员长期不调动，也会使组织缺少新的活力，因此流动率需要控制在一定的限度内。

2.人力资源控制的主要内容

人力资源控制的内容通常包括:人力资源规划、岗位分析和工作设计、招聘与配置、培训与开发、绩效管理与控制、薪酬福利管理与控制以及劳动关系的管理与控制。

工作绩效考核，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。

(五)现场控制

现场控制是一种最古老、最直接的控制方法，它的基本作用就是在于获得第一手的信息。作业层(基层)的主管人员通过深入现场，可以判断出产量、质量的完成情况以及设备运转情况和劳动纪律的执行情况等。职能部门的主管人员通过深入现场，可以了解到相关规定是否得到了认真的贯彻，生产计划是否按预定进度执行，劳动保护等规章制度是否得到了严格遵守以及在生产过程中存在哪些偏差和隐患等。而上层主管人员通过深入现场，可以了解到组织的方针、目标和政策是否深入人心，可以发现职能部门的情况报告是否属实以及员工的合理化建议是否得到认真执行，还可以从与员工的交谈中了解他们的情绪和士气等。所以这些，都是主管人员最需要的，但却是正式报告中见不到的第一手信息。

然而，现场控制的优点还不仅仅在于能掌握第一手信息，它还能够使组织的管理人员保持和不断更新自己对组织的感觉，使他们感觉到事物是否进展得顺利以及组织系统是否运转得正常。深入现场还能够使上层主管人员发现人才，并从下属的建议中获得启发和灵感。此外，亲临现场本身就有一种激励下级的作用，它使得下属感到上级在关心着他们。所以，坚持经常深入现场，有利于创造一种良好的组织气氛。

当然，主管人员也必须注意深入现场可能引起的消极作用。例如，也存在着这样的可能，即下属可能对上司深入现场产生误解，将其看做对他们工作的一种干涉和不信任，或者是看做不能充分授权的一种表现。这需要引起管理控制人员的注意。

(六)报告

报告是管理人员依据控制标准对企业控制的设计和执行的有效性进行评估后，将结果提供给管理当局进行控制决策的文件。通过报告全面、系统地阐述计划的进展情况、存在的问题及原因、已经采取了哪些措施、收到了什么效果、预计可能出现的问题等信息来提请和敦促管理当局对计划的实施有全面的了解和掌控。

一般对控制报告的基本要求是:适时;突出重点;指出例外情况;尽量简明扼要。运用报告进行控制的效果，取决于主管人员对报告的要求。管理实践表明，由于经营活动规模的日益扩大，管理的日益复杂，主管人员的精力和时间是有限的，从而，定期的情况报告就越发显得重要。

美国通用电气公司建立了一套行之有效的报告制度。这套报告制度对我们很有借鉴意义。报告的主要内容包括以下八个方面:

1.客户的鉴定意见以及上次会议以来外部的新情况

这方面报告的作用在于使上级主管人员判断情况的复杂程度和严重程度，以便决定他是否要介入以及介入的程度。

2.进度情况

这方面报告的内容应将工作的实际进度与计划进度进行比较，说明工作的进展情况。通常，拟定工作的进度计划可以采用“计划评审技术”。对于上层主管人员来说，他所关心的是处于关键环节上的关键工作的完成情况，因为关键工作若不能按时完成，那么整个工作就有可能误期。

3.费用情况

报告的内容应说明费用开支的情况。同样，要说明费用情况，必须将其与费用开支计划进行比较，并回答实际的费用开支为什么超出了原定计划以及按此趋势估算的总费用开支(或超支)情况，以便上级主管人员采取措施。

4.技术工作情况

技术工作情况是表明工作的质量和技术性能的完成情况和目前达到的水平。其中很重要的问题是说明设计更改情况，要说明设计更改的理由和方案以及这是提出的要求还是我们自己做出的决定。

5.当前的关键问题

报告者需要检查各方面的工作情况，并从所存在的问题中挑出三个最关键的问题。他不仅要指出问题所在，还须说明对整个计划的影响，列出准备采取的行动，指定解决问题的负责人以及规定解决问题的期限，并说明最需要上级领导帮助解决的问题。

6.预计的关键问题

报告的内容应指出预计的关键问题。同样也需要详细说明问题，指出其影响，准备采取的行动，指定负责人和解决问题的时间。预计的关键问题对上层主管人员来说特别重要，这不仅是为他们制定长期决策提供选择，也是因为他们往往认为下属容易陷入日常问题而对未来漠不关心。

7.其他情况

报告的内容应提供与计划有关的其他情况。例如:组织及客户的特别重要情况;上月(或季、年)的工作绩效与下月的主要工作任务等。

8.组织方面的情况

报告的内容应向上层领导提交名单，名单上的人员可能会去找这位领导，这位领导也需要知道他们的姓名。同时还要审查整个计划的组织工作，包括内部的研制开发队伍以及其他有关的机构、部门。

(七)其他控制方法

除上述介绍的几种控制方法外，常用的控制方法还有多种，如目标管理、进度表、甘特图、网络计划技术、全面质量控制、生产控制等。

总之，控制的方法是多种多样的，在具体的实际控制中，要根据被控制对象的性质特点以控制者本身的经验和习惯选择合适的控制方法。

思考题

1.请描述管理控制系统及其要素。

2.实现有效控制需要坚持哪些原则?

3.简述控制在管理活动中的作用。

4.管理控制有哪些基本类型?各种类型有什么特点?

5.试阐述管理控制的原理。

6.管理控制程序包含哪些重要步骤?

7.预算控制方法、非预算控制方法各有什么优劣?