开放式创新平台是指什么

第十五章　开放式创新

导言

创新，仅是这个词或者术语本身就足以引起激烈的讨论。我在《商业周刊》上曾发表一篇《为什么CEO都不懂创新》一文，同道中的斯科特·伯肯给了我一些有趣的评论，于是我又有了一次讨论创新的机会。

其中一条评价是“如果我们放弃‘创新’这个词，或者至少不要尝试定义它的话，我认为我们会更快领悟其核心。”这条评论也为其一篇文章，即敦促放宽运用创新这个词奠定了基础。

我很欣赏斯科特的评论，同时也很喜欢读他的文章。然而，我深知创新对公司而言将会越来越重要，我认为我们卡在字面意思上，我们必须慢慢去适应它，因为创新是不会消失的。

关键问题是公司如何根据自己的状况来定义创新。学者、顾问或其他人对创新的定义并不是十分重要，每一个公司都要以对自己、员工及合作伙伴都行得通的方式来定义创新。所以他们需要对创新形成一种共同语言，进而帮助他们建立起稳固的创新文化。

我的文章中还有另一个讨论点，就是有些人认为创新是一种结果。我不同意这种说法，因为我觉得创新是一个流程，而非结果。结果是你从创新流程中获得的东西，其中创造力有着至关重要的作用。

你可以规划创新流程，就像规划其他管理及业务流程和制度一样，比如规划销售、物流及财务流程。你也可以将员工培训成为更优秀的创新者，尤其是当你已经认识到创新在集体协作的情况下效果最好。要知道创新涉及的不只是产品和技术。

创新正变得更像是一门科学，而不是一门艺术，因为在许多情况下我们都可以借鉴以往的方法和经验，根据投入和使用流程来预知结果。这也就是为什么创新正变得越来越重要和复杂的关键原因。

斯科特和其他一些人都认为我们应该忘记“创新”这个词。而我认为创新已经不再是一个时髦的术语了。它是实实在在存在的，并且我们可以讨论其定义——虽然我一直逃避，但是我觉得每家公司都要找到自己关于创新的定义。我们不能假装它不存在也不能用其他词语来代替，那个时代已经过去了。

是什么在推动开放式创新

过去的一年中，我一直专注于自己的第一本书：《开放式创新之革命》。我游历了四方，以探索世界各个地方的开放式创新是如何进展的。很明显，许多公司都不是很明白世界两大趋势是如何向开放式创新推进的。这两大趋势是：

（1）知识透明化。

我们如今正生活在一个知识迅速变得触手可及的世界，这使得我们更容易跨越创新障碍。网络2.0工具，比如维基百科，正在被很多公司采用，这些公司已经看到社交网络平台的专业价值，比如Linkedin、Facebook。由于这些网络工具，寻找一个拥有你所需创新知识的人变得前所未有的容易。

（2）目前创新是一种全球、全天候的运营模式。

许多公司已经在远离总部的遥远地区已经设立了研发中心和创新实验室，增加了实现创新的可能性，同时也使得公司可以更方便地采取合理的方法对外部合作伙伴展示自己的创新流程。

这些趋势已经在加速发展，并且我很高兴地跟大家说，有越来越多的公司已经醒悟并意识到他们就如何产生创新所面临的机遇和挑战。我们现在在开放式创新革命中已经抵达某一阶段，许多规模不同的公司开始探索如何将外部资源纳入他们的创新实践中。同时那些快速采用开放式创新的公司现在正渴望掌握下一步应该怎么做——如何在成功的基础上有所发展，如何从失败中获得经验以及决定最佳实践措施。

□ 达成共识

就如上面提到的，我试图不去陷入到定义和语义学中，因为我相信对于公司来说结合自己的情况来定义开放式创新很重要，而且事实上，创新战略的形式也会因为公司的不同而呈现出巨大的差异。但是我们要确保我们要在什么是开放式创新的理解上达成共识，这一点是很重要的。

先弄明白封闭式创新指的是什么？这将有助于我们更容易地定义开放式创新，同时也了解到为什么现在越来越多的人采纳开放式创新。封闭式创新对新发明要保持高度机密，同时它会完全控制整个创新流程。在封闭式创新中，你不需要将外部资源吸纳进入创新流程，同时你也会避免与外部分享知识产权或者是利润。在封闭式创新环境下，创新活动往往限制在研发部门内，在这儿拥有最优秀及最佳的人才，这些人才将确保公司有新构想领先进入市场，并获得“市场第一人”的优势。

与此相反，开放式创新则是要在整个创新流程中整合内外部资源，并且能够在这些资源出现的时候及时抓住这些机会并且采取行动。许多公司开放式创新的第一步往往是从外部招募构想，但事实上，真正的开放式创新不只限于在构想生成阶段引进外部资源。公司外部的贡献必定是非常重要的，但当你为某项特殊服务付费时就不是合作伙伴关系了。每一个参与到开放式创新流程中的人都会专注于问题、需求及议题，最终通力合作将其解决。

可以将开放式创新看作为双面流程，一面有输入流程，在这个流程中引进构想、技术或者其他有利于发展自己业务的资源；另一面是输出流程，在这个流程中转让或者是出售自己的构想、技术和其他资源。这些都是应该在创新流程的所有阶段中出现的。

然而在这本文中，我选择只解决存在的输入式流程上的问题。之所以选择输入式流程是因为大多数公司最初都会选择专注于这个流程上，并且这些公司在输入流程工作中会遇到不少挑战和困难。一旦你有了适当的开放式创新思维和流程，就可以进一步深入到输出式创新，转让或者是出售自己的技术、构想或者是已经不用的知识产权。

开放式创新流程中存在着各种各样的变化，并且我认为其中真正的区别在于外部合作伙伴，客户和供应商的参与度。许多公司都依赖于用户给予反馈以及投入量来思考如何进一步开发自己的产品或服务，或者甚至考虑提供新产品或服务。这通常被称为用户驱动型创新，公司也应该深入调查，将其看做是理解和满足客户需求的一种方式。但是，你不能仅仅依靠客户驱动型创新，因为这个方法只是构想生成早期阶段的反馈工具，之后演变成一个反馈循环。尽管有些构想来自于外部，但是这个构想转变成业务几乎全要依赖于内部的创新力，后期阶段中根本不涉及外部的参与。

用户驱动与开放式创新有着紧密地联系，但还需要进一步发展才能成为开放式创新。要做到这种转变就不能只限制于吸纳外部构想，还要让外部人员参与到将构想转变成业务的这个流程中来。

用户驱动型创新和开放式创新对于不同的人意义也不同。这两种创新形式相互联系但是却不相同，目前我们身处的境况是，开放式创新和用户驱动型创新已经有许多不同的意思和定义，这使得一些专家和顾问无法用一个定义来归纳这些术语。这就使我们又想起，每个公司都要有自己的创新定义的重要性。我确实相信用户驱动型创新和开放式创新可以强强联合，在这两种创新的继续衍变中，我们将会看到这种结合所带来的巨大效应。

□ 三思而后行

很多公司都正经历着开放式创新的初期阶段。事实上，几乎任何一家公司都能举出开放式创新区别于封闭式创新活动的案例。但是层次上存在差异，有的是只投入了很少比例的创新努力，有的却是投入惊人，几乎占全部创新努力的50%，比如宝洁——在消费者包装食品业中是公认的开放式创新冠军。

不管你的公司正处于哪个阶段，关键一点就是要知道开放式创新是未来的趋势，所以现在重要之事就是要使开放式创新成为你全局战略的一部分。开放式创新的主要优势有：

·加快新产品和服务的开发进程从而增加收入和扩大市场份额；

·缩短新产品和服务的营销时间，加速获得利润；

·减少直接的研发投资，尽管大部分公司由于启动和促进新流程而提高了总成本；

·提高新产品和服务的成功几率。

由于被这些潜在的优势搞得眼花缭乱，许多公司还没弄清楚开放式创新和他们的公司现状以及任务、愿景有什么关系，就直接蹦上开放式创新的快车。如果你不能详细地回答以下这些问题的话，你需要收回你的脚，记住开放式创新仅仅是一个工具而不是一个目标。你的目标是壮大公司并获得利润。

对于那些有着雄心抱负但已经习惯于在封闭式创新环境中工作的经理和领导者们，如果想要踏上开放式创新之旅，就必须认真回答以下3个基本问题：

·开放式创新将会为你的商业模式带来什么改变？在开放式创新中，你最后可能会与任何人合作——甚至是你的竞争对手，那这将会给你的业务和竞争格局带来怎样的影响？

·如何改变你的机构以适应开放式创新？你想要参与到什么样的合作关系中？你和你的合作伙伴将会有着什么样的共同愿景和任务？公司的体系、流程以及公司文化将需要发生转变。员工也需要将自己的工作从关注内部转向关注外部。

·如果我是一位经理或者是一位领导者，我的职责又是什么呢？许多组织并没有掌握内部跨业务创新的能力，更别说掌握与外部合作伙伴之间的创新合作了。因此，许多经理和领导者在最基本层面上就不理解开放式创新。他们需要理解这场运动的影响力—其中的机遇与挑战——并且要学会采取崇尚信任，动力和绩效的领导方式。

同时你还要意识到开放式创新知识只是整个创新战略的冰山一角，而且也不是对所有的公司都有用。所以你要先问这个问题：为什么我们要实行开放式创新？

对于这个问题的回答则表明了你是否理解开放式创新是如何成为整体创新战略的重要部分的，同时这个整体创新战略还要与公司整体策略保持一致。但是许多公司甚至没有属于自己的一整套创新战略，更别说与之相关的独特的开放式创新战略了。

制定一套创新战略的好处在于为你的努力设定一个方向，同时也能让你结合公司的状况更好地定义开放式创新。创新或者开放式创新可以有多种定义方式；你的公司需要找到自己的创新定义。

当解决了问题和定义后，我们就很容易地制定出一套战略并加以实施。你也需要关注人员问题。这个思考模式的转变需要人们改变自己的思维模式并且掌握新的技巧。关键一点在于以更全面的角度来看待创新的能力。创新涉及的不光是核心产品和服务，也不只是研发、销售和营销部门，而是尽可能包含多个不同的职能部门。当我在公司里组织这类会议时，经常会听见质疑声。最大的质疑声来自于研发部门，还有一部分来自以市场为导向的人。从事采购，供应链或财政的那些人在哪儿呢？当多个业务部门参与到创新活动中时，我就将其看作为强大的创新文化的标志。不幸的是，这种情况并不经常发生。

开放式创新文化的元素

除了需要理解什么是开放式创新之外，在开始探索开放式创新的发展方向及如何获得开放式创新成功之前，我们还需要理解开放式创新文化的几个元素。就如我在《开放式创新之革命》一书中概述的，开放式创新文化包括：

·能够管理客户及合作伙伴关系的人员。这需要敏捷、灵活的人才，他们能够掌握情商中的“软”技巧——基本的社交技巧，比如自我意识、自我实现和同情心——除了传统的智力技能。

·要从内心接受这样一种观点，不是所有睿智的人才都会为你的公司甚至是你的部门工作，同样你也需要心甘情愿地去与公司内部以及外部的聪明人合作。

·要用心去帮助员工学习掌握如何将一个构想或技术转变为赚钱的生意，可能要通过开发一个岗位轮换项目，让合作伙伴和客户都参与其中。

·要懂得失败也是一个学习机会，是奖励付出的意向，也是一种学习方式。失败对于认真追求创新的公司来说是一个生活事实，领导者的回应对于公司文化和将来的项目有着巨大的影响。

如果你充分利用了内外部资源的话，你就会成功。你不需要拥有所有的东西，也不需要牢牢抓住这些东西。你需要从他人利用我们的创新流程上获利，如果能改善我们自己的业务模式，我们也需要购买别人的知识产权。

·试图保持内外研发之间平衡的意向。外部研发能创造巨大价值，内部研发用来阐明部分价值。

·要乐意成为一个冒险者而不是总是尝试规避风险，用常识来平衡风险级别。

·接受开放式创新确实能够引起知识产权问题这个事实。你的团队可以选择赞成也可以选择反对，希望他们能找到一种有建设性的方式来支持实现公司业务发展目标的流程。

·明白开放式创新需要开放式沟通。围绕高度机密和知识产权等权利问题工作时需要有一个建立在信任基础上的环境。

·未必总需要第一，构建一个好的业务模式要优于率先进入市场。

在下面内容中，我会先说最重要的事，即我将会介绍组织如何成功完成开放式创新——或其他形式的创新所需的关键步骤。

第一次成功的关键

当你要着手建立一个开放式创新组织时，要明白你仅仅有一个半机会把事情做对。

为什么是一个半呢？如果在第一次尝试的时候，你没有筹备足够的动力，你可能会需要第二次尝试。但是这次的开始并不是一张白纸了，你的成功几率也比第一次少了一半。也就是说你只有一半的成功机会，因为第一次失败造成的顾虑会使得第二次尝试变成一场非常困难的斗争。

在本节中，我们将探讨如何保证所有重要的第一次尝试成功的关键前期措施。采用这些措施将会帮你克服一些人为的障碍，从而为创新提案提供强大的支持。（该建议对所有形式的创新战略都有效，不仅限于开放式创新）

这些措施是：

·设立一项明确的任务，一个有力的战略目标以及一个构想主题；

·做一个利益相关者分析，建立一套沟通策略；

·建立一种共同语言；

·包括建立获得TBX成效的组织途径（T＝自上而下；B＝自下而上；X＝跨越整个组织）；

·努力去做到创新而不是变得创新。

你的开放式创新任务是什么

如果你想有机会在第一次就将事情做好的话，你必须让员工相信公司领导对于向开放式创新文化转变的严肃性。仅仅是一次谈话或者是作为分派给创新领导一项任务就能够做到的吗？对于这些主要问题的答案能以更快速的方式增进员工理解。创新任务和目标之间的任何不和谐以及事情实际进展的事实，都是无法被隐藏的。

执行官和高级创新领袖必须以一个战略目标形式达成一个共同目标，同时也必须明确分派给创新领袖的授权。清晰的授权将有利于解决关于创新团队被分配的资源和职权间不可避免的内部矛盾。

授权内容需要易于与利益相关者沟通，因为利益相关者会参与到实现意图和目标的过程中。授权需要：

·具体罗列出分配给创新团队的资源和职权；

·清晰阐明如何应对潜在矛盾；

·鼓励利益相关者就事解决问题，比如资源配置和义务，不需要牵涉执行人员。

创新领袖必须得到执行官的完全支持。如果中层经理感觉到执行官并不是很支持创新领袖的话，他们将会只专注于自己的日程安排，而不是关注对公司最有利的事情。在这种情况下，执行官需要明确表明他们将致力于发展开放式创新的决心。他们还可能需要在个人及团队创新的紧要关头信守他们的承诺。Jōrgen Mads Clausen，丹福思前CEO，非常善于为经理人着想并很坦诚地告诉他们自己拥护这项创新的议案，并且希望经理人可以分享自己的方法。

创新领袖必须就开放式创新对执行人员进行相关培训，更重要的是创新领袖必须做出清晰的执行决定。

创新议题对于创新领袖和执行者来说都不是易事。几年前，我与一位国际高端产品制造公司中的一位创新领袖有过一次有趣的谈话。他说公司许多年来都依赖一个固定的产品组合，但是不管这样做是否会成功，他们还是需要渐进式创新以外的东西。这家公司需要致力于思考模式的转换，其中包括更加注重服务和解决方案而不仅是对产品的着重强调。

为此，他们很快引进了一位创新领袖，这位领袖快速建立了一个由不同背景和能力的人组成的小组。这是对于渐进式创新和激进式创新很好的组合，但不可避免的是不同的思维肯定会导致很多的摩擦发生。

创新领袖必须指导CEO的想法和思维模式。这个流程进展得很好，但是创新领袖及其小组与公司内其他部门的摩擦还是存在。创新领袖向CEO提出这个问题，但是收到的回复很令他意外：“鲍勃，我很欣赏你所做的并且我也很支持你的工作，你应该明白这一点。但是，如果你的举措带来太多麻烦的话，那我就得听听公司核心人员的想法了，因为正是他们才为公司带来收入和利润，而这正是我们需要的。你尽量以缓和的方式处理这些摩擦问题。”

这里的明确意思就是，如果再有太多的麻烦，CEO就会发布临时公告来踢走创新领袖从而让其他人员满意。然而不幸的是，与这个案例不同，很多创新领袖并没有从他们执行官那儿得到明确指示。这会导致更坏的局面，无疑也会给创新领袖的工作带来更多困难。

创新战略及战略目标

就如之前章节中所提到的，创新的主动性最好是建立在与公司整体战略一致的创新战略之上。创新战略应该是什么样子的？创新战略有多种表现形式，因为它需要反映公司本身的情况。

我非常喜欢格兰富——世界上领先水泵生产商之一——制定的创新计划。

看看下面一段从格兰富2009年挑战任务数据中摘录的描述：

在格兰富，我们已经成功达成了许多目标，因此我们可以通过展望未来15～20年来审视一下我们长期的业务前景。这也引出了格兰富创新计划的陈述。这个计划代表了一个指导之星，将会引导公司注重在长期的创新努力上，并且确保公司正向着正确的方向挺进。创新计划包含3个挑战，这三个挑战中所包含的每个主要概念，格兰富在实施后的20～30年内都将其完成。

·顾虑：将持续发展放在首位；

·关心：时刻待命于不断增长的世界；

·创造：做新技术的先锋。

换句话说，在这个不断增长的市场上，格兰富将通过推出高级持续性的技术解决方案以及以技术为本的新技术成果来获得持续性的立足之地。这正好与我们的核心价值观一样——责任心、前瞻思维以及创新——创新计划就是格兰富在哪儿以及如何发展自己业务的果断、清晰的声明。

·格兰富在全球员工达到75 000人——目前的员工数是18 000；

·我们50%的增长额是来自我们的技术平台，这些技术在2007年还未问世。我们1/3的收入来自于其他产品而不是水泵；

·我们仍是循环器中的第一，也是给住房供给提供可持续解决方案的专家；

·我们在选定的工业领域和公用事业中是直销终端用户的专家；

·我们会去各地人才聚集中心挖掘人才。无论那些人才在哪，我们都会找到他。我们是将用户需求转化为新产品和业务概念的专家；

·我们是最优秀和聪明人才的首选工作场所。

除了将创新作为工作的核心，公司在格兰富的新业务中也不断检验新机遇。在这些新业务中开发那些确保地球有限资源能够满足快速增长人口的项目，通过扩大消费力而不是破坏环境来实现这点。

我非常欣赏这种全局公司战略同创新之间的关系，并且我也将肯定期望能在未来继续关注格兰富。一些我的博客读者认为这更像是一个愿景而不是战略，也许他们是对的。但是不管贴上什么样的标签，关键一点是格兰富为自己的长期创新找到了方向。在这个案例中，我相信创新计划能为其他人在如何筹划创新、计划、战略、愿景上提供更多的启发。

说到能激励伟大事情的总战略目标时，最常引用的一个案例就是约翰·肯尼迪的宣言：“我坚信我们国家在本年代结束前应该能够完成她既定的目标，就是实现人类登陆月球并安全返还的目标。”这个目标不仅刺激了NASA，而且鼓舞了人们在航空竞赛中打败苏联的全民努力。

并不是每一个组织都要像人类登陆月球一样加入到创新努力中去，尽管如此，陈述出你所期望的对于你完成目标来说是很重要的。如今，宝洁声称他们开放式创新的目标就是他们能够在特定的领域成为开放式创新与合作的最佳合作伙伴。以下是过去几年中在我与企业打交道时碰见的更多关于战略目标的普遍例子

丹佛斯：

·发掘并开发新事业，从而创造显著增长以及/或者战略优势；

·发现并培养人才；

·改革文化并且培养内部企业家精神，作为第四条职业之路。

因特尔：

·培养并鼓励创新和创造力思维；

·挑战现状，接受变革；

·营造一个具有挑战性的工作环境。

格兰富：

·尝试并朝着未来组织蓝图发展；

·为格兰富经理创造新的职业生涯。

请注意，在每个案例中，一部分的文字都在强调组织以人为本的因素，比如改变企业文化或者发展新的职业之路。这就帮助员工回答了一个关键问题即“其中对于我自己的意义是什么？”创新最终的目标是赚钱和赢得利润，但是如果你忽略了员工这个层面，创新也不会得到成功。创新型公司懂得这点，这也是所有执行官和创新领袖要铭记的经验教训。

通过设立构想主题来生成正确的构想。

有了战略目标，还需要运用构想主题来规划和重视构想生成活动，使它们朝着理想的结果发展。现在我解释一下为什么这点是这么重要。当我与创新领袖讨论构想生成时，我经常会说获得构想从来都不是问题。你组织内有很多构想，当你面向外部渠道的时候会发现更多可利用的构想。如果你不认为有足够的构想的话，通常是因为你没找对地方或者觉得构想不是太好。很多情况下可能是后者原因，因此问题就更多地落在构想质量和数量上。如何找到有用的构想？有太多的公司都犯了一个错误，那就是没有很好地规划如何获得构想。他们没能为构想的生成设定一个范围或者是主题，从而无法在自己的领域中生成符合公司创新目标的构想。所以，他们就没有拥有潜在价值的构想去选择和评估。

换句话说，在构想生成阶段，你犯的最大错误就是你告诉人们所有事情的发展动态。这种错误会使得你陷入一堆构想中，你对这些构想不清晰明了，也不知道应该如何利用这些构想，当你向外界寻求构想的时候尤其能证明这点。你将听到那些不了解或者不是真正了解你业务的人的一些意见。没有向他们介绍你对于创新感兴趣的特定领域，你很可能得到的只是一堆打趣，可能没有多大真正价值的构想。

更专注并且制定一个过滤性流程，你就能快速地评估这些构想，知道哪一个是我们非常想要的，哪一个完全不符合我们的主题，或者介于这两种情况之间。没有这样的一个流程，你就会陷入构想泥沼之中不知何去何从。

你的创新战略将决定构想的主题。构想主题应该清晰且焕然一新，能够令人们兴奋且鼓励他们去那些以前自己从没关注的领域进行深入的思考。

比如，拥有先见之明的丹佛斯CEO在他们第一届商业计划竞赛中挑战参与者，让参与者在石油价格超过100美元的前提下为丹佛斯思考商业构想——这是4年前发生的事情。在商业技术竞赛的第二年，惠普规定所要的构想都是关于可以在Web 2.0环境下运作的新业务。专注并明确自己追寻的构想类型就如同使用狙击手射程而不是猎枪。

另外还有一个例子，丰田公司向全世界陈述了自己的目标并希望公司外部人员能加入到自己的创新流程中来。在她2005年度的报告中，丰田描述了自己的愿景以及指导公司技术发展首创的原则体系。

在“零化”的愿景下，我们孜孜不倦地试图消除汽车社会的负面影响，比如环境问题、交通事故和堵塞，而在“最大化”的愿景下，是积极的影响，包括娱乐、舒适和便捷。

2007年，北美丰田启动了一个名为“为什么不呢”的广告竞赛，基于三个主题：环保义务、经济影响和社会责任。2009年，丰田在一个网站www.toyotawhynot.com启动了用户驱动的构想丰收竞赛。在这个网站上，本田向消费者寻求构想，这些构想是关于安全（更安全的社会）、水域（减少消耗）、陆地（保护公共用地）、空气（更清洁空气）、能源（节省能源）以及团体（把人们聚集在一起）等领域。这个网站还告诉人们：在丰田，我们对于创造新方法来改善我们的环境质量和让社会更富强感到很有激情。我们依赖于持续的改善来推动我们前进。但是我们想知道是什么鼓舞了你。我们为你创造了一个互动的空间从而使你可以分享自己的创新思想以及建立自己的团体。因此，探索、创造及共享。让我们一起，改变世界。

我非常喜欢丰田将构想丰收竞赛同自己公司的创新计划以及整体广告竞赛联系在一起。而且，丰田不仅仅是在寻求构想，他们也正在自己追求的道路上变得与众不同。

□ 利益相关者分析

创新团队必须通览一下公司的内外部利益相关者并且需要分析创新活动给这些人带来的利与弊。谁会受到创新计划的影响？什么样的问题会困扰这些人？创新领袖如何策划一个价值比例使得利益相关者来支持这个活动？

一个方法就是制定一个划分各个群组的利益相关者示意图，然后再为每一个群组制定一个价值比例。不要忘记重视那些非正式的影响者，也就是那些产生不成比例影响的人。找到这些人，让他们参与到你的事业中，这将更有利于组建创新DNA。

□ 沟通战略

在一个组织内，强有力的沟通项目在任何时间都非常重要，当然前提是你以开放式创新为目标。如果没有一个好的沟通战略，你在一个半的机会中成功的几率就不大了。进一步讲，就是需要知道发展方向以及如何完成目标。认识到战略目标能够激励人们并且培养目标的共识，因此在开始前要准备好沟通计划。确保你能利用好每一个机会将一些有价值的信息转化为内外皆用的故事。当招聘成为一个严肃议题时，后者尤其有用。有谁不想为公认是极度创新的组织工作呢？

高级执行官应该主动沟通开放式创新努力的重要性及其有力的支持。同时也应该针对利益相关者群体建立一套特殊的沟通方式。最好这些沟通方式与价值比例相协调。

□ 共同语言

沟通策略的一个主要目的就是在公司内开发一种关于开放式创新和一般创新通用的共同语言。当每个人使用同种语言的时候，用他们都能理解并涉及的方法来表述问题就变得非常容易。正如麻省理工学院斯隆管理评论的文章报道的那样，创新制度化。1990年末，英特尔对微处理器业务低端竞争威胁的反应阐明了共同语言的价值。

哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森，他同时也是咨询培训公司Innosight的创始人，他多次去英特尔就破坏式创新的原则和语言对成百名经理人开展讲座培训。后来，通过推出自己的低成本芯片，英特尔缩小了与破坏性竞争者之间的差距。克里斯坦森回忆英特尔首席执行官Andy Grove与他的交谈：“你知道的，这个模式不能解决任何问题，但是它提供给我们一种共同语言和方法来表述问题，以便我们就行动的反直觉课程达成一致。”

格兰富新业务开发了丹麦工业公司核心业务之外的新商业领域，格兰富拥有一个好方法来给整个组织灌输一个创新的共同语言。在一次案例中，他们邀请了Mark Cavender工作了一周，这不仅仅是一次会议或一次授课。Mark Cavender是chasminstitute的创始人，同时他在《跨越鸿沟》中也被评为步入市场策略方面的专家。这一周之内，格兰富新业务的领导人多次为他的同事及其分公司的成员举行了研讨会和讲习班，这些成员不仅有公司的员工，还包括执行官、经理人以及核心业务的工作人员。这使他方便向未来的利益相关者提及了《跨越鸿沟》中的概念，并使得他快速、轻易地传播了他的思想。

格兰富新业务发展同其他的顾问和大师们做了同样的事，因为他们想尽可能让更多的人参与到这些会议和教育项目中。他们用这种方法来寻找新的知识，并把那些能够帮助他们形成关于创新方面共同语言的机会进行整合。在建立内部的教育方案上，这是一个重要的因素。

□ TBX（O）

在开展公司开放式创新DNA的时候，你需要牢记3种组织方式：

·T（自上而下）让执行官参与进来，让他们个人承诺参与到开放式创新的活动中来。如果没有执行官的支持，将不会产生任何有力的变化。

·B（自下而上）价值生成要从员工开始——每个人、每个小组。如果没有员工参与，也将不会有什么成果。回到上面所说的一个半机会，创新领袖要认真对待来自于员工和外部合作伙伴的想法、反馈和其他投入。如果遗漏了某个好的构想，那这个想法就不会再出现，或者如果领导没有对这些构想提供资源支持，那么你就会失去员工及外部合作伙伴的信任。

·X（跨越整个组织）最大的挑战来自于组织内的中层管理者，因为他们只是狭隘地关注自己的盈亏职责。他们无法从全局的观点来看问题，因此他会为了短期内的利益（尽管对公司长期的发展有利）而无法放弃某些资源。如果没有有效合理地去解决这些问题，他们的确会将任何形式的创新扼杀掉。

对于开放式创新，我们还要加上另一个因素O（外部人）。外部合作伙伴将会为你的组织带来知识、技巧、经验以及需求。你需要时刻准备好应对这些外部因素，因为它们会影响到你公司创新DNA发展。

□ 主动创新而不是被动创新

我曾在一家公司做过一次培训，帮他们建立创新流程。这家公司比起其他公司的状态好，因为老板是创业家，他喜欢有一些从内部分拆出去的公司，这能够为员工带来很多机遇，让他们获得创造新事业的动力和能力。

管理团队在一个难题上已经花费了很多精力：我们如何成为一家创新型公司以及如何说服员工让他们相信我们能完成这个目标？我建议他们把问题转化为：如果不是如何成为创新型公司，而是作为创新型公司呢？这家公司已经有些举措使之已经具备了创新品质，所以转变的基础已经具备。更合适的问题是：下一步应该怎么做？

·要从高层做起。

你只有十分相信自己才能去说服别人。管理团队的确需要相信自己的创新能力。使之简单化；发掘一些新的技能，让大家都相信创新水平很高，然后运用这种共识作为下一步的作用平台。

·证据依照理解。

理解是第一。一旦组织团队发现了他们真正的创新能力，就需要做一个调查或者指定一些基准测试，把这些新理解转化为证据。

·制定具体活动。

现在，就要制定出具体活动，说服员工、客户和其他利益相关者，包括外部合作伙伴，他们的观点和贡献对于创新流程来说非常宝贵。这些活动可以是简单的构想盒，24小时创新夏令营、商业计划竞赛以及为内部和外部潜在创新人才设置的网络平台。真正的挑战是聆听并切实做些事情以获得定期成果。也可以是开放式创新入门比如戴尔的构想风暴、星巴克构想、宝洁的合作与发展；或者是一些会议比如财捷公司组办的企业家日，选择一批企业家、创业者以及小型但却拥有竞争力的公司，让他们有机会接见财捷领导者，并与之商谈。

□ 公开化

对于员工来说有人读到关于他们的能力的文章是最让他们有满足感的，或者更好的是让他们的家人、朋友和业务伙伴读到这些。因此编辑一些非常棒的故事让全世界知道你有多好，那么你的员工就会开始相信，这更多的是关于观点而不是事实。管理好这些观点，事实也会随之发展。你的公司也将随之将创新能力植入到组织DNA中去。

开放式创新的九个秘诀

这些秘诀是源于通用磨坊与外部资源成功合作的典范。我很喜欢这些秘诀是因为我觉得它们具有普遍意义，因此我想把它们分享给开放式创新团体。具体如下：

·创造一个不同的机会。时刻准备清晰表达你的产品、构想或者技术如何与众不同，如何优于市场上的其他产品。

·测试你的创新。如果你事先就把创新呈现到市场、消费者或者零售商面前，你就能很好地满足他们的需求。

·精挑细选。避免招惹多个公司伙伴，公司都希望彼此忠诚。

·找到创新先驱。在一个大公司里，我们非常需要一个“向导“，这也是为什么通用磨坊的外部合作伙伴能很好地找到相匹配的特定员工。

·做家庭作业。多学习了解你合作伙伴的主要业务线、战略、业务及竞争对手。

·连接不同的点。连接你的创新、公司业务模式及品牌。

·展示自己的能力，描述你团队的经验，你们的创新弹性以及验证所需（比如健康证明）。

·熟记自己的商业模式，表达你想要的机遇但是也要保持灵活。

·处理好团队间和睦的关系。如果公司选择不要这个机遇，那么将之留给未来的合作。

创新失败的迹象

一个公司的创新即将失败的迹象是什么？能列个清单是最好的，但不幸的是创新太复杂也太具有公司特殊性，所以无法列出一个标准。

但是，我们可以分享一些共同见解，帮助彼此更好地发现这些失败迹象。

因此，我列出我认为很重要的几条（没有先后次序），这是我与执行官和创新领袖探讨如何理解公司创新能力问题时总结的。你觉得怎么样，有什么补充？

·缺少创新战略。执行官和创新领袖没能把创新同公司全局战略联系起来。结果，创新努力没有明确方向，渐进式、突破式和激进式创新未能得到很好地分配与结合。没有战略，没有重点，就没有成果。

·缺少创新定义。对于不同的人来说创新有不同的定义。每家公司都要形成符合自己状况的创新定义，并且利用这个定义为他们的创新举措取得共识。

·太注重内部能力。未来创新是开放和全球的。谁能首先做到这点？你？还是你的对手？

·太注重开放式创新。开放式创新不是圣杯，你需要对外开放，同时也要注重内部资源。创新成功的关键就是结合内外部资源以及抓住这种机遇的能力。

·内部筒仓不能垮掉。如果你不能在自己的业务部门实现创新，那么也就不能期望与外部合作伙伴成功地创新。

·太看重构想却忽略了人才。人才和流程比构想更重要，但是，很多公司在开展项目时没有找出那些合适的人才，并且能够在恰当的时间将人才与构想结合。

·执行官没有理解强大的创新文化与强大的沟通文化是同等重要。尽管执行官也许意识到了关系的重要性，但总是置之不理并认为底下的人会自己弄明白的，这是不对的，执行官需要建立一个沟通战略，员工需要培训来适应这个战略，以及时建立和培养所需关系。

·创新努力集中于技术或产品。大部分公司并没有利用创新模式，比如创新的十种形态来帮助员工和外部伙伴以更全面的方式看待创新。记住，创新也是针对服务和流程的。

·创新先驱和其他精英部门能够做好这些工作。然而这些部门的建立往往也传达了一个只有这些人需要用心去经营的信息，其他的员工也许认为自己不需要参与其中。不需要每一个人都同时参与创新，但是我们需要平台或者项目来让员工有机会参与创新。

·执行官和创新领袖低估了变化的速度。其中一个例子就是开放式创新，它的变化发展的速度很快，许多公司甚至都来不及阐明自己的立场。

（本章作者　史蒂芬·林德加德）