领导的本质是对下属施加影响力

第三节　领导方式及其理论

领导心理对组织有至关重要的作用，它是领导行为的根本动因，是管理心理学研究领域的重要课题之一。本节主要介绍国外几种比较具有代表性的领导理论以及概括性地介绍我国的领导理论。

一、特质理论

领导者的特质又称为领导者的品质，是领导者个人所具有的品德、能力、知识、修养和领导艺术等。研究这种理论的目的是为了探讨什么样人格特性的人才能充当领导，并能获得最佳领导效果。

(一)领导特质理论

有效的领导者应具备什么样的特质，仁者见仁，智者见智。西方心理学家和管理学家对此有过许多论述。

早期研究主要以领导者生理方面的差别来分析他们在个人特质方面的差异。比如：

身材方面。一些研究认为，身材高大是有效领导者的一个标志。其重要依据是早期美国在总统竞选时，身高者总是屡屡击败身矮者。但后来许多研究都推翻了这一观点，许多身矮者中也不乏杰出的领导人。

仪表差别。研究认为，相貌堂堂是有效领导者的一个标志。后来发现，相貌堂堂本身难以定义；其次，有人把相貌与服装打扮混在一起，认为服装打扮得体、典雅是领导者的标志。

健康差别。其主要特征是没有明显疾病，工作可以通宵达旦，朝气蓬勃。后来研究认为，在早期，以体力活动为主的群体中，身体健康是领导者的重要标志，但现代社会，领导者的智慧占据更主要的地位。

真正形成理论的西方领导特质理论主要有：

1.吉赛利的领导品质论

美国著名心理学家吉赛利(E.Echiselli)对300名经理人员进行了研究，并在1971年出版的《管理才能探索》一书中研究探索了八种个性特征和五种激励特征，吉赛利对这些特征进行了科学的研究，具体分析了每个特征对领导者的领导行为的影响，并且指出了这些特征的相对重要程度，如表5-1所示。

表5-1　吉赛利的个性研究

吉赛利的研究结果表明，一个有效的领导者所具备的相关素质：

首先，是才智和自我实现，以及对事业成功的追求等，这些特征对一个人能否取得事业的成功关系较大，而对物质金钱的追求、工作经验等则关系不大。

其次，一个有效的领导者的监察能力和判断能力也是十分重要的，是使事业顺利前进所必不可少的。

最后，男性与女性的区别与事业成功与否关系不大。

2.德鲁克的领导品质理论

美国管理学大师德鲁克把领导者的特质称为一种后天习惯，是一种务实的综合。他在《有效的管理者》一书中指出，有效的领导者都具备五个特点：

(1)善于处理和利用自己的时间，知道时间该花在什么地方。

(2)注重贡献，确定自己的努力方向。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。

(3)善于发现和利用人的长处，包括自身的长处、上级的长处和下属的长处。

(4)能够分清楚主次，集中精力于关键领域，确立好优先次序，做好最重要的和最基本的工作。

(5)能够做出有效决策。领导者需要在众多的备选方案中做出正确判断。

3.斯托格迪尔的领导个人因素论

美国的斯托格迪尔认为，以下的一些心理特质构成了有效领导者的基础：

(1)智力。一般来说，智商较高的人适宜担当领导者。但有研究证明，领导者的智商最好不要超过140。

(2)学识。一般来说，学校里学习成绩较好，知识渊博的人比较适合担任领导者。

(3)可靠性。这是指受人信赖的程度。

(4)责任心。这是指愿意对事情的结果负责。

(5)社会活动参与性。这是指愿意与人打交道，喜欢群体活动。

(6)社会经济地位。这是指家庭在社会中的经济地位。一般来说，社会经济地位在中上等水平的人，容易称为领导者。这可能与家庭环境、教育水平、社会环境对个体心理活动造成一定影响有关。

(二)对特质理论的评价

特质理论强调领导者个人良好的个人特性与品质对于领导工作与提高领导效能的重要意义，这无疑是应当加以肯定的，但是这种理论也存在一些弊病：

(1)领导地位与个人特性之间的相关性十分微弱，没有一个特质可据以确切地预示某人将成为领导人物，社会现实中许多具有领导特性的人实际上并没有当上领导。

(2)主张特质理论的心理学家们所提出的领导者个人特质的范围很广，有的多达几百种，可是这些特质之间不仅相关度不大，有时甚至相互矛盾。比如，有些人认为领导者应该属于多血质类型，具有热情灵活的特点，而有的人却认为领导者应属于黏液质类型，具有冷静、理智的头脑。

(3)特质理论忽视了领导效能与被领导者以及所处情景之间的关系。事实是，特定的个性与某些团体和情境有关。某些团体中个人特质和领导的关系甚至可能是完全颠倒的。

特质理论研究揭示了某些特质与领导成功之间的关系，这当然有助于选拔和培养领导人才。但前面说过，领导活动是由领导者、被领导者和所处环境构成的，领导者的特质只是其中的一个因素，因此，不能单纯用它来考察和衡量一个领导者的水平。

二、行为理论

领导行为理论是从领导行为角度研究最佳领导模式的理论，它研究的是领导者在领导过程中所采取的领导行为与他们的工作效率之间的关系。

行为理论研究始于20世纪40年代，当时许多心理学家发现，领导者的领导行为与他们的工作效率之间存在着密切的联系，为寻找最佳的领导行为，他们进行了大量研究，并提出了许多领导行为理论。这里介绍几种比较具有代表性的理论：领导行为X、Y理论，领导行为四分理论和领导方格模式。

(一)X、Y理论

美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈于1960年在《企业中的问题》一书中指出有两种管理理论：X理论和Y理论。

他认为当时的组织设计乃基于错误的人性假设，他将当时的一般看法称为X理论。X理论认为人是不爱工作的，人性是被动的，人的本性反对改革、对组织漠不关心，人是需要有人管理的。

他提出一套不同的看法，称为Y理论。Y理论认为管理者必须清楚员工个人的特性与环境特性之间的关系；认为人并非天生好逸恶劳，若在适当激励下，人能激励自己而富有创造力，外界控制不是促使人努力的唯一方法。人在自我承诺与参与决策中，可以实现自我控制。让员工对他们的任务有责任感，工作丰富化，便能鼓励员工承担责任。

(二)领导行为四分图模式

美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼和他的同事们关于领导方式的比较研究，以国际收割机公司的一家卡车生产厂为调查对象，结果进一步分为两个维度，即领导方式的关怀(Consideration)维度和定规(Initiation)维度。

关怀维度：代表领导者对员工之间以及领导者与追随者之间的关系、相互信任、尊重和友谊的关心，即领导者信任和尊重下属的程度。

定规维度：代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向，或者说，为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。例如，老师上课：搞好和学生的关系就是体贴维度；完成教学任务是组织维度。

该项研究说明，一个领导者的行为在每一种维度中可以出现很大的变化。领导者在每种维度中的位置，可以通过对两种维度的问卷调查测度。

根据这样的分类，领导者可以分为四种基本类型，即高体贴—高组织、高体贴—低组织、低体贴—高组织、低体贴—低组织(见图5-1)。

图5-1　领导行为四分图

该研究发现，在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。不过高体贴—高组织型风格并不总是产生积极效果；而其他三种维度组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。其他发现还有，领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高体贴性呈负相关关系。

(三)领导方格理论

管理方格理论(Management Grid Theory)是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克和简·莫顿在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。

管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以员工为中心，或者以X理论为依据而强调监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对员工关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各九等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对员工和对生产的关心程度。第一格表示关心程度最小，第九格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“以员工为中心”和“以工作为中心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式(见图5-2)。

1.1型领导——虚弱型领导

其目标在于保住职位，敷衍了事。在沟通上只做信息的传递者，绝不在上级指示中添枝加叶，不以决策者身份出现。在人员选择上的态度是“管他是谁，给我就要”。对于冲突，他们采取不介入的中立态度。从不迟到早退，还常常把休息时间让给别人，在关键时刻，他们总是首先跑到前面，但在那里却无法提出有效的解决办法。对事情还常常拖延不办，脚踏两只船。这种领导适合日常单调、重复又无挑战的工作，在某些天时地利的情况下才会有些成绩。

9.1型领导——任务型领导

他喜欢监督、处罚别人，喜欢把自己的意志强加于人，意志力强，做出决策绝不改变。喜欢充硬汉子。喜欢能力强的下属，但要求他们不能对自己的权威提出挑战。在失败时常常发怒，把失败的责任归于他人。不喜欢冲突，认为冲突与矛盾意味着控制被打破。

图5-2　九等分方格图

这类领导在竞争激烈的有限时间内，领导效果显著，但时间长了，领导与被领导者关系疏远，会造成生产效率的下降。

1.9型领导——乡村俱乐部型领导

他们自己渴望被认可，被拥戴。乐于缔造愉快气氛，与所有职工打成一片。很少发表不同意见，在不得不做决定时，也先去下边摸清情况，看大家赞同怎么办。对下属表扬得过多，而对上级唯唯诺诺。对他人的思想行为过分敏感，常常道歉，乐于调解下属中的不和。如果下属大发雷霆，他会说“他是被逼成这样的”。对下属过于宽容忍让，懒散气氛使组织严重失控。一部分人工作满意度高，一部分人会失望地离开。

5.5型领导——中间型领导

乐于弄清多数人的意见，以他人所想为自己所想，显得通情达理。乐于接受忠告；管理成功时，职工有份；失败时，责任也分摊到职工身上。反对命令和指导，喜欢激励与沟通。恳求说服代替了使用权力。用人原则是“能合得来的”、“能配合自己的人”。对工作需求和个人需求都不忽视，不喜欢冲突。喜欢巨大的办公室，人人可以见面。

5.5型领导比1.9型和9.1型都好，对于日常事务多、规则方式多的组织较适用。给下属的成长带来影响，使他们圆滑，看领导的眼光行事。易退回1.1型。

9.9型领导——团队管理型领导

认为效率与个人的投入状态有关。追求那些既是个人需求又是组织需求的目标，努力使人人都视工作为享受，喜欢而且投入。越是成功，职工喜悦感越强。对于无激励的目标也能努力找出激励的力量，对下属清晰解释目标，不掩饰其难度，具体分析和研究达到目标的方法。喜欢冲突，认为冲突有助于提高效率，关键是看如何处理冲突。

领导行为理论研究的重点是领导者的行为，即集中研究领导者本身做了什么，通过什么样的行动来完成自己的工作，从而取得成功的。这种理论同特质理论相比，无疑是一个进步。它不是孤立地考察领导者的某些个性特征与心理品质，而是研究一个领导者在其工作中实际行为表现，即研究领导者的行为趋向及对被领导者与工作绩效的影响，分析哪种领导行为与成功有关，从而试图查明最佳的领导行为模式。

三、权变理论

领导特质理论和领导行为理论都偏重于对领导本身特性和行为的研究，而对于决定领导行为效果的其他因素，没有予以充分考虑。于是，20世纪60年代权变理论就在这种背景下产生和发展起来了。

所谓权变理论，就是研究被领导者的特征、领导者与被领导者的关系，以及环境因素如何影响领导行为的有效性的理论。这里介绍几种比较具有代表性的理论。

(一)领导行为的连续体理论

坦南鲍姆(R.Tannenbaum)和沃伦·施密特(Warren H.Schmidt)于1958年提出了领导行为连续体理论。他们认为，经理们在决定何种行为(领导作风)最适合处理某一问题时常常产生困难。他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了下面这个连续体模型(见图5-3)。

1.一切由领导者向下属公布。在这种模式中，领导者确定一个问题，并考虑各种可供选择的方案，从中选择一种，然后向下属宣布执行，不给下属直接参与决策的机会。

2.领导者说服下属推行决策。在这种模式中，同前一种模式一样，领导者承担确认问题和做出决策的责任。但他不是简单地宣布实施这个决策，而是认识到下属中可能会存在反对意见，于是试图通过阐明这个决策可能给下属带来的利益来说服下属接受这个决策，消除下属的反对。

图5-3　连续体模型

3.领导者提出设想并征求下属的意见。在这种模式中，领导者提出了一个决策，并希望下属接受这个决策，他向下属提出一个有关自己的计划的详细说明，并允许下属提出问题。这样，下属就能更好地理解领导者的计划和意图，领导者和下属能够共同讨论决策的意义和作用。

4.领导者提出可修改的计划。在这种模式中，下属可以对决策发挥某些影响作用，但确认和分析问题的主动权仍在领导者手中。领导者先对问题进行思考，提出一个暂时的可修改的计划，并把这个暂定的计划交给有关人员进行征求意见。

5.领导者向下征询意见再做决定。在以上几种模式中，领导者在征求下属意见之前就提出了自己的解决方案，而在这个模式中，下属有机会在决策做出以前就提出自己的建议。领导者的主动作用体现在确定问题，下属的作用在于提出各种解决的方案，最后，领导者从他们自己和下属所提出的解决方案中选择一种他认为最好的解决方案。

6.领导者界定问题范围，集体决策。在这种模式中，领导者已经将决策权交给了下属的群体。领导者的工作是弄清所要解决的问题，并为下属提出做决策的条件和要求，下属按照领导者界定的问题范围进行决策。

7.下属在规定的范围内自由发挥。这种模式表现出极度的团体自由。如果领导者参加了决策的过程，他应力图使自己与团队中的其他成员处于平等的地位，并事先声明遵守团体所做出的任何决策。

领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。在连续体的最左端，表示的领导行为是专制的领导；在连续体的最右端表示的是将决策权授予下属的民主型的领导。在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。

一个专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切，他不会授权下属；而一位民主的领导在指定决策过程中，会给予下属很大的权力，民主与独裁仅是两个极端的情况，这两者中间还存在着许多种领导行为。

(二)菲德勒模式

1967年，美国管理学家菲德勒系统地阐述了权变理论。这一理论认为：群体绩效的高低取决于领导风格和领导方法对组织与环境的适合度。如何寻求最佳的领导者是一个十分重要的问题，但更现实、更重要的是如何更好地发挥现有领导的才能。

1.菲德勒LPC调查问卷表

LPC(Least Preferred Co－worker)表，即最不喜欢的合作者调查表，是测定领导者风格的调查问卷表。这一调查要求领导者在周围熟人和同事中，回忆上下级或同级人员中谁最难对付，按照快乐与否、友善与否、拒绝与否、有益与否、热情与否、轻松与否、亲密与否、热心与否、合作与否、助人与否、有趣与否、融洽与否、自信与否、高效与否、开朗与否和开放与否共16项指标进行描述、评分。对以上各项给予肯定评价时，程度最高的是8分；对以上各项给予否定评价时，程度最低的得1分。16项合计最高128分，最低16分。64分以上为高分，56分以下为低分。在某种情景下，LPC分数低的领导者能使群体有效地工作，但在另一种情境下，LPC分数高的领导可以得到积极的结果。

菲德勒的LPC问卷

快　乐——8 7 6 5 4 3 2 1——不快乐

友　善——8 7 6 5 4 3 2 1——不友善

拒　绝——1 2 3 4 5 6 7 8——接　纳

有　益——8 7 6 5 4 3 2 1——无　益

不热情——1 2 3 4 5 6 7 8——热　情

紧　张——1 2 3 4 5 6 7 8——轻　松

疏　远——1 2 3 4 5 6 7 8——亲　密

冷　漠——1 2 3 4 5 6 7 8——热　心

合　作——8 7 6 5 4 3 2 1——不合作

助　人——8 7 6 5 4 3 2 1——敌　意

无　聊——1 2 3 4 5 6 7 8——有　趣

好　争——1 2 3 4 5 6 7 8——融　洽

自　信——8 7 6 5 4 3 2 1——犹　豫

高　效——8 7 6 5 4 3 2 1——低　效

郁　闷——1 2 3 4 5 6 7 8——开　朗

开　放——8 7 6 5 4 3 2 1——防　备

2.三个主要情境变量因素

菲德勒认为，领导效果的好坏取决于以下三种情境因素：

(1)领导者与被领导者的关系

这是领导者为被领导者所接受的程度，即信任、忠诚、喜爱和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。当领导者与被领导者之间关系融洽，领导者信赖下属，下属也给予支持和保持忠诚度时，领导的影响控制程度就高；反之，则给领导者造成很不适宜的环境。

(2)任务的结构

任务的结构是指任务的明确度和下属对这些任务的负责程度。如果这些任务明确，常规性、例行性程度高，且下属责任心强，则领导环境就好。

(3)职位权力

这是指与领导者职位相关的正式职权以及各方面的支持程度。与领导职位相关的法定权力越大，所控制的奖惩范围就越大，则领导者对下属人员的控制力就越强，群体成员遵从指导的程度就越高，领导环境也越好。

菲德勒指出，如果上述三个因素都具备，是最有利的情境；如果都不具备，则是最不利的情境。

菲德勒通过对1200个团体进行调查，收集了将领导风格同对领导者的有利条件或不利条件的三维情境因素相联系起来的数据，并根据结果绘制出表5-2。

表5-2　菲德勒领导类型与情境变量之间的关系

研究结果表明：在群体情况极有利或极不利的情况下，任务导向型是有效的领导形态；在群体情况一般的情况下，关心有效型是有效的领导学形态。任务导向型是指偏重任务行为的领导风格，关系导向型是指偏重人际关系的领导风格。

这一理论的积极意义在于：一是它把复杂的环境因素集中概括为领导者与被领导者的关系、任务结构和职位权力三项，这样就为领导者指明了改变环境条件的方向；二是它具体分析了这三个因素交织组合的多种情况；三是它为上级组织选用企事业领导人提供了参考。例如，某组织处于最佳或最差的组织状态时，一般以选用任务导向型的领导人为好；在其他情况下则以使用人际关系型领导人为宜。

(三)通路—目标模式(Path-Goal Theory)

通路—目标模式又称为目标导向模式，是由加拿大多伦多大学教授伊凡斯于1968年提出的，并由其同事豪斯补充和发展而成。通路—目标模式是将弗洛姆的期望理论和领导行为四分图结合起来而创造的。通路—目标模式的基本点是要求领导者：(1)阐明对下属工作任务的要求；(2)帮助下属排除现实目标的障碍，使之顺利达成目标，在实现目标的过程中给予下属多种满足需要和成长发展的机会。这一模式认为领导者的效率取决于他激励下属达成组织目标并在工作中得到满足的能力。

通过实验和研究，豪斯认为，领导行为四分图中的“高工作关系”与“高组织关系”的组合不一定是最有效的领导方式，在这里还应该补充情境因素。他认为有四种领导方式可供领导者在不同环境下进行选择：(1)指令型。领导者发布指示，明确告诉下属做什么，怎么做。决策完全由领导做出，下属不参与。(2)支持型。领导者很友善，平等待人，关心下属，但是不太注意通过工作使人满意。(3)参与型。领导者在做决策时应注意征求下属的意见，认真考虑和接受下属的建议。(4)成就型。领导者向下属提出挑战性的目标，希望下属最大限度地发挥潜力，并相信他们能达到目标，而且不断制定新的目标，使下属经常处于被激励的状态。

领导者究竟要选择哪种领导方式要考虑以下两个因素：

1.下级的个性特点。比如领悟能力、教育程度、对成就的需要、对独立的需求、愿意承担责任的程度等。有的人自视清高，认为自己的能力和意志能控制事物的发展、能够影响周围的事物，这种人喜欢参与式的领导方式。有的人认为工作的成效是靠命运和机遇，自己无法控制，这种人喜欢指令型领导。

2.环境因素。环境因素包括工作性质、权力结构、工作小组等情况。在工作任务模糊不清，职工无所适从时，他们希望有“高工作”型的领导，帮助下级做出明确的规定和安排，反之就不满意。而面对常规性的工作，目标和达到目标的方法都很明确时，这就希望“高关系”型的领导，领导者应给予下级较多的体贴，并创造好的心理环境，要比事必躬亲好。

【心理小测验】

领导方式的心理测验

为满足人事管理需要，探讨领导工作的性质，爱阿华大学的心理学家勒温把管理企业的方式分为三类：专断方式、民主方式和自由方式。下面18道题可供你自我测试一下，你大体上采用哪一种方式管理企业，用“是”和“否”回答。

1.你是否喜欢表现自己的威风？

2.在实施一项决定或政策前，你是否认为应该花费若干时间和精力去详细说明理由？

3.在你的领导职责方面，你是否愿意从事行政管理工作——计划、文书处理等，而不愿意负起监督职责或直接与下属人员一道工作。

4.新调来一个下属，而且你知道是你的下属都青睐的新职员，跟他接触时你是否先问他的姓名，而不是先自我介绍？

5.你是否让下属人员指导与他们有关的各种最近的发展情况，并认为是理所当然的。

6.你在向下属人员指派任务时，是否只讲清目标，由下属人员决定工作方法。

7.你是否认为一个领导者应该与下级保持疏远态度？因为关系密切会使下级养成一种不尊重你的心理？

8.下级人员选择星期三为集体旅游的日期，你了解大多数人都赞成星期三，但你认为星期四更好，你是否将这个问题交给大家表决，而不由你自己做决定。

9.假如你能够按自己的意思办事，你对下级是否只做“按钮式”指导，把个人之间的接触与联系降到最低限度？

10.你是否认为对下级人员的处理是件很容易的事情？

11.你是否认为对下级人员的态度越友好，就越容易领导他们？

12.你经过相当的时间想出了解决问题的办法，当你把它交给你的助手时，他不予理会，问题仍然没有解决，对这种情形你是否只感到烦恼，而且不对这位助手生气？

13.你是否认为想避免纪律上的问题，最好的办法是对违反纪律者规定惩罚的措施？

14.你对一种情况的应对办法受到了批评，是否只向下级人员解释你的观点，而不向他们表示因为你是主管人员，决定不能变更？

15.在每天非正式工作接触中，你是否要下级人员先向你接近？

16.你是否认为你的每一位下级都应该对你表示忠诚？

17.你是否希望由一个委员会来解决一项问题，而不是自己着手处理？

18.你的下级意见不一致，有人认为这是正常现象，也有人认为这是影响人员团结的缺点，你是否同意这一观点？

答完18道题目以后，将题目分成三组，第一组为：1、4、7、10、13、16；第二组为：2、5、8、11、14、17；第三组为：3、6、9、12、15、18。如果你在第一组的“是”最多，说明你倾向于专断的方式管理；如果你在第二组的“是”最多，说明你可能采取民主方式管理；如果你在第三组中的“是”最多，说明你采用自由方式管理。

四、我国领导理论的发展

我国领导学研究从20世纪80年代初开始，到现在已经有20余年的发展历史，目前领导学理论的研究体系已经基本形成，但仍然任重道远。

我国的领导理论重点研究决策用人、领导体制、领导素质、领导方法、领导艺术、领导班子等，其中关于领导班子的研究在国外是没有的，因此，我国的领导理论充分借鉴和吸收了古今中外的先进理论与经验，已经在实践中形成了一个比较完整的符合中国特色的现代领导体系。

◎关键术语

领导　　领导者　　领导者心理素质　　领导模式　　领导特质理论

领导方格理论　　权变理论　　领导方法

◎思考题

1.什么是领导？管理与领导有什么区别？

2.权力影响力和非权力影响力各自包含哪些要素？

3.领导的群体心理是什么？具有哪些特征？

4.领导群体的合理结构是什么？包括哪些方面？

5.决策过程中领导心理素质包括哪些方面？

6.领导行为理论主要包括哪些模式？它们的共同特点是什么？

7.领导权变理论主要包括哪些模式？阐述这些模式的基本要点。

8.根据领导特质理论总结出适合当前中国国情的组织领导者必备素质。

【案例分析】

选举风波

齐山市帐篷厂拥有300多名职工，连续四年利润超百万元。从初创的艰难起步，到现在达到并保持了同行业中的领先水平，这一成绩主要应归功于副厂长兼党委书记王展志的努力，因为厂长身体长期不佳，基本上不管事。

王展志现年50岁，年富力强，在轻工行业工作了20多年，在领导和同事中间留下了踏实肯干的印象。2002年初，他被调任为齐山市帐篷厂副厂长，实际上挑起了负责全厂的重任。上任之初，他狠抓产品质量，勇创品牌，很快就打开了局面。在目前国有企业普遍不景气的情况下，他意识到设备落后是本厂发展的最大障碍，遂四处筹集资金500万元，准备引进新的生产设备。与此同时，他还采取措施完善职工的生产、生活设施，改善职工的劳动条件。

2008年初，厂长退休。主管单位齐山市轻工总公司认为帐篷厂的基础较好，王厂长又在企业界影响较大，决定在帐篷厂试点民选厂长。在征询了厂领导的意见，并在车间和班组进行了摸底后，总公司又于3月14日招标答辩前，特地选择了一位声望一般的工会主席和另一名副厂长作为“陪选”的候选人。3月14日，总公司领导信心十足，邀请了同行业准备试点的企业进行观摩，还通知几家新闻媒体进行采访，以扩大试点影响。

进行完竞选演说之后，王展志的心情是舒坦而平静的。对这次选举他十分有把握，以为这是板上钉钉的，在场的总公司领导也满意地和他握手致意。

然而，宣布民主投票的结果时，却是如此出人意料：250名职工参加投票，三名候选人均不足20票，其余均为投外国明星、国内名人的废票。竞选委员会宣布本次投票暂停。事后了解得知，青年职工几乎全是弃权或乱投。

是王厂长真的不胜任工作，还是职工中有其他的选择？总公司领导高度重视这个情况。第二天下午，总公司党委书记张得胜同公司干部处长等几位同志一起前往帐篷厂。

王展志受到的打击是沉重的，他准备拟写辞职报告。车间的工作基本上都停了，轮班的工人坐着小声议论；一些女工则干脆拿出了毛线织毛衣；工人都在等这件事的最终结果。张得胜等人去职工宿舍打牌，边打边与轮休的工人聊天，很快事情的脉络就比较清楚了。

青年职工说，王厂长的确不容易，每天总是最早到厂，最迟离开，真正是一心扑在事业上，把厂子当做自己的家。但他工作方法简单，态度生硬，主观武断，碰到员工有错误的地方就大发脾气。他一天到晚都在忙着厂务，从不与下属沟通，不去了解员工的需要，职工虽然也知道王厂长是一心为了厂子，但在情感上很难与王厂长产生共鸣。有些职工由于受过王厂长的过火批评，意见很大，经常背地里发牢骚，这种人在青年职工中有一定影响。然而由于中层干部基本上都是由王厂长亲自提拔，他们对王厂长相当敬畏，所以员工的意见很难通过中层干部到达王厂长的桌面上。另外，总公司由于帐篷厂效益独树一帜，因而从各方面都相当支持王厂长。而且王厂长在企业界由基层干到高层，对管理工厂很有自己的一套，各种规章制度、计划组织都严格而合理，职工的牢骚只能在私下场合引起喝彩，他们也不敢消极怠工。而职工认为这次选举是一个绝好的发表意见的机会，能引起总公司的关注，并希望能换一个工作作风不一样的厂长。

张得胜认为这样一个勤勤恳恳的优秀厂长，却得到这样的评价，在当前的形势下，这样的同志已不适合再当厂长。经过研究，初步定下将其平调到总公司担任行政职务。

(资料来源：选举风波.管理人网，http://www.manaren.com/data/1090914451．)

请思考：

1.王展志属于什么类型的领导？

2.为什么王展志会在干部与职工中得到两种截然不同的评价？

3.如果你是王展志，并继续担任厂长，你会采取什么样的行动？