第二节 管理控制过程
控制是一个不断的往复循环的管理过程，但就一次控制活动来看，它由如下三个阶段构成：确立控制标准；检查考核；分析偏差原因并采取对策。下面就这三个方面进行阐述。
一、制定控制标准
（一）标准的概念
从逻辑上讲，制定标准是控制过程的第一步。标准是作为一种规范而建立起来的测量单位或者说尺度。没有标准，也就不能测定绩效，也就无法奖惩。简单一看，似乎计划应当就是控制的标准。但是并非如此，计划是控制的一个标准，可是计划并不等于标准。原因是计划正确，执行有偏差，计划就是控制的标准；而当计划制定与环境有偏差，需要对计划进行修改，那么，计划就不能够作为控制的标准。而且，计划的详尽程度与标准不一样。有一些计划指标可以作为控制标准，而有一些计划指标是无法作为控制标准的。这样，控制就需要另外制定标准。
（二）常见控制标准的类别
1．实物标准，指的是非货币标准，如耗用的原材料、劳动力、完成的产品产量等都属于实物标准。实物标准也可以运用品质或者说质量标准来表示。
2．成本标准，指的是以货币衡量的消耗标准。
3．资本标准，指的是组织的活动中所占用的自己或者是他人资本的标准。
4．收益标准，指的是组织活动的期望结果，可以是利润，也可以是其他的标准，如亏损部门减亏的标准。
5．时间标准，指的是活动完成所必须遵守的时间。
对企业来说，最常用的标准有四个，分别是时间标准、数量标准、质量标准和成本标准。
（三）制定标准的方法
1．统计方法，指利用历史资料，在统计分析的基础上，制定当前工作的控制标准。这些数据可以是本单位的，也可以是外单位的；运用这种方法，得出的标准可能是历史数据的平均数，也可能高于平均数或者是低于平均数。这种方法成本低廉，简便易行。但是，这种方法存在的最大问题是不准确。因为历史与现实之间存在着差距，这种差距越大，在历史资料基础上制定的标准的准确性也就越差。此外，根据这种方法制定的标准可能并不是先进的标准。
2．根据评估制定标准。这种方法主要用于那些无法根据历史资料制定标准的工作。对这些工作，可以组织各方面的人员和专家，运用评估的方法制定标准。这种方法的优点是运用面广，简单易行；不足之处是科学性不足，评估很大基础上是以经验为依据的。
3．根据工作分析建立标准。这种方法的特点是对控制对象要进行全面、科学的工作分析，分析的方法是已经被证明是科学可行的方法。如对作业活动的动作研究、对管理工作的职务分析等，然后确定标准的方法。这种方法制定标准准确性高，但是一般成本高，耗时长。
（四）制定标准的要求
1．便于控制，衡量工作，因此量化的程度要高。
2．应当有利于组织目标的实现。因为标准有指导性，会引导控制对象的行为，因此标准应当与组织的目标一致。
3．标准应当带有先进可行性。标准一方面要有先进性，鼓励人们努力实现，但是又应当是人们经过努力可以实现的。
4．应当有一定的弹性。控制标准应当对环境变化有一定的适应性，特殊情况例外处理。
二、监督检查考核
监督检查是控制工作的第二个环节。检查考核就是对计划执行的实际情况进行实地检查，并作出判断。检查考核是控制的中间环节，也是工作量最大的一个环节。在这个阶段，施控者可发现计划扭亏为盈中所存在的缺陷，有什么样的以及程度多大的偏差，它们是由什么原因引起的，应采取什么样的纠正措施。可见，该环节的工作影响着整个控制效果。
1．做好检查考核工作主要应注意以下几个方面：必须深入基层，踏踏实实地了解实际情况，切忌只凭下属的汇报作判断，也要防止检查中走过场、搞形式，工作不踏实，走马观花，点到为止。
2．检查考核工作必须制度化。通过制度建设，管理者可及时、全面地了解计划执行的情况，以便从中发现问题，迅速纠正，尽可能将重大偏差消灭在萌芽状态。检查无制度，随心所欲，就可能等到出现了大问题，才手忙脚乱地仓促应付。
3．检查考核的方法应科学。考核应根据所确立的标准考核，对计划执行中存在的问题，不夸大、不缩小，实事求是反映情况。
4．确定适宜的衡量频度。有效控制要求确定适宜的考核频度。衡量频度不仅体现在控制对象、从而需要衡量的标准数目的选择上，而且表现在对同一标准的衡量次数或频度上。对控制对象的衡量频度过高，不仅会增加控制的费用，而且还容易引起有关人员的不满，影响他们的工作态度，从而对组织目标的实现产生负面影响。但是，检查考核的次数过少，偏差不能被及时发现，不能及时采取纠正措施，同样会影响组织目标的实现。因此，要确定合适的检查考核频度。
检查考核的目的是对计划执行状况作出判断，更进一步讲，是判断是否存在偏离计划路线和目标的现象的工作。实际计划执行中的偏差有两种：一种可称之为正偏差，通俗地讲就是超额完成计划的情况。在大多数人的思想上，一直存在着这样一种意识：超额完成计划是好的，应该鼓励。其实，超额完成计划并非都是有利的，有些正偏差会加剧结构失衡。所以，在检查考核中发现存在着正偏差，也必须全面分析，然后再作出结论。另一种是负偏差，即没有完成计划和偏离计划的情况。显然，负偏差是不利的，施控者必须深入分析产生负偏差的原因，并及时采取对策加以纠正。
三、鉴定偏差并采取纠正措施
在这个阶段，主要的工作是：
1．找出偏差产生的主要原因。如果发现计划执行过程中已经出现了偏差，必须马上召集有关方面分析偏差产生的原因，偏差产生的原因不外乎两大类：其一是计划脱离实际，使执行者无法执行。这种偏差产生的原因是计划制定得不合理，或是标准过高，或是标准过低。自然，纠正偏差的措施只能是重新调整计划，修改标准。其二是员工的努力不够。这就需要坚持标准，同时分析员工努力不够的原因，排除消极情绪，督促其完成计划。
2．确定纠正偏差措施的实施对象。
3．选择适当的纠正偏差的措施。
为此需要：
1．纠正偏差的措施应当双重优化。
2．充分考虑原先计划实施的影响。
3．注意消除组织成员对纠正偏差措施的偏见。
4．纠正偏差一定要及时，发现问题马上解决，不能拖拖拉拉，等问题成了堆才去解决。
5．纠正偏差的措施一定要贯彻落实，切忌将措施束之高阁。
四、控制过程的原则
（一）原则性与灵活性相结合的原则
控制是按一定标准进行的管理活动，目的是为了保证计划完成。受控者在控制过程中必须严格执行施控者的命令和决策，施控者对要完成的计划和要达到的标准，不能有丝毫动摇。控制是一项十分严肃的管理工作。控制需坚持原则，必须严格按计划，按标准办事。对计划中存在的问题，必须及时反馈；对计划执行中存在的重大消极因素，必须坚决排除。但是，控制又是针对未来进行的管理，为了保护员工的积极性，对一些非原则性的缺点和错误，以及一些不影响大局的失误，应从正面给予帮助，积极引导，争取受控者自觉、主动地去纠正偏差。
在控制中做到原则性与灵活性的结合，需要较高的管理控制艺术水平。它首先要求管理者对哪些属于原则性问题，哪些属于非原则性问题有一个正确的判断；其次要求有与问题大小程度相适应的处理措施。做到这一点，施控者必须努力提高自己的政策水平、思想水平、工作水平，不断地总结管理中的经验教训，提高自己的管理调控能力。
（二）重点控制与全面控制相结合的原则
重点控制指在计划的实施过程中，应对关系全局的重点部门和重点工作环节进行的特别控制。全面控制指对计划实施过程中的诸多方面进行一般控制。控制必须做到重点控制与一般控制相结合，以重点控制来带动一般控制，一般控制来保证重点控制。
重点控制在控制过程中是十分重要的。因为一项计划，无论多么简单，也会涉及到多个部门的工作协调，也要经过多个环节。不同部门、不同环节在计划实施中的地位和作用是不同的，有的事关全局，有的则仅起配套辅助作用。控制首先必须抓住这些事关全局的部门和环节，这样控制才最有效率。例如，都是生产电视机的企业，有的面临是产品质量差，市场萎缩的困难，这样的企业，管理控制的重点当然就是质量管理部门和管理工作；而有的企业则是产销两旺，但资金紧张。这样的企业，控制的重点就是企业财务和基建部门及其工作了。如果控制中缺乏重点，平均使用力量控制就会打乱仗，其效果必然低下，顾此失彼，难以保证计划顺利完成。
同时，在控制系统中，全面控制也是十分必要的。如果只抓重点控制，放弃全面控制，一些部门就会放任自流，一些环节，虽然它是非关键性的，在失去控制之后也会影响计划的完成。所以说，全面控制与重点控制是相辅相成的，缺一不可。
（三）事前控制与事后控制结合
事前控制指在计划执行前的控制。就是在计划付诸实施前，应尽可能地将计划本身存在的不足和执行系统中所存在的隐患消除掉。事前控制不同于计划，它需要采取实际行动。更具体一点说，即它是人们通过对事实的观察和了解，对事物发展规律和趋势的把握，从而对未来可能发生或必须会发生的一些不利情况所采取的防范对策。事前控制通俗地讲就是将问题解决在萌芽状态，尽可能地减轻不利因素给计划带来的损失。由于事前控制具有超前性，所以又被称之为现代控制方式。搞好事前控制，是做好控制工作，提高控制效率的重要内容。
但是，仅有事前控制又是不够的。因为计划执行受多种因素影响，人们不可能对所有的因素都知道得一清二楚，况且有些因素受各种条件约束在事前也无法采取措施予以完全消除。所以，除了事前控制之外，还必须采取事后控制方式。事后控制指在计划执行结果反馈的基础上，从中发现偏差和问题，然后采取纠偏措施，加以纠正偏差的控制方式。事后控制的内容明确，问题清楚，也比较容易采取解决办法。但事后控制是在问题已经发生之后才去采取措施，属于亡羊补牢。
事前控制与事后控制互相补充。只要协调得好，可以大大提高控制的效率。在管理实践中，事前控制与事后控制一般没有主次之分，二者在时间顺序上已经分开了。
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