信息就是力量

信息就是力量

摩尔定律预测，我们将会看到越来越多茫然困惑的公司，蹒跚前行，最终走向失败。这些公司就像庞大而迟缓、强壮而愚笨的动物在面临冰河期到来一样，最后都会由于神经系统无法快速适应现状而濒临灭绝。他们也会遭遇现代工业所面临的两难的境地，具体如下：

▲　谁知道客户真正需要什么？什么样的产品会有市场？

▲　销售和客户照务。

▲　公司的决策由谁来进行？

▲　企业行政管理部门和营销部门的人员负责确定产品的种类，工程师负责产品的设计。

▲　这些人多长时间交换一次意见？

▲　几乎从来都不交换意见。

400年前，培根曾经说过“知识就是力量”。当时他在一位喜怒无常的英国国王的统领下担任大法官，所以他对官僚体系中的低效和傲慢的行政官员了解颇深。

在我们这个时代，知识就是信息，从这个角度来看，培根所说的话千真万确。另外，如果产品和服务还没有完全被信息所取代，将会在信息社会中扮演越来越重要的角色。现在已经有很多产品，可以在使用过程中不断改进以提高客户的满意度。对任何产品来说，无论是从个人计算机到录音机、家用电器，乃至于汽车，我们都只需要看“软件”的组成部分就够了，由此可见，硬件的重要性在日渐降低。目前，全世界有100亿个微处理器和微控制器在使用中，他们为我们生活的每一部分都增添了智慧。^①

未来，一个企业的价值将可用以下几种方式来衡量：

▲　对客户的了解程度；

▲　对市场的了解程度；

▲　对产品本身的了解程度。

这也正是企业竞争力之所在。

企业还必须跟战略伙伴、供应商和经销商进行密切的沟通，互换资料，还要把他们的智慧融入产品，并从使用产品的经验中吸取教训；此外，企业还要不断增进对顾客的了解，以便为他们提供大众化的产品。这样，公司本身将不再只是建筑物和设备的集合体，而是大量信息的聚合地。正是由于这些改变，促使莫瑞提和斯沃茨发现：“产品的订价不仅仅是原材料和劳动力的反映，而是与市场相关的服务的反映”。^②

这种组织消失的新思维，支撑了“虚拟企业”这一概念的产生。许多员工在家办公，产品分散在世界各地，随着供应和分配渠道上下往返。产品和服务的内容，并不是由他们决定，而是由客户的需求来决定。现代企业开始转变成纯粹的信息。

也许并未完全转变成纯粹的信息。还是需要一些到公司上班的雇员（虽然人数极少），尤其是销售人员。这些销售业务人员可能会发现，他们并不像过去一样缺乏销售资料，而是被一大堆无用的资料所淹没。现代销售人员办公桌上的一堆无用的销售资料，就像装满了废弃手册的柜子。每个月打印出来的统计报表都会堆放在经理的办公桌上，公司最终会被这样的东西所淹没。同时，就像隐藏在泥土里的钻石一样，在这些资料中也隐藏着有用的信息，可以缔造成功。

你要到哪里去找这样的信息呢？一开始时你会发现，在一个组织中有些人由于储存了大量的信息而获得了力量，因而，在每一家公司中，都有隐藏有用知识的密处。也许是某位负责特定产品的经理，也许是装货区的计算机，也许是实验室里某个真正了解新产品缺陷的人，优秀的销售人员自然能知道该如何发现这些密处，并且知道该如何获取这些信息，这种技能是不能和他人共享的。毕竟，对一位销售人员来说，其价值在于了解一切事物的能力，而不是共享知识的能力。正因为这些重要的信息不能和他人共享，所以无法发挥杠杆原理的作用，也不能用规模经济来衡量。一般来说，公司都是由少数有头脑的人所控制，根据摩尔定律，只要科技的力量日渐强大，并且最好保持在固定的价格，那么信息的搜集、储存和传播，就会越来越便宜。

那么，取而代之的会是什么呢？这些公司会采取各种手段，来弥补无法进入知识宝库的缺憾，他们使用的方法如下：

▲　传闻（Story－telling）：这是传统的销售方法。在我们这个时代，只需要百万分之一秒就可以向全世界传送相当于一本书的信息。也许你认为这种方法已经过时，但是对现代企业仍持嘲讽态度的人却认为，大多数市场调查都是以趣闻轶事为基础。例如某个销售代表从客户那里获取了一些信息，就立刻转告上司（“弗雷德似乎在暗示我，我们的竞争对手吉兹莫有虚报底价的情况，或许吉兹莫这段时间业绩不佳。”），然后他的上司再向高层管理人员报告（“我们接到报告，吉兹莫这一季度营运状况很差。”），当然，对于传闻来说无可非议，再先进的电子系统也无法掌握所有人类的经验，但是，当秘密和谣言成为市场调查的主要工具时，就会遇到很大的麻烦。

▲　顾客意见调查（Snapshot）：营销和产品设计人员通常喜欢用客户意见调查的方式来弥补传闻的不足。这种方法看似系统化、科学化，但实际情况并非如此。因为大部分客户意见调查，都是用来强化制造商原有的偏见，或是报喜不报忧，在有些情况下，调查问卷的设计本身就有错误。就算一切都安排得正确妥当，顾客的意见调查结果仍然是点滴见解，只是抓住了顾客一时的想法。由于顾客意见调查昂贵且费时，因此很少采用这种方法。这样，经过几年之后，公司只能掌握一些随机、零星、毫无关联的信息，既不能预测顾客的位置，也无法预测未来的发展方向。

尽管这些信息价值不大，但是营销部门仍然储存以备用。

▲　梦想（Field of Dreams）：当其他方法都无效时（通常都会是这样），公司只好放弃一切努力，承认自己对市场需求一无所知，于是营销部门就会按照自己的直觉对产品进行重新定义，而工程部门就会按照自己的喜好设计产品。总的态度就是：“做了自然会有人买。”

有时候，这种所谓的“后补现象”（next bench syndrome）可以起作用，例如：像苹果一号（Apple I）和惠普35号计算机（HP－35）就是如此。不过在大多数情况下都会酿成无法弥补的灾难。销售人员对这种情况有切身的体会，只要在新产品展示会上数一数有几个人愁眉苦脸，就知道情况的好坏了。抱怨起不了任何作用，公司还会要求他们去推销这些新产品，如果推销不出去，还会受到谴责。

▲　碰运气（Bull Run）：这种方法大都是由高层管理人员想出来的，他们认为，如果你不知道目前的市场需求，就回顾一下过去的市场需求，再进行推测。这种方法在中世纪或许还起作用，因为很多事情可能数百年不变，但是在信息化的时代，这种猜测只能是碰运气。这些人就像是南北战争爆发之初的将领，完全不顾现代武器的改良，固守在西点军校受训时学来的拿破仑时代的战术，最后只能以失败而告终。

当然，如果你的运气好，并且侥幸实现了目标，别人就会称你为天才，你也就可以登上《商业周刊》（Business Week）的封面。

▲　获取资料（Cherchez le Data）：有些公司有勇气承认他们失去了对知识宝库的控制权，但不幸的是，大部分公司在寻求解决方法时都走错了方向。他们所犯的主要错误就是把信息（information）和资料（data）加以混淆，也就是说，信息是基于经验和需求得出，而资料只是原始统计数字，彼此可能相关，也可能无关。他们投入大量的资金购买设备，聘请市场调查专家，获得的只是大量的原始资料。

然而，当事实证明这些资料没有用的时候，他们得出的结论不是受了误导，而是资料搜集得不全。于是他们又聘请顾问，并希望顾问能够告诉他们，为什么这些资料未起作用。现在，他们花了双倍的钱，因为这些顾问只会修正现有的系统，不会建议他们把这一切都放弃。因此这些公司就形成了一个恶性循环，投入的钱越来越多，而追逐的却是一个从一开始就错误的投资。