员工培训的实施模型

第5章　员工培训

【学习要点】

①员工培训的定义、实质和在企业发展中的作用；

②员工培训的目标和原则；

③员工培训的需求分析；

④员工培训的内容和培训效果测定；

⑤企业培训常用的方法。

【导入案例】

IBM的培训

国际商用机器公司（International Business Machines Corporation，IBM）是一家拥有40万中层干部、520亿美元资产的大型企业，其年销售额达到500亿美元，利润为70多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。在计算机这个发展最迅速、经营最活跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，在《幸福》杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。

IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说，IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么，以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理，一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道，不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。

这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依靠这些销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来，该公司更换的第一线销售人员低于3%。所以从公司的角度看，招工和培训工作是成功的。

IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中75%的时间是在各地分公司中度过的；20%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲。这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。

此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习，有时，有些批评可能十分尖锐，但学员们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。

该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送一名不合格的代表去接受培训，因为这不符合优秀企业的概念。销售培训的第一期课程包括IBM公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和IBM公司的产品介绍，第二期课程主要是学习如何销售。在课堂上，该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。

现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段令人“心力交瘁”的课程：紧张的学习每天从早上8点到晚上6点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白：“充分努力意味着什么？整个通宵是否比只学习到晚上10点好？”课程开始之前，像在学校那样，要对学员分班，分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。经过一段时间的学习之后，考试便增加了主观因素，学员们还要进行销售演习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。

有时，学员们的所作所为还保留着某些学生气，他们对培训课程的某些方面感到不满，遇到这类情况，公司就会告诉他们：“去学校上学，你们每年大约要付15 000美元的学费。所以应当让我们决定什么是最好的。这就是经济规律，同时，也是你们学习经营的第一件事。”一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14～15个小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。

IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证演习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。

同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和演习。学员们要学习问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求订货等。假若用户认为产品的价钱太高的话，就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其他因素并不适合这个项目的话，单靠合理价格的建议并不能使你得到订货。

该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。

另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与演习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。特别应提出的是IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚地表现出来。

由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访，面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。

由于这种学习方法非常逼真，每个“演员”的“表演”都十分令人信服。所以，每一个参加者都能像IBM公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取订货的模拟用户会议。

（资料来源：《IBM的培训》，百度文库.）

5.1　员工培训概述

5.1.1　员工培训的含义

1）定义

培训的英文名称为training，意味着训练，培训是指组织通过学习和训导来提高员工的工作能力和知识水平，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配以提高员工现在和将来的工作绩效。

培训的概念可以从狭义和广义两方面来定义。从狭义来讲，培训就是通过一定的手段（如课堂授课、案例研讨、游戏分享、角色扮演使员工在知识、技能和态度方面达到改进并取得绩效提升的过程。从广义上讲，培训则是达到绩效提升的一个过程，不仅包括课堂讲授、案例研讨、游戏分享和角色扮演这一系列的活动，而且还包括活动过后的行为改善和绩效提升的过程中的一系列工作。

培训和开发在内涵上略有区别，各有所侧重。培训侧重于近期目标，是让员工满足当前的工作需要，重心放在增加雇员的知识和技能上，弥补员工当前在创造绩效中的缺陷。而开发着眼于未来目标，是让员工达到未来的工作要求，是一个战略性的概念。但是从本质含义上来说，两者却是相同的，都是通过对员工展开一系列活动来满足组织对人力资源的需要，进而提高组织的竞争优势。

2）培训的特点

（1）广泛性

广泛性，即指员工培训的网络涉及面广，不仅决策层管理者需要培训，而且一般员工也需要受训；员工培训的内容涉及企业经营活动或将来需要的知识、技能以及其他问题，而且员工培训的方式与方法也具有更大的广泛性。

（2）层次性

层次性，即指员工培训网络的深度，也是培训网络现实性的具体表现。不仅企业战略不同，培训的内容及重点不同，而且不同知识水平和不同需要的员工，所承担的工作任务不同，知识技能需要也各异。

（3）协调性

协调性，即指员工培训网络是一个系统工程，它要求培训的各环节、培训项目应协调。使培训网络正常运转。首先，要从企业经营战略出发，确定培训的模式、培训内容、培训对象；其次，应适时地根据企业发展的规模、速度和方向，合理确定受训者的总量与结构；最后，还要准确地根据员工的培训人数，合理地设计培训方案、培训的时间、地点等。

（4）实用性

实用性，即指员工的培训投资应产生的一定回报。员工培训系统要发挥其功能，即培训成果转移或转化成生产力，并能迅速促进企业竞争优势的发挥与保持。首先，企业应设计好的培训项目，使员工所掌握的技术、技能，更新的知识结构能适应新的工作；其次，应让受训者获得实践机会，为受训者提供或让其主动抓住机会来应用培训中所学的知识、技能和行为方式；最后，为培训成果转化创造有利的工作环境，构建学习型组织。它是一种具有促进学习能力、适应能力和变革能力的组织。

（5）长期性和速成性

长期性和速成性，即指随着科学技术的日益发展，人们必须不断接受新的知识，不断学习，任何企业对其员工的培训将是长期的，也是永恒的。员工学习的主要目的是为企业工作，所以培训一般针对性较强、周期短，具有速成的特点。许多培训是随经营的变化而设置的，如为改善经济技术指标急需掌握的知识和技能以及为掌握已决定进行的攻关课题、革新项目急需的知识和技能，为强化企业内部管理急需掌握的管理基本技能等。

（6）实践性

实践性，即指培训应根据员工的生理、心理以及工作经验等特点，在教学方法上应注重的实践教学方法。应针对工作实际多采用启发式、讨论式、研究式以及案例式的教学，使员工培训有效果。

5.1.2　员工培训的目标和意义

1）培训的目标

从根本目的来说，培训是满足企业长远的战略发展需求。

从职位要求来说，培训是满足职位要求，改进现有职位的业绩。

从员工角度来说，培训是满足员工职业生涯发展的需要。

从管理变革来说，培训是改变员工对工作与组织态度的重要方式。

从响应环境来说，培训有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺的要求。

2）培训的意义

企业在面临全球化、高质量、高效率的工作系统挑战中，培训显得更为重要。培训使员工的知识、技能与态度明显提高与改善，由此提高企业效益，获得竞争优势。因此，员工培训的重要意义具体体现在以下几个方面：

（1）能提高员工的职业能力

员工培训的直接目的就是要发展员工的职业能力，使其更好地胜任现在的日常工作及未来的工作任务。在能力培训方面，传统上的培训重点一般放在基本技能与高级技能两个层次上，但是未来的工作需要员工具有更广博的知识，培训员工学会知识共享，创造性地运用知识来调整产品或服务的能力。同时，培训使员工的工作能力提高，为其取得好的工作绩效提供了可能，也为员工提供了更多晋升和较高收入的机会。

（2）有利于企业获得竞争优势

面对激烈的国际竞争：一方面，企业需要越来越多的跨国经营人才，为进军世界市场做好人才培训工作；另一方面，员工培训可提高企业新产品研究开发能力，员工培训就是要不断培训与开发高素质的人才，以获得竞争优势，这已为人们所认识，尤其是人类社会步入以知识经济资源和信息资源为重要依托的新时代，智力资本已成为获取生产力、竞争力和经济成就的关键因素。企业的竞争不再依靠自然资源、廉价的劳动力、精良的机器和雄厚的财力，而主要依靠知识密集型的人力资本。员工培训是创造智力资本的途径。智力资本包括基本技能（完成本职工作的技术）、高级技能（如怎样运用科技与其他员工共享信息、对客户和生产系统了解）以及自我激发创造力。因此，这要求建立一种新的适合未来发展与竞争的培训观念，提高企业员工的整体素质。

（3）有利于改善企业的工作质量

工作质量包括生产过程质量、产品质量与客户服务质量等。毫无疑问，培训使员工素质、职业能力提高并增强，将直接提高和改善企业工作质量。培训能改进员工的工作表现，降低成本，可增加员工的安全操作知识，提高员工的劳动技能水平，增强员工的岗位意识，增加员工的责任感，规范生产安全规定，增强安全管理意识，提高管理者的管理水平。因此企业应加强对员工敬业精神、安全意识和知识的培训。

（4）有利于高效工作绩效系统的构建

21世纪，科学技术的发展导致员工技能和工作角色的变化，企业需要对组织结构进行重新设计（如工作团队的建立）。今天的员工已不是简单接受工作任务，提供辅助性工作，而是参与提高产品与服务的团队活动。在团队工作系统中，员工扮演许多管理性质的工作角色。他们不仅具备运用新技术获得提高客户服务与产品质量的信息、与其他员工共享信息的能力，还具备人际交往技能和解决问题的能力、集体活动能力、沟通协调能力等。尤其是培训员工学习使用互联网、全球网及其他用于交流和收集信息工具的能力，可使企业工作绩效系统高效运转。

（5）满足员工实现自我价值的需要

在现代企业中，员工的工作目的更重要的是为了“高级”需求——实现自我价值。培训不断教给员工新的知识与技能，使其能适应或能接受具有挑战性的工作与任务，实现自我成长和自我价值，这不仅使员工在物质上得到满足，而且使员工获得精神上的成就感。

5.1.3　员工培训的分类

按照不同的标准，可以将员工培训划分为不同的类型。

①按照培训对象的不同，可以将员工培训划分为新员工培训和在职员工培训两大类。新员工培训指对刚刚进入组织的员工进行培训，在职员工培训指对已经在组织中工作的员工进行培训。由于培训的对象不同，这两类培训之间存在着比较大的差别。

②按照员工所处的层次不同，在职员工培训又可以划分为基层员工培训、中层员工培训和高层员工培训三类。由于这三类员工在组织中所处的层次不同，承担的职责不同，发挥的作用也不同，因此培训的内容和方法上也有较大的差别。

③按照培训形式的不同，可以将员工培训划分为在职培训和脱产培训两大类。在职培训（on-the-job training，ONJT）指员工不离开工作岗位，在实际工作过程中接受培训；脱产培训（off-the-job training，OFFJT）则是指员工离开工作岗位，专门接受培训。这两种培训形式各有利弊，组织在实施过程中需要根据实际情况来选择恰当的形式。

④按照培训性质的不同，可以将员工培训划分为传授性的培训和改变性的培训。传授性的培训指那些使员工掌握自己本来所不具备的内容的培训，例如员工本来不知道如何操作机床，通过培训使他能够进行操作。改变性的培训则是指那些改变员工本来已具备的内容的培训，例如员工知道如何操作机床，但是操作的方法有误，通过培训使他掌握正确的操作方法。

⑤按照培训内容的不同，可以将员工培训划分为知识性培训、技能性培训和态度性培训。知识性培训是指以业务知识为主要内容的培训，技能性培训是指以工作技术和工作能力为主要内容的培训，态度性培训则是指以工作态度为主要内容的培训。这三类培训对于员工、个人和组织绩效的改善都具有非常重要的意义，因此在培训中应当给予足够的重视。

即时案例

从猴子够香蕉看新员工培训

曾经看过一个有趣的故事：笼子里养着五只猴子，然后在笼子中间挂一个香蕉。猴子因为喜欢吃香蕉，所以就争着去够，但是笼子上安装的喷水器立即喷向所有猴子，如果有哪只猴子试图去够香蕉，则所有的猴子都要遭受被淋湿的痛苦。后来，一旦有猴子蠢蠢欲动想够香蕉，其他猴子便暴打它一顿，到最后几乎所有的猴子都被打过，大家一致认为够香蕉就会带来淋湿的后果。不能试图去碰香蕉成为这个群体中的行为准则，当饲养员用一只新猴子换了一只老猴子之后，新猴子有兴趣地去够香蕉的举动被所有的猴子惩罚了，它莫名其妙地看着这个群体，不知道自己哪里错了，当它有够香蕉的举动时就被暴打惩罚。饲养员逐一换掉了原来所有的猴子，但是新的猴群中每个猴子都因为试图够香蕉而被暴打过，从此，不能试图去够香蕉成为这个群体中的潜规则。

故事分析：第一批的猴子自由而活泼，它们按照自己的喜好来办事，但是制度让他们不得不收敛自己的本性，并且不成文地形成了内部生存规则：不许任何成员去够香蕉。当新的一员加入这个组织中，大家对它肆意破坏这个维持秩序的规则感到异常愤怒，所以这只新猴子挨的打必然要比老的群体要重；当来了第二只新猴子时，第一只新猴子下手要比其他的猴子还要狠，它一方面是盲目地维持秩序，另一方面是为了发泄被打之恨。当笼子里全是新猴子的时候，大家依然墨守这不成文的规则，当有人试图去改变的时候必然遭到报复和惩罚。可是后来的猴子群体都没有被淋湿过，大家也不知道为什么不能去够香蕉，也不知道为什么要维持这个规则，如果没有力量强大、富有说服力的猴群新领导出现并改变规则，那么这个潜规则将永远保持下去。

从心理学的角度看，如果说第一群猴子打第一只新猴子时，诸多猴子是从众心理的缘故，那第一只新猴子殴打第二只新猴子时就是报复和发泄心理了，这和现在工作环境中老员工明知新员工的行为会触犯制度或者规则，但却不愿意提前明示，许多工作技巧和方法要新员工自己去试错才能获得，这和猴子试验中老猴子的心理是一样的，他们曾因为工作失误被惩罚过，也在失误中积累了经验和技巧，但出于报复和发泄的心理，并不情愿把这些经验和技巧顺利地传授给新来者。

许多新的员工，一进单位就会发现很多不合理的规定，他们或者在公开场合，或者在私下场合，抱怨或者抨击单位的规则和制度，他们不清楚为什么不合理就在面前，那些老员工为什么不去改变它并让它存在到现在？他们就像那些新的猴子一样，不知道这些规则产生的历史，却因怕受到惩罚而墨守着，慢慢地，等他们成了老员工，对新员工的疑问也会嗤之以鼻。现在国有企业因为改革的原因不得不走向市场，在市场中依然能够叱咤风云的，必然是出现了新猴子改变老猴子的潜规则，或者是老猴子中的领导在新的环境下改变了规则；而那些走向困境或者倒闭的国有企业，就是因为许多老猴子墨守着过去的规则，即使有充满时代感的新猴子加入，也因老群体的规则压制被同化或者排斥掉了。

上面故事的规则是以惩罚的方式强制形成规则，如果改变了规则，那结果又如何呢？新规则：如果有哪只猴子够到了香蕉，那就再奖励它一个香蕉，并让它吃饱饭，而给其他猴子80%的饭量。这样猴子们就会为了够到香蕉而激烈竞争起来，甚至会大打出手，最后胜出的必然是身强力壮的猴子，而体弱的只能忍受吃个半饱的现状。

（资料来源：《从猴子够香蕉看新员工培训》，人才网联.）

5.1.4　员工培训与其他人力资源管理环节的关系

作为人力资源管理系统的组成部分，培训与人力资源管理的其他各项职能活动之间都存在着密切的关系。

1）工作分析

工作分析是实施员工培训活动的重要基础之一，通过工作分析形成各个职位的工作描述，这是员工培训的重要依据；此外，通过工作分析还可以界定出各个职位的任职资格条件，这是进行培训需求分析时需要考虑的一个重要因素。

2）人力资源规划

在世界经济快速发展的今天，员工的素质和水平直接影响着组织的竞争力。员工培训作为一项人力资本投资，必须和组织的战略联系起来，从人力资源规划和开发的战略出发，充分考虑组织人力资源战略和员工的基础素质，充分考虑规划的超前性和培训效果的不确定性，根据人力资源规划确定培训目的、培训内容、培训方式，满足组织和员工两方面的要求。

3）员工招聘

培训与招聘录用的关系也是相互的。一方面，招聘录用的质量会对员工培训产生影响。招聘录用的质量高，人员与职位的匹配程度高，培训的任务相对就会比较轻；反之，培训的任务就会比较重。另一方面，培训也会影响到招聘录用，尤其是员工招聘，如果组织比较重视培训工作，提供的培训机会比较多，那么对应聘者的吸引力就比较大，招聘的效果就比较好；反之，则会影响到招聘的效果。

4）绩效管理

一方面，绩效管理是确定培训需求的基础，依据绩效管理结果确定培训对象和培训内容，会使培训工作更有针对性；另一方面，培训工作可以改善员工的工作业绩，有助于更好地实现绩效管理的目的。

5）薪酬管理

员工培训往往会提高员工的工作技能，改善员工的工作态度，提高员工的归属感，这些变化会带来员工工作绩效的变化，并间接带来员工薪酬的变化；同时，培训作为员工福利的一种形式，是薪酬的一部分，良好的薪酬管理也会推动员工培训的开展。

5.2　员工培训的实施模型

有效的培训系统是员工培训的重要保障。精心设计员工培训系统是非常重要的。员工的培训系统包括培训需求的确定、培训目标的设置、培训方法、培训的实施、培训成果的转化及培训评价和反馈等几个环节，如图5.1所示。

图5.1　培训系统

5.2.1　培训准备阶段

在员工培训的准备阶段，必须做好两方面的工作：一是培训需求分析；二是培训目标确定。

1）培训需求分析

培训需求分析是指了解员工需要参加何种培训的过程。

培训需求分析对是否需要进行培训来说是非常重要的，它包括企业的需要和员工个人的需要，一般以前者为主，但也要引发后者才能使培训有效。

培训需求分析一般包括组织分析、任务分析与个人分析3项内容。培训需求分析是确定是否需要培训的一个过程。即确定有哪些培训需求、谁需要培训，哪些任务需要培训等，分析要从组织、任务和个人3个方面进行。

（1）组织分析

①从战略发展高度预测企业未来在技术、销售市场及组织结构上可能发生什么变化，对人力资源的数量和质量的需求状况的分析，确定适应企业发展需要的员工能力。

②分析管理者和员工对培训活动的支持态度。大量研究表明员工与管理者对培训的支持是非常关键的。培训成功的关键要素在于：受训者的上级、同事对其受训活动要持有积极态度、并同意向受训者提供关于如何将培训所学的知识运用于工作实践中去的信息；受训者将培训所学习的知识运用于实际工作之中的概率较高等。如果受训者的上级、同事对其受训不支持，这种概率就不大。

③对企业的培训费用、培训时间及培训相关的专业知识等培训资源的分析。企业可在现有人员技能水平和预算基础上，利用内部咨询人员对相关的员工进行培训。如果企业缺乏必要的时间和专业能力，也可以从咨询公司购买培训服务。目前，已有越来越多的企业通过投标的形式来确定为本企业提供培训服务的供应商或咨询公司。

（2）任务分析

任务分析包括任务确定及对需要在培训中加以强调的知识、技能和行为进行的分析。任务分析用以帮助员工准确、按时地完成任务。任务分析的结果是有关工作活动的详细描述，包括员工执行任务和完成任务所需的知识、技术和能力的描述。这里对工作任务的分析并不同于工作分析，主要研究怎样具体完成各自所承担的职责和任务，即研究具体任职人的工作行为与期望的行为标准，找出其间的差距，从而确定需要接受的培训。

（3）人员分析

人员分析可帮助培训者确定谁需要培训，即通过分析员工目前绩效水平与预期工作绩效水平来判断是否有进行培训的必要。影响员工绩效水平与学习动机包括以下因素：

①分析个体特征，即分析员工是否具有完成工作所应具备的知识、技术、能力和态度。

②分析员工工作输入，即分析员工是否得到一些指导，如应该干些什么，怎样干和什么时候干等，如果员工有工作必备的知识、能力、态度和行为方式，但缺少必要的指导，其绩效水平也不会高。

③分析员工工作输出，即分析员工是否了解工作的目标。有时员工不能达到标准要求的业绩表现，其重要的原因之一是员工不知道他们应该达到什么样的绩效水平。

④分析员工工作结果。如果不了解因为业绩表现好而将受到的各种奖励，或员工认为绩效奖励不具有激励作用的话，那么他们就不愿执行绩效标准，而且团队行为也不会鼓励员工执行绩效标准。

⑤分析员工工作反馈，即分析员工是否能得到执行工作中的有关信息。如果员工在工作中没人定期向其反馈工作表现，或者说员工知道怎样做，但不知道自己做得怎样，其绩效水平也会出现问题。只有在以上分析的基础上才能制订具体的培训项目。

2）培训需求分析的方法

培训需求分析可以通过观察员工工作、阅读技术手册及有关工作记录、访问专门的项目专家以及让员工完成有关工作所需的知识、技术、能力和其他特点的调查问卷等方法。

①观察法是培训者通过对员工工作过程的观察得到有关工作环境的资料，并将需求分析活动对工作的干扰降到最低，它对观察者的水平要求高，员工的工作行为因为被观察而将受到一定的影响。

②调查问卷法的费用低廉，培训者可从大量人员那里搜集到数据，易于对数据进行归纳总结。但它需要的时间长，有时会出现问卷的回收率低或答案不符合要求以及答案不够具体等情况。

③阅读技术手册和记录方法有利于搜集有关工作程序信息，而且目的性强，尤其是有关新职业和在生产过程中新产生任务信息的搜集。但是培训者会因不了解技术术语而难以理解，有些材料也有可能已过时。

④访问专门项目专家有利于培训者发现培训需求的具体问题及问题的原因和解决办法。但是也比较费时，而且分析的难度大，也需要访问者的水平高才有效。因此，培训者应综合运用多种方法进行培训需求分析。

即时案例

高科技企业的培训

D公司是一家专门提供移动通信网络整体解决方案的高科技公司，多年来，其凭借领先的科技实力，取得了良好的效益，目前已是该行业的领导者。公司高层管理者一直认为员工素质的不断提升是公司在未来立于不败之地的决定性因素。因此，近年来该公司与颇具知名度的Z培训公司合作，组织了几次大型培训。可是令公司高层管理者纳闷的是，资金投了不少，效果却不太理想，原因何在？

从以下两个事例中也许能了解一二。

事例1：小李在参加技能培训前向培训负责人反映：“新机器比我原来操作的那台复杂多了，并且在操作时总是出错。”负责人说：“也许你尚未完全掌握要领，而我们提供的这次培训就是帮助你胜任这项工作的。”然而，培训后的小李却满是疑问：“可是在培训中演练的那台机器与我的这台‘新家伙’完全不同呀！”另有技术骨干小张反映：“直属上司似乎并不支持我来参加培训，在培训期间不断布置新任务，我根本没有精力，也无法静下心上课。”

事例2：除了技术类的培训，公司还为中高层管理人员安排了MBA课程，可培训还没有开始，大批老员工就声明不参加培训，他们觉得自己就这样了，没什么好培训的。于是要么推说工作忙，要么干脆请病假。另有一些员工也只是抱着完成任务的态度，有的甚至认为：“无非是走个过场，就当放几天假，休息一下好了。”

（资料来源：《高科技企业：薪酬与培训》，单博人才网.）

3）培训目标的确定

有了培训目标，员工学习才会更加有效。所以，确定培训目标是员工培训必不可少的环节。培训目标是指培训活动的目的和预期成果。目标可以针对每一培训阶段设置，也可以面向整个培训计划来设定。培训是建立在培训需求分析的基础上的。培训目标确定的作用表现在：它能结合受训者、管理者、企业各方面的需要，满足受训者方面的需要；帮助受训者理解其为什么需要培训；协调培训的目标与企业目标的一致，使培训目标服从企业目标；也可使培训结果的评价有一个基准，有助于明确培训成果的类型；还能指导培训政策及其实施过程，为培训的组织者确立了必须完成的任务。

培训目标一般包括3个方面的内容：

①说明员工应该做什么。

②阐明可被接受的绩效水平。

③受训者完成指定学习成果的条件。

培训目标确定应把握以下原则：

①使每项任务均有一项工作表现目标，让受训者了解受训后所达到的要求，具有可操作性。

②目标应针对具体的工作任务，要明确。

③目标应符合企业的发展目标。

5.2.2　培训的实施阶段

在培训的实施阶段，企业要完成两项工作：设计培训方案和培训实施。从培训工作的系统来看，培训的成功与员工培训项目设计有很大关系。

1）培训方案设计

培训方案的设计是培训目标的具体操作化，即告诉人们应该做什么，如何做才能完成任务，达到目的。主要包括以下一些内容：选择设计适当的培训项目；确定培训对象；培训项目的负责人，包含组织的负责人和具体培训的负责人；培训的方式与方法；培训地点的选择；根据既定目标，具体确定培训形式、学制、课程设置方案、课程大纲、教科书与参考教材、培训教师、教学方法、考核方法、辅助器材设施等。制订培训方案必须兼顾企业具体的情况，如行业类型、企业规模、客户要求、技术发展水平与趋势、员工现有水平、政策法规、企业宗旨等，最关键因素之一则是企业领导的管理价值观和对培训重要性的认识。

2）培训的实施

培训实施是员工培训系统关键的环节。在实施员工培训时，培训者要完成许多具体的工作任务。要保证培训的效果与质量，必须把握以下几个方面：

（1）选择和准备培训场所

首先，培训场地应具备交通便利、舒适、安静、独立而不受干扰、为受训者提供足够的自由活动空间等特点。其次，培训场地的布置应注意一些细节，检查空调系统以及临近房间、走廊和建筑物之外的噪声；场地的采光、灯光与培训的气氛协调；培训教室结构选择方形，便于受训者看、听和参与讨论；教室的灯光照明适当；墙壁及地面的颜色要协调，天花板的高度要适当；桌椅高度适当，椅子最好有轮子，可旋转便于移动；教室电源插座设置的数量及距离也要适当，便于受训者使用；墙面、天花板、地面及桌椅反射或引音能保持合适的音响清晰度和音量。最后，注意座位的安排，即应根据学员之间及培训教师与学员之间的预期交流的特点来布置座位。一般地，扇形座位安排对培训十分有效，不仅便于受训者从任何角度进行观看，也便于受训者从倾听讲座转向分组实践，还便于教室里受训者相互交流。当然，也可根据培训目的与方法来布置教室，例如培训主要是获取知识，讲座和视听演示为主要培训方法，那么传统教室的座位安排就比较合适。总之，选择和准备培训场所应以培训效果为目的。

（2）课程描述

课程描述是有关培训项目的总体信息，包括培训课程名称、目标学员、课程目标、地点、时间、培训的方法、预先准备的培训设备、培训教师名单以及教材等。它是从培训需求分析中得到的。

（3）课程计划

详细的课程计划非常重要，包括培训期间的各种活动及其先后顺序和管理环节。它有助于保持培训活动的连贯性而不论培训教师是否发生变化。有助于确保培训教师和受训者了解课程和项目目标。课程计划包括课程名称、学习目的、报告的专题、目标听众，培训时间、培训教师的活动、学员活动和其他必要的活动。

（4）选择培训教师

员工培训的成功与否与任课教师有着很大关系。特别是21世纪的员工培训，教师已不仅仅是传授知识、态度和技能，而且是受训者职业探索的帮助者。企业应选择那些有教学愿望、表达能力强、有广博的理论知识、丰富的实践经验、扎实的培训技能、热情且受人尊敬的人为培训教师。

（5）选择培训教材

培训的教材一般由培训教师确定。教材有公开出版的、企业内部的、培训公司的以及教师自编的4种。培训的教材应该是对教学内容的概括与总结，包括教学目标、练习、图表、数据以及参考书等。

（6）确定培训时间

适应员工培训的特点，应确定合适的培训时间，何时开始、何时结束、每个培训周期培训的时间等。

5.2.3　培训的评价阶段

培训评价是员工培训系统中的重要环节，一般包括5个方面的工作：确定培训项目评价标准、评价方案设计、培训控制、对培训的评价、对培训后果的评价。

1）确定评价标准

评价培训项目，必须明确根据什么来判断项目是否有效，即确立培训的结果或标准。只有目标确定后才能确定评价标准，标准是目标的具体化，又称为目标服务。

（1）培训结果的确定

培训结果可以划分为5种类型：认知结果、技能结果、情感结果、效果以及投资净收益。

①认知结果。它可用来判断受训者对培训中强调的原则、事实、技术、程序等的熟悉程度，也是衡量受训者从培训中掌握了哪些知识的指标。通常可用书面测验的方法来评价。

②技能结果。它是用来评价受训者的技术及行为的一种指标，技能结果包括技能的获得或学习和技能的在职应用（技能转化）两方面，两者都可以通过观察来评价。

③情感结果。它包括受训者的态度和动机两个方面的内容。情感结果的一种类型是受训者对培训项目的反应。反应性结果是指受训者对培训设施、培训者以及培训内容的感知。对反应性结果的评价可通过受训者填写问卷获得，这种信息对于确定哪些因素有利于学习，哪些因素阻碍学习是很有用的。

④效果。它可用来判断项目给企业所带来的回报，效果性结果表现在企业成本节约、产量增加以及产品或顾客服务质量的改善等。

⑤投资净收益。它是对培训所产生的货币收益与培训的成本进行的比较企业从培训中所获得的价值。

（2）评价标准

评价标准通常由评价内容、指标等构成。制定标准的具体步骤为：

一是对评价目标进行分解；

二是拟订出具体标准；

三是组织有关人员讨论、审议、征求意见、加以确定；

四是试行与修订。

在确定标准时必须把握一定的原则：评价标准的各部分应构成一个完整的整体；各标准之间要相互衔接、协调；各标准之间应有一定的统一性与关联性。

2）评价方案设计

企业可以采用不同的评价设计来对培训项目进行评价。主要有以下几种：

（1）小组培训前和培训后的比较

即将一组受训者与非受训者进行比较。对培训结果的信息要在培训之前和之后有针对性地进行收集。如果受训者的绩效改进大于对比小组，则培训有效。

（2）参训者的预先测验

它是让受训者在接受培训之前先进行一次相关的测试，即实验性测试。一方面使受训人员在接受培训之前受到一次培训，以更好地引导培训的侧重点，同时也可对培训效果进行评价。

（3）培训后测试

它只需收集培训的结果信息。如果评价设计中找到对比小组，操作则更方便。

（4）时间序列分析

即利用时间序列的方法收集培训前、后的信息，以此来判断培训的结果。它经常被用于对评价会随着时间发生变化的一些可观察的结果（如事故率、生产率及缺勤率等）。

3）培训控制

培训控制贯穿于整个培训实施过程之中，即根据培训的目标、员工的特点等调整培训系统中的培训方法、进程等。它要求培训者具有观察力，并经常与培训教师、受训者沟通，以便及时掌握培训过程中所发生的意外情况。

培训控制要注意以下几点：

①要注意观察，要善于观察；

②要与培训师进行沟通；

③要抓住培训目标的大方向；

④与受训者及时交流，了解真实反映；

⑤要运用适当的方式。

4）培训的评价

进行培训评价时应对培训目标、方案设计、场地设施、教材选择、教学的管理以及培训者的整体素质等各个方面进行评价。因此，评价内容包括：评价培训者、评价受训者、评价培训项目本身3个方面。评价的过程一般包括：

首先是收集数据，如进行培训前和培训后的测试、问卷调查、访谈、观察、了解受训者观念或态度的转变等；其次是分析数据，即对收集的数据进行科学的处理、比较和分析、解释数据并得出结论；最后是把结论与培训目标加以比较，提出改进意见。

5.2.4　培训反馈阶段

员工培训的反馈阶段是员工培训系统中的最后环节。通过对培训效果的具体测定与量化，可以了解员工培训所产生的收益，把握企业的投资回报率，也可以对企业的培训决策及培训工作的改善提供依据，以更好地进行员工培训与开发。

5.3　员工培训的方法

企业中，员工的培训与开发的方法与类型是否恰当与最终结果有极大的关系。

培训的方法

尽管培训需求分析、指导性目标、学习原则等都极为重要，但在实施培训课程时，培训方式的选择也尤为重要。正如“轮胎应与路面相适应”一样，要考虑在众多的培训方式中选择合适的知识、技能和能力，这种选择主要基于其是否能符合学习的目的。例如，如果学习材料绝大多数以事实为依据，那么采用讲座、课堂教授或程序化指导是最佳的选择。与之相反，如果培训中包含大量行为表现成分，那么在职培训、情景模拟或电脑化培训可能效果更为理想。

为更好地讨论培训方式，我们将它们分为两类：非管理人员的培训方式和经理人员的培训方式。

1）非管理人员的培训方式

培训各类层次的员工有多种方式。一些方式已有悠久的历史，全新方式的兴起则建立在研究人类行为学的基础之上，特别是在学习、激励和人际关系领域。近年来，随着科技的进步，特别是随着电脑软硬件的日新月异，在许多场合，这些培训方式与传统的培训方式相比更为行之有效和经济实用。

（1）在职培训（on the job training，OJT）

在职培训，是指新员工或没有经验的员工通过观察并效仿同事及管理人员执行工作时的行为而进行学习。在职培训这种方法是让员工在领班或培训导师的指引下获得第一手经验。与其他方法相比，在职培训在材料、培训人员工资或指导上投入的时间或资金相对较少，因此是一种很受欢迎的方法。

（2）学徒式培训（一对一培训法）

在职培训的一个分支领域是学徒式培训。对那些刚开始工作的员工，特别像一些技能行业如机械师、实验室技术员或电工、管道维修工、砖瓦匠等企业多采用“师带徒”的方法。通过这一方法，可以针对工作从理论和实践两方面给予指导和经验传授。学徒制是一种既有在职培训又有课堂培训，且兼顾工作与学习的培训方法。该方法是选择一名有经验的员工对受训者进行关键行为的示范、实践、反馈和强化，以达到培训的目的。这些受训者被称为“学徒”。

即时案例

某公司的学徒培训

某公司是由通用汽车公司和丰田汽车公司组成的合资企业，这个企业对机械维护师采用学徒培训的方式进行重点培训。机械维护师的职责是维护所有的机械设备，也包括诸如制造机器人等特殊项目。受训者需要花费大约5年的时间学习5种类型的行业技能。学习项目大约包括20%的讲授和80%的演练。另外，还有在职培训作为辅助，合格的受训者可以获得资格证书。

在参加项目之前，参加者都需要接受测验，包括基本技能和他们的个人手艺。

基本技能方面的缺陷可以通过课堂学习得到弥补。课程每天有2小时；在最紧张的培训阶段，每周有4天的课程。每个课程中的实验室分成10～15个项目，受训者必须都能够圆满地完成项目。每个项目有3个步骤：对过程的描述，把材料进行列表，对最终产品的质量和数量进行研究。项目的复杂程度和难度可以从对小部件的故障诊断到制造需要进行焊接的部件。受训者必须能够以80分以上的水平通过，并能够重复操作。培训在生产车间可以得到继续，由某个领域熟悉的技师在任务的执行过程中帮助他们的同事。

在实验室培训上的辅助包括基本的电子设备、机器工具、焊接设备和装置以及其他的对工厂来说常规的设备和工具。维护师认为经过交叉培训后，他们的生产效率得到了很大的提高。

（资料来源：《某公司的学徒培训》，人才网联.）

（3）课堂培训

课堂培训由最少的培训者指导最多的受训者。此类培训的主要形式包括讲座、演示、播放录像和影片、电脑化教学。如果没有录像，录音带同样效果良好。例如，培训飞机乘务人员如何应变突发事件时，可以播放一盘正面临厄运的机舱内的录音带。收听录音之后，受训者可就正在经历劫难的乘务人员的行为表现展开讨论。通过聆听他人的声音可以想象因为没有团结一致而导致失败的情景。飞机驾驶员受训者意识到自信应与倾听他人意见相结合。课堂培训的一个重要类型被应用于走廊培训，场地可以设在专门的教室内，当场指导受训者如何操作驾驶舱内的机器设备。

（4）按计划指导

按计划指导指的是个人按照自己的步骤工作。按计划指导包括使用书籍、手册或电脑对主题内容分门别类，使之高度条理化、逻辑化，使受训者对每一部分都得到持续的回馈。在提供一小段信息之后，要求受训者采用书面形式或按动按钮回答问题。如果回答准确，受训者会被告知进入学习的下一个阶段。如果回答错误，会给出解释，并向受训者提供再次尝试的机会。按计划指导显著的优点便是综合了本章已讨论过的各类现存的学习原则。通过按计划指导，培训个人化，受训者积极参与指导过程，获取反馈，所学内容立即加强。然而按计划指导有可能并不是增加了员工的学习数量，而是加快了员工学习的进度。

（5）视听培训

在教授大量生产性工作的技能和程序时，可采用某些视听设备。简而言之，通过录像带可以展现装配电子设备的工作，以及如何与工作表现差的员工一起工作的场景。采用摄像设备，培训者与受训者共同观察现场的情况，并对学习目标的进展予以迅速的反馈。最近被运用于处理管理难题，如领导力、监督，以及人际关系。作为视频科技的延伸，闭路电视将许多培训节目传送到各地。电视会议和交互电视将电视培训带入生活。这些方法成为继续教育和远距离教育的强有力工具。例如，在威斯考通信与决策层教育网络的过程中，宾州首家通过交互电视为管理层人员提供了人力资源管理课程。参加者在美国各地，甚至偏远地区报名上课，同时还可接受讲师3小时的面对面指导。通过卫星电视，受训者可以相互交流，讨论各类课题，观看录像，一起使用网络和其他数字工具工作。

（6）电脑化培训

电脑辅助指导系统是通过一个电脑终端在内部联网传送指导性材料的系统。随着科技的日新月异，电脑价格不断下降。高科技的培训方式广泛运用于工业界、学术界和军事界。电脑化培训（CBT）包括：电脑辅助指导（CAI）和电脑管理指导（CMI）。电脑辅助指导系统将培训材料以交互方式直接传输到电脑终端，它提供了以下的功能：操练与实践，解决问题，情景模拟，游戏指导，以及完善的个性化教育指导。电脑管理指导系统，与CAI共同适用的系统，它用电脑出考题并打分，以确定培训的水平。电脑管理指导系统与电脑支持指导联合使用。提供了有效的管理与培训方法。电脑管理指导运用电脑设计考题测试受训者的能力水平。这一系统同时可以追踪受训者的工作表现，并指导他们选择合适的学习材料从而满足他们的特殊要求。通过电脑管理指导，电脑承担了一些日常的培训工作。使得培训者可以专心于开发课程或给学员更多指导。

（7）互联网培训

近年来，各机构都在积极探索开发信息高速公路——互联网（Internet），作为潜在的电脑化培训载体。因为网页可以随时修改更新，在互联网上可以随时更新培训材料，因而修改教材相当简单便利，另外，分析家们认为互联网可以节省差旅和教室费用，不过此类培训的不足之处在于互联网的用户往往迷恋于网上“冲浪”。而且互联网有时无直接的形式，受训者较难相互交流。不过这同时又是一个优点，因为互联网要求使用者熟练搜寻、比较、感知、认同大量信息，这些技能有助于帮助培养其他技能：寻找难点、解决问题以及分析能力等。在与电子邮件结合之后，互联网培训将是极其有用的培训资源。互联网，是一种广泛使用的通信工具，是一种快速廉价收发信息的方法，也是一种获取和分配资源的方式。互联网培训，主要是指通过公共的（因特网）或私有的（内部局域网）计算机网络来传递，并通过浏览器来展示培训内容的一种培训方式。互联网上的培训可以为虚拟现实技术、动感画面、人际互动、员工间的沟通以及实时视听提供支持。

（8）情景模拟

情景模拟法是一种代表现实中真实生活情况的培训方法，受训者的决策结果可反映如果其在被“模拟”的工作岗位上工作会发生的真实情况。该方法常被用来传授生产和加工技能及管理和人际关系技能。模拟环境必须与实际的工作环境有相同的构成要素。模拟的环境可通过模拟器仿真模拟出，模拟器是员工在工作中所使用的实际设备的复制品。该方法培训的有效性关键在于模拟器对受训者在实际工作中使用设备时遇到的情形的仿真程度，即模拟器应与工作环境的因素相同，其反应也要与设备在受训者给定的条件下的反应完全一致。仿真模拟法的优点在于：能成功地使受训者通过模拟器简单练习增强员工的信心，使其能够顺利地在自动化生产环境下工作。不足之处在于；模拟器开发很昂贵，而且工作环境信息的变化也需要经常更新，因此，利用仿真模拟法进行培训的成本较高。有时在真实的设备上培训员工既不切实际又不明智。最典型的实例便是培训员工操作飞机、航空器，或其他高科技的、价格昂贵的设备。情景模拟注重设备的真实性，并以最少的成本且最安全的手段进行操作。例如CAE电子公司与波音公司合作，在波音公司开发777飞机的同时，设计出飞行模拟设备。

2）经理人员的培训方式

虽然许多培训基层员工的方法同样适用于培训经理和主管们，但仍然有许多方法是专门用于管理层发展的。正如前文所述，培训和发展目的的不同之处在于发展扩大了个人的经验范围，并对个人在机构内的长远角色给予了精心的考虑。组织发展与战略革新均需要天才的领导者、经理和主管。管理发展正是为经理们提供取得成功所需的技能的一项工具。与培训非管理层的员工相比，管理发展的方法在采用的学习原则和传授知识、技能、能力的途径上有所不同。

（1）在职经验积累

某些技能和知识只能通过聆听、观察或阅读取得，而有些知识和技能只能通过实践和经验积累获得。锻炼经理们在压力下工作或从错误经验中学习，在职发展的经验累积可能是最有效、最为广泛使用的方法。

然而正如培训基层员工的在职培训一样，如果不精心计划就会凸显弊端，因此在职的发展计划应该精心组织安排和指导，并且此计划就参加者而言具有挑战性。以下就是一些具体的在职经验积累的方法：

①指导是经理对其下属的持续不断的指示、评价和建议。

②工作任务替代通过代为处理经理的工作而获得该重要功能的经验的积累。

③工作轮换是通过积累在一系列不同的工作岗位的经验，拓宽知识面并加强理解力，从而能更有效地处理更多的工作。

④工作岗位转换包括不同部门之间平行的调动，也包括在机构内的升迁。

⑤特殊项目和初级董事会为个人提供了了解目前机构中所存在问题的机会，同时参加制订计划，作出决策解决问题。

⑥行动学习给予经理们充裕的时间与机构内其他成员一起完成项目。在某些情况下，行动学习与课堂培训、集体讨论和大型会议结合在一起。

⑦员工大会可以使参加者更熟悉他们职责以外领域所发生的问题和事件，由此可以接触到其他经理的思路与想法。

⑧有计划的职业晋升使用上述所有的方法，通过给予一系列知识与技能要求不断提高的工作机会，促进员工的发展。

（2）研讨会和大型会议

如同教室上课一样，研讨会和大型会议为参加者提供了培训和发展的机会。在管理发展领域，研讨会和大型会议不仅用于交流思想、政策和程序，还可以对一些尚无定论或答案的问题展开研讨和辩论（通常会有一名有经验的领导协助）。就此而言，当培训以转变态度为目标时，人们往往采用研讨会和大型会议的方式。外部的研讨会和大型会议一般与大学和咨询公司合办。其中一项管理发展的课程是领导方格（leadership grid），研讨会主要侧重于有效领导力的两个方面：关心员工和身心生产。通过参加研讨会，经理们和主管们学会了识别必要的个人和组织的变化，在处理人际关系和与自己的团队合作之时将更加游刃有余。

（3）案例研究

个案研究法是将实际发生过或正在发生的客观存在的真实情景，用一定的视听媒介如文字、录音、录像等描述出来，让受训者进行分析思考，学会诊断和解决问题以及决策它特别适用于开发高级智力技能，如分析、综合及评价能力。

在课堂培训中案例研究是一种非常有效的学习方式。可以从学员的日常工作生活中提炼实际的案例，经理们可以通过案例学习如何分析（参与），如何综合（合并），从而对管理层决策依据的变量有所意识。总体而言，可以提高决策能力。

（4）商业游戏

商业游戏是指受训者在一些仿照商业竞争规则的情景下收集信息并将其进行分析，作出决策的过程。商业游戏主要用于管理技能开发的培训中。参与者在游戏中所作的决策的类型涉及各个方面的管理活动，包括劳工关系（如集体谈判合同的达成）、市场营销（如新产品的定价）、财务预算（如购买新技术所需的资金筹集）等。游戏能够激发参与者的学习动力，通过把从游戏中学到的内容作为备忘录记录下来发现：游戏能够帮助团队队员迅速构建信息框架以及培养参与者的团队合作精神；游戏采用团队方式，有利于营造有凝聚力的团队。与演示法相比，游戏法显得更加真实，是一种更有意义的培训活动。

（5）角色扮演

角色扮演法是设定一个最接近现状的培训环境，指定受训者扮演角色，借助角色的演练来理解角色的内容，从而提高积极地面对现实和解决问题的能力。角色扮演包含了假想的态度与行为，通常用于主管与其下属处理一个特殊问题的情景之中。通过扮演他人所处的角色，学员们可以提高理解和交际的能力。角色扮演还帮助他们学习怎样从另外一个角度看待问题。角色扮演被广泛应用于训练医护专业人员，使他们对待病人所关心的问题能更敏锐，更细心。培训经理们在处理缺勤、绩效评估和矛盾冲突时也广泛使用角色扮演法。

角色扮演是培训方式中的“万能钻”，可以用于各种培训场合。经过准确的计划和实施，角色扮演可以使模棱两可或经验性情景现实化，并且更深入化。

（6）行为模拟

行为模拟是指展示所需行为的方法，它给学员机会练习模仿那些行为，并听取他们的反馈意见。有一种培训技巧综合了数种培训方式，也就是综合了多种学习原则，称为行为模拟。

行为模拟包括4个组成部分：

①学习要点。在培训之初，主要的课程目标已经被罗列出来。有些情况下，学习要点就是准备教授的一系列行为表现。例如，学习要点可以是描述如何给予员工反馈的步骤。

②典型。学员观看电影或者录像，这些电影或录像主要描述一位模范的经理如何与员工交流从而提高员工的工作表现。典型具体地展现了如何处理各种情景并演示学习要点。

③实践与角色扮演。学员们参与到模型所显示的情景中去。培训的绝大多数时间用于技能实践的锻炼上。

④反馈与强化。由于学员的行为逐渐地接近典型的行为表现，培训者和其他学员给予积极的反馈，如关注、鼓励、赞同、表扬。将排练的场景拍摄下来，并给予反馈和强化。培训的重点在于将有效的行为表现转移到实际工作中去。

行为模拟有效吗？权威的研究表明，在帮助经理们与员工交流、处理纪律问题、引导变革和提高生产力这些方面，行为模拟是卓有成效的。

【案例讨论】

FM公司的培训工作

FM是一个民营科技公司，地处省会，规模中等，对于其人员素质一直比较头疼，急于组织各种培训活动，以期迅速提高人员的素质，但人力资源部的组织者通过调查问卷的形式发现，公司内的绝大部分员工虽都赞成进行培训，但是对于需要培训什么内容却说不出所以然来，尤其是提及培训时间安排的时候，都反对占用个人的时间，比如周末或者晚上。

组织者找到一个企业咨询公司，对其情况进行咨询，咨询公司提出要跟公司的员工进行一下面谈，以更多了解员工的真实想法，但是面谈刚进行两个就发现，第一，员工不愿意袒露自己的真实想法；第二，老板对这种形式也极为不满，不得已，这次培训的尝试不了了之。

FM公司这次培训的组织者发牢骚说：“领导天天让培训，自己也不知到底要把员工培训成什么样，今天有问题是培训不到位，明天某人出错，又是培训不扎实，往往因一个人或一件事去责备培训，现在企业一出问题就说培训不到位，不说管理不到位，现在HRM太难做！”

“虽然说培训是最好的福利，培训是为了提高员工的素质，但广大员工对培训还不是很积极，甚至很反感。这也与培训的内容与方式有关，但除了传统的上课以外，其他的培训方式都很难执行，根本无法下手，简直是一件头痛的事情。”

（资料来源：《FM公司的培训工作》，道客巴巴.）

要求：

1.请分析这种个人意志占主导的公司，培训工作应当怎么样才能兼顾企业和个人的利益呢？

2.分析让员工能够主动地接受的培训形式。

3.企业存在的问题真的是通过培训能够解决的吗？

【知识链接】

员工培训误区面面观

随着市场经济的发展和竞争程度的提高，中国企业开始重视员工培训。但从实践来看，真正领悟培训之道者少，“克隆”形式者多。结果，用心良苦的培训并没有得到良好的收益和效果。之所以出现这种情况，是因为对员工培训还有些理解和认识上的误区。这些理解和认识上的误区有很多，但大体有以下6种。

1.对培训认识不足

对培训认识不足主要表现在以下两方面：

一是不重视培训。不重视培训的表现是多方面的，如，有的企业管理者认为，现在的员工想法多，流动性大，花费大量的人力、物力、财力培养了他，但却留不住。为他人做了嫁衣，得不偿失，所以不培训。这种情况在民营企业更为普遍。有些企业认为企业效益还好，员工的素质还可以，能够满足企业当前的需要，暂不培训。有些企业培训了几次员工，就想立竿见影，马上见效，典型的急功近利心态，等等。

二是培训“万能论”。一些企业在重视员工培训的同时，又进入一个误区，就是过分强调培训。员工技能不足了，培训；销售业绩下滑了，培训；服务态度不好了，培训……只要有危机，就会想到培训，把培训当成解决管理问题的万能钥匙，殊不知人是最难培养的。“十年树木，百年树人”，员工成才需要一个过程，还有其他许多不确定因素，仅靠几次培训就解决企业问题是远远不够的。

2.培训只针对员工

有些企业也重视员工培训，却只对基层员工进行培训，忽视了对管理层和决策层领导的培训。这与管理层的认识有很大关系。企业高层管理人员往往认为自己经验丰富、工作忙，不需要培训。实际上，一个企业高层管理人员的素质往往决定着企业的方向和未来。中国许多企业的领导人都是由昔日的员工逐步成长起来的，他们缺少相应的管理知识和必备的管理技能，他们最需要培训。有报道说中国的企业平均寿命是3.7年，这与中国企业缺少“懂经营，会管理”的企业家有密切关系。因此，企业必须高度重视对管理者的培训。恰当的做法是组织领导者进行专题学习，还可以将他们送到产生企业家和经营者的训练基地，或者到国外企业去“挂职”，使之开阔眼界、拓展思路，从而使其在决定企业经营方向、生产营销规划、分配制度和人力资源配置等方面发挥重要作用。

3.轻视培训评估和监督

培训评估是培训效果监督、检验的重要环节，只有对培训进行全面评估，才能改进培训质量，提高培训效率，降低培训成本。提高员工的参与兴趣。在现实中，有些企业很重视培训，并为员工提供了众多的培训机会，但却忽视培训的后期评估和监督，使许多员工感觉学而无用。有些企业认识到培训评估的重要性，但对评估的投入不够，或者不知道从何处着手进行评估。更多企业的评估仅仅是对培训内容进行考核，并没有深入到员工的工作行为、态度改变、绩效改善、能力提高，及为企业带来的效益上，评估工作停留在低水平层次上。还有些企业缺乏对培训评估系统的记录，并没有将评估所用的方法、员工的学习情况、测试情况进行完整的记录和比较，缺乏对培训的专业管理，没有建立完整的培训信息系统。

4.培训方式过于简单

在培训方式上，许多企业都运用传统的模式。有些企业怕麻烦，往往请培训师到企业上课，即采取“培训师讲，学员听”的方式。这种方式举办的少了还可以，时间长了，员工就会感到厌倦，提不起兴趣。因为培训师在培训内容、培训方式上大都千篇一律，即使做了培训前的调查，但实用性的东西很少，即使有，也是隔靴搔痒。还有些企业采取放录像的方式，认为这样做既降低了企业成本，又可以灵活掌握培训内容，使员工认为“培训就是放录像”。这些方式都很容易使员工对培训产生枯燥、乏味的感觉，使培训效果和培训效益大打折扣。国外探索出的讨论式、学习式、讲演式、游戏式、案例分析、模块培训、拓展训练等方法值得我国企业借鉴。结合企业实际，将多种培训方式有机结合，会使培训效果更好。

5.盲目跟风

由于对培训没有进行认真的调查与分析，有些企业培训员工没有针对性和实用性，脱离工作实际，盲目跟风。有些企业领导往往根据自己的喜好、判断、经验设置培训内容。看到别的企业进行“礼仪形象讲座”，自己也办一场；看到别的企业培训“执行力”或“学习型组织”，赶忙邀请有关专家进行辅导，等等。致使员工重复学习或被动学习，既耗费了员工时间，又浪费了企业资源，对企业发展没有多大帮助。

6.重视知识技能培训，忽视做人培训

国内的企业一般重视对员工的技能方面的培训，如组织协调能力、管理理论、合作精神、操作技术等，而忽视了对员工思想、人品、道德、为人处世的培训。有些人认为这是员工自己的事情，其实不然。员工的个人修养、谈吐实际上是一个企业的名片和形象，是企业文化中最本质的东西，它从根本上决定着员工的做事态度、工作质量和水平。欧、美、日企业很重视员工的做人培训，把它称为“态度培训”，通过这种培训来提升员工士气，培养员工对组织的忠诚，培养员工应具备的意识和态度。企业是一个大家庭，员工就是这个大家庭的成员。家庭不仅要教育成员成才，还要把他培养成有理想、有道德、讲信义的人。

（资料来源：《员工培训误区面面观》，百度文库.）

【课外小组活动】

制订员工培训方案

1.根据班级现状，各小组进行培训需求分析并制订相应的培训计划。

2.以小组为单位制订培训计划。