巨人的教训

●本章案例：巨人的教训——从决策的角度进行分析

巨人集团是我国著名的民营企业，它有过辉煌的发展史，为高新技术的发展做出过突出贡献。其创始人史玉柱1989年从拆借的4000元做起，带领一班人开发出一代又一代电脑软件系列产品，以后又进军房地产、生物工程领域，到1996年已成为拥有5亿元资产的企业集团。

到了1996年年底，巨人集团陷入了财务危机，集团资金周转不灵，巨人大厦被迫停工，生物工程由盛及衰，负债结构中出现恶性债务，酿成了一场巨大风波，巨人集团为什么在迅速崛起并取得相当成功之后，又迅速倒下呢？这个问题值得深思。

一、巨人集团的发展历程

1989年年初，巨人集团的创始人史玉柱从深圳大学软科学管理系研究生班毕业，分配到安徽省统计局工作。同年7月，他辞去统计局的工作，回到深圳创业。依靠东挪西借的4000元钱和自己开发的M-6401桌面排版印刷系统，承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。经过认真思索和市场调查，他看到了桌面排版印刷系统的巨大发展潜力，把全部资金投入广告，几个月后M-6401的销售额一举突破百万大关，奠定了巨人集团的发展基础。尔后，又推出了M-6402文字处理系列产品。

1991年上半年，珠海巨人新技术公司注册成立，注册资金200万元，史玉柱任总经理，公司员工十几个人。公司全部致力于电脑软硬件的开发，投资了几十万资金，组织专家又开发出M-6403汉卡。1992年，M-6403汉卡年销售2．8万套，销售产值1．6亿元，获纯利3500万元，年增长速度500%。同年9月，巨人公司更名为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1．19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。

以后的几年，巨人集团的发展极为迅速，接着又开发出了M-6405排版系统、巨人财务软件、巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人加密卡等产品。1993年，巨人集团在全国各地成立了38家全资子公司，员工增至290人。

1996年，巨人集团的资产已达5个亿，史玉柱也获得了“广东省第三届十位优秀科技企业家”、“珠海市首届企业十大新闻人物”、“中国十大改革风云人物”等称号，党和国家的一些领导人多次视察巨人集团，对巨人集团的发展给予了充分肯定。

二、巨人集团决策失误的两大案例

1993年，中国的电脑业走入低谷，康柏、惠普、AST、IBM等国际著名的电脑公司与中国电脑业展开了竞争。由于实力的巨大差距，我国的电脑业遭到了严重打击，巨人集团也同样受到了重创，巨人集团为了进一步发展，开始寻找新的产业支柱。

（一）进军房地产领域

1992年，巨人集团决定在珠海建一座38层的巨人大厦，作为办公楼使用。建楼的地理位置非常好，一些人建议把楼盖得高一些，由办公自用转到房地产开发上。当时全国房地产形势很好，巨人集团决定进入房地产领域。于是巨人大厦的楼层设计经过几次改动，最后定为70层，盖成全国最高的楼。工程费用预算也从2亿增加到12亿，工期从2年增加到6年。当时巨人集团账上只有几百元流动资金，靠卖楼花筹集一部分资金，其余的靠电脑业的资金回报和抽调生物工程的资金，没用银行的一分钱贷款。

巨人大厦动工后，巨人集团自己投入了6000万，卖楼花筹集了1．2亿。70层楼的地基打完，就投入了1个亿，随着工程的不断进行，需要源源不断地注入资金。因此，集团就不断地从电脑、生物工程两个产业抽调流动资金，去支撑大厦所需的资金，活钱变成了死钱。到了1996年下半年，史玉柱意识到，仅靠电脑和生物工程的资金来维持大厦建设的正常进行是远远不够的，房地产业必须有金融资本作后盾。1996年9月，巨人大厦完成了地下工程，11月，首层大堂完工，这时大厦将进入几天一层的建设快速增长阶段。然而，由于把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，生物工程一度停产，用于支持大厦建设的资金供应中断了。在国内签订楼花的买卖合同规定，3年内大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如果未能如期完工，退定金并给予经济补偿，3年的合同期限是1994年年初至1996年年底。前期巨人集团国内卖楼花筹集了4000万元，由于施工没有按期完工，债主纷纷上门，巨人集团只退了1000万元，另外3000万元因财务状况恶化，无法退赔。此时，国家正在加大宏观调控，紧缩银根，银行贷款已不可能。至此，巨人大厦建设资金枯竭，全部停工。

（二）进军生物工程领域

1993年，史玉柱意识到生物工程是一个利润很高的行业，巨人集团于是决定把生物工程作为事业发展的一个支柱。史玉柱通过朋友引进美国的“脑黄金”技术，聘请技术人员设计“脑黄金”项目。1993年，巨人集团成立了康元公司，专门搞生物工程。1994年下半年，“脑黄金”开始投入市场，结果一炮打响，效益显著。紧接着投资开发出系列产品，生物工程开始启动。

大规模推出系列产品后，初期效益非常好，1995年在生物工程上投入了1个亿的广告费，向市场推出了12个产品，巨人集团进入生物工程领域不到半年，就形成了很大规模，仅为巨人大厦就提供了6000万元资金。此后，在全国设立了8个营销中心，管辖各地的180个营销公司，营销队伍迅速壮大。全国营销网络铺开之后，这个庞大网络的管理问题非常突出，巨人集团对生物工程的市场、资金运作、营销策略、营销队伍管理还不熟悉，各种矛盾逐渐显露出来。

生物工程事业辉煌的时候，巨人集团不是继续投入资金、完善管理，而是用流动资金源源不断地为巨人大厦输血，为大厦建设提供了6000多万元资金。同时，由于没有真正摸清市场，生产上亿元产值的新产品，成本控制非常不好，造成大量积压，加之财务管理混乱，财务制度不完善，浪费现象严重，日常管理无序，渐渐债台高筑，累计债务达1个亿，生物工程全面萎缩。由于巨人大厦和生物工程的财务运作混在一起，结果两败俱伤，累及整个巨人集团。

●思考题及答案要点

1．决策的定义。

本书认为，决策就是为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策也就是“作出决定”、“拍板”，当然不是盲目地拍板。

2．决策的基础工作的含义和特点。

所谓决策的基础工作就是，为实现企业的经营目标和管理职能，为保证决策的有效性和科学性，提供制度依据、共同准则、基本手段和前提条件的工作。决策的基础工作和非基础工作相比具有以下特点：①科学性。②全员性。③前期性。④例行性。

3．从不同角度来看，决策的基础工作的内容。

决策基础工作的内容不断丰富，而且不同行业和不同性质的企业的基础工作也会有些差别，从决策种类的角度来看，决策的基础工作内容倾向于策略决策、定量决策、程序化决策等。对于决策者个人来说，决策的基础工作的内容至少包括决策前的工作、决策的原则和决策的工具。对于组织来说，决策基础工作的内容至少包括制度化管理、标准化管理、流程化管理和定量化管理。

4．为什么标准化、制度化、流程化和定量化管理是决策的基础工作？

（1）标准化是人类智慧的结晶和经验的总结,是更经济、更规范、更合乎事物规律的不断优化的管理技术和营运方法。

（2）现代企业管理方式随着社会的发展而进步。在现代大生产条件下，社会分工日益精细，联系也更加紧密，企业管理也从经验管理阶段发展到科学管理和现代管理阶段。

（3）流程化管理或管理流程化作为企业管理的有效工具，对破解企业发展进程中遇到的难题，提升企业管理水平将发挥重要作用。

（4）管理决策科学决策化主要追求两方面的目标：一是科学准确地分析复杂的管理决策问题；二是快速有效地获得科学分析的结果。虽然这二者是有密切联系的，但后者主要依赖先进信息技术处理手段和工具，前者中的关键和技术层面上的难点就是定量分析。

●推荐读物

1．西蒙：《现代决策理论的基石》，北京经济学院出版社，1989年。

2．西蒙：《管理行为》，北京经济学院出版社，1989年。

3．德鲁克著，屠瑞华、张晓宇译：《有效的管理者》，工人出版社，1989年。