第一节 风险和风险管理
“风险”是由英文risk翻译而来的，在字典中的解释是“损失或伤害的可能性”。一般人们对风险的理解是“可能发生的问题”。风险是在一定的条件下、一定期限内，某一事件的预期结果与实际结果之间的变动程度。项目中的风险和对项目产生影响的事件的发生风险与许多事物都有关联。例如，一个已经投入使用的存有易燃品的仓库，随时会有发生火灾的风险；由于缺乏适当的医疗保护，在亚马逊河流域死于疾病的风险高于伦敦。风险的产生主要与风险因素、风险事件和损失有紧密的联系。风险因素是指能够引起或增加风险事件发生的机会或影响损失的严重程度的因素，是造成损失的内在或间接原因。风险事件是直接导致损失发生的偶然事件，并可能引起经济损失和人身伤亡。
项目风险一般具有以下特征。
1.客观性和普遍性
作为损失发生的不确定性，风险是不以人的意志为转移并超越人们主观意识的客观存在，而且在项目的全寿命周期内，风险是无处不在、无时不在的。这也说明了为什么虽然人类一直希望认识和控制风险，但直到现在也只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件，降低其发生的频率，减少损失程度，而不能也不可能完全消除风险。
2.某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性
任一具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果，是一种随机现象。个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的，但对大量风险事故资料的观察和统计分析发现，其呈现明显的运动规律，这就使人们有可能用概率统计方法及其他现代风险分析方法去计算风险发生的概率和损失程度，同时也推动风险管理的迅猛发展。
3.风险的可变性
这是指在项目实施的整个过程中，各种风险在质和量上是可以变化的。随着项目的进行，有些风险得到控制并消除，有些风险会发生并得到处理，同时在项目的每一阶段都可能产生新的风险。
4.风险的多样性和多层次性
大型开发项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂，致使其在全寿命周期内面临的风险多种多样。而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂，各风险因素之间与外界交叉影响又使风险显示出多层次性。根据风险的性质，可以将风险归为以下两类：
（1）静态风险与动态风险（根据损失的环境）。静态风险是在社会经济正常情况下存在的一种风险，故称为“静态”风险，它是指由于自然力的不规则变化，或者由于人们行为的错误或失当而招致的风险。动态风险是指以社会经济的变动为直接原因的风险，通常由消费者需求变化或企业组织结构、生产方式变化引起的风险。
（2）纯粹风险与投机风险（按照是否有获利机会为标准）。纯粹风险是指那些只有损失机会而无获利可能的风险。投机风险是那些既有损失可能也有获得机会的风险。
项目进展的不同阶段往往伴随着不同的项目风险，如图14-1所示。
另外，不同类型的项目又往往伴随有不同的风险，相同类型的项目根据其所处的环境、项目客户与项目团队以及所采用的技术与工具的不同，其项目风险也是各不相同的。总的来说，基本可分为以下几类：
1.项目的技术、性能和质量风险
项目采用的技术与工具是项目风险的重要来源之一。一般说来，项目中采用新技术或进行技术创新无疑是提高项目绩效的重要手段，但这样也会带来一些问题。由于科技的发展和科学的进步，不断有新的技术被发明和使用，而许多新的技术未经证实或并未被使用者充分掌握，则会影响技术性能和作用的发挥，从而影响项目的成功。另外，当人们出于竞争的需要，就会提高项目产品性能、质量方面的要求，用户总是有新的需求要项目开发方来做，就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”，而各种不切实际的要求也是项目风险的来源。
图14-1 不同项目生命周期的风险
2.项目管理风险
项目管理风险包括项目管理的方方面面。从项目范围管理来看，由于客户要求增加项目可交付成果的额外特征，导致工作范围的扩大，增加了项目的困难，给项目带来了风险；从项目计划的职能来看，项目计划考虑的是未来，而未来必然存在着不确定因素，这些不确定因素则是导致项目风险的主要因素之一；从项目沟通控制的职能来看，由于沟通体系不完善，信息不能及时传递，导致误解和矛盾的缺口不断扩大，会增加项目的风险；从项目组织的职能来看，由于项目决策时所确定的项目范围、时间与费用之间存在着矛盾，而这不合理的匹配必然导致项目执行的困难，从而产生风险。项目资源不足或资源冲突方面的风险同样不容忽视，如人员到岗时间、人员知识与技能不足等。组织中的文化氛围同样会导致一些风险的产生，如团队合作和人员激励不当导致人员离职等。
3.项目外部风险
项目外部风险主要是指项目的政治、经济环境的变化，包括与项目相关的规章或标准的变化，组织中雇佣关系的变化，如公司并购、自然灾害等。而这些因素的变化可能会给项目带来很大的影响，甚至使项目不能进行。
4.项目中的超速工作带来的风险
用来节约劳动和时间的机器增多了，工作的速度加快了，工作人员却变得更忙了，这种现象称为“超速工作”。在项目中这种超速工作随处可见。这种超速工作的主要缺点就是它使人们的行为像机器一样，在项目中项目参与者都负担过重；在项目开始时，超速工作导致目标设定不明确，不现实的期限让团队感觉他们注定要失败；紧迫感使交流更加缺乏；项目参与者迫于危机感，缩短了计划项目的时间或根本不制订计划；其他部门没有支持项目，导致项目的延误；项目一再受挫，导致参与者互相指责、埋怨；不断的争斗浪费了大量的时间和努力，等等。这些都会给项目带来很大的危害，甚至导致项目的失败。
项目风险管理就是针对可能发生灾害的人、事、物等进行预先处理、管制或控制，以达到阻止或预防灾害发生的管理活动。项目风险管理实际上就是贯穿在项目开发过程中的一系列管理步骤，即风险识别、风险分析、制定对策和风险监控。它能让风险管理者主动“攻击”甚至“利用”风险，进行有效的风险管理。
【项目风险管理】就是针对可能发生灾害的人、事、物等进行预先处理、管制或控制，以达到阻止或预防灾害发生的管理活动。
项目风险管理主要包括项目风险识别、项目风险计划、项目风险应对和项目风险监控四方面的内容。项目风险管理的过程如图14-2所示。
图14-2 项目风险控制流程图
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