企业寿命周期管理

第三节　企业寿命周期管理

虽然企业是一个人造系统，但很多的企业家和研究者都认为，企业可以作为一个有机体来看待。新古典经济学大师马歇尔就曾指出企业作为有机体的成长过程是一个适者生存、自然淘汰的过程，松下幸之助、《长寿公司》一书的作者赫德斯等都持有这种观点。企业作为一种有机体，就意味着企业也存在一个从诞生到死亡的寿命周期，也就是说企业无论如何长寿，但“命中注定”会死亡。而且与人这个有机体相比，企业平均生存期要远远低于人的平均寿命。一些文献研究表明，从平均意义上说，世界500强平均寿命为40～50岁，跨国公司平均寿命为11～12岁，在日本和欧洲，企业的平均生命周期为12.5年。在美国，有62%的企业平均生命周期不到5年，存活能超过20年的企业只占企业总数的10%，只有2%的企业能活50年，而在中国，大集团公司平均寿命在7～8年，一般的中小企业平均寿命只有3～4年。^[3]因此，企业组织总体上呈现出高死亡、短寿命的特征。然而，一些优秀的企业却能够摆脱这种“短寿”的“宿命”。我国有“同仁堂”、“全聚德”这样的“百年老店”，而瑞士劳力士、美国杜邦和德国西门子等公司，其年龄都超过了200岁。在美国，花旗银行、宝洁公司、强生公司、默克制药、通用电气公司、福特汽车公司、IBM公司、3M公司、波音公司、迪斯尼公司、摩托罗拉公司、惠普公司、索尼公司、沃尔玛公司的平均年龄达到98岁。^[4]

一、企业寿命周期的划分

如果将时间变量引入我们对经济学和管理学研究对象的分析中，大多数研究对象——人、产品、技术、事业和产业等都有一个从产生到消亡的周期过程，如同人的寿命周期过程一样，这个过程一般包括培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，企业也不例外。一般认为，企业寿命周期是指企业从诞生到死亡的时间过程。而所谓的企业寿命周期理论就是揭示企业寿命周期规律的理论，严格地说，就是有关企业组织的生命周期中各个阶段本质特征的理论分析和归纳概括。

关于企业寿命周期理论的具体表述有很多，我国学者最早将企业寿命周期划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期六个阶段。其中孕育期为企业创建时期，企业需要选择自己的发展方向，需要较大的一次性初期投入；求生存期为企业正式运营到高速发展的一段时期，该时期企业呈现出实力弱、依赖性强、产品方向不稳定、发展速度不稳定、内部管理不规范、破产率高等特征；在高速发展期，企业经过几年成长已经解决了基本生存问题，开始进入稳定的高速发展，企业实力增强，形成了自己的主导产品，发展速度快，管理趋于规范，企业规模和边界不断扩大；进入成熟期，企业进入收获阶段，虽然发展速度减慢甚至停止，但效益很好，企业经营方向一般开始趋于多元化或者尝试跨国经营，企业也逐步演变为企业集团，内部管理由集权模式向分权模式演进，企业的创新精神在退化；在衰退期，企业开始出现“大企业病”，组织臃肿，产品老化，生产萎缩，效益下降，财务状况恶化，企业只能面临两种选择，或者进入蜕变期，通过全面创新进行脱胎换骨的变化而获得新生，或者破产死亡。^[5]

1989年美国管理学家伊查克·艾迪思博士提出的企业寿命周期理论影响最大。艾迪思把企业生命周期形象地比做人的成长与老化过程，认为企业的生命周期包括三个阶段九个时期（见图3-2）：一是成长阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期四个时期；二是成熟阶段，包括盛年期、稳定期两个时期；三是老化阶段，包括贵族期、官僚化早期、官僚期（含死亡）三个时期。^[6]

图3-2　艾迪思的企业生命周期示意图

资料来源：伊查克·艾迪思：《企业生命周期》，第87页，中国社会科学出版社，1997。

二、企业成长的“三维管理”

应该说，企业寿命周期理论对企业成长阶段的划分是理论抽象的需要。在现实中，不同企业的成长阶段是不同的，每个企业的成长也不是必须经过上述所有阶段，同一成长阶段的不同企业所经历时间也大不相同，没有进入成长期或者成熟期就步入衰退而死亡的“夭折”或者“未老先衰”型企业大量出现。同样，长时间内保持持续成长的“永葆青春”型企业或者经过多次蜕变而长寿的百年企业也的确存在。也就是说，从企业寿命周期角度看，所谓百年企业是那些能够超越固有的企业寿命周期，在长达百年的历史中处于成长期和成熟期的持续发展公司，或者通过多次蜕变能够保证企业在上百年的时间中生存和发展的公司。当然，百年企业的“百年”并不是一个严格的时间概念，只是一个“长寿”的描述。而企业寿命周期理论的现实指导意义就在于，通过揭示出在不同的阶段影响企业成长和老化的因素，进而说明企业在寿命周期的不同阶段其战略的重点、经营与管理的内容应该如何变化，以适应环境的要求，从而改善企业的生命质量、延长企业生命周期，使企业能够成为百年企业。具体而言，企业成长应该包括成长方向选择、成长速度的控制和成长动力的协调三个维度的内容，企业能够成为一个百年持续成长的公司，关键在于能否根据企业生命周期不同阶段的特征而从三个维度管理企业成长过程，即进行企业成长的“三维管理”——正确地选择成长方向、科学地控制成长速度和有效地协调成长动力。

（一）“三维管理”之选择成长方向

在企业生命的历程中，企业成长方向的选择与变化是企业对市场机会与威胁的一种直接反应。在企业生命的不同阶段，对企业成长方向的管理重点不同。

——在孕育期，企业成长方向的选择实质是关于创建什么企业的重大决策问题，这涉及新建企业所处行业、规模、产权属性等许多基础性的决策，这些决策属于影响企业未来寿命长短的“先天性因素”，因而对企业未来的成长至关重要。在该阶段，企业成长方向的选择除受到客观环境和企业创建方具备的条件影响外，还取决于企业家的市场敏感度和创新精神。该阶段市场信息收集与分析判断、机会的把握和资源的充分利用是企业成长方向管理的重点。

——在求生存期，由于企业比较脆弱，企业随时都有可能面临死亡危机，企业成长方向并不稳定，企业转产或者转业、选择新的成长方向的可能仍存在。实际上，如果孕育期企业成长方向选择有误，那么企业在该阶段还没有因太大的“沉淀成本”而无法自拔，重新选择成长方向成为一个改正错误的机会。

——到了高速发展期，扩大规模成为企业成长的主旋律，企业成长管理的重点在于如何通过市场渗透或者市场开拓，扩大市场占有率，从区域上拓展市场覆盖面。但作为企业家，应该未雨绸缪，认识到企业高速成长背后的潜伏危机，判断企业现有成长方向对企业可持续发展的支撑力量如何，思考如何延续企业的高速发展阶段。

——在成熟期，成长速度放慢对成长方向管理的内容主要集中在关于如何开发新产品、是否走向多元化经营等重要决策方面。正确处理企业多元化成长与专业化成长的关系，是几乎所有追求“长寿”目标的企业必然面临的问题。多元化经营是一个“馅饼”，有其选择的必然性，当整个产业趋于成熟以及竞争成本过高的情况下，企业就必须考虑新的成长空间了，但由于公司经营资源的分散和“有所不为才能有所为”的企业成败规律，多元化经营同时也是一个“陷阱”。在成熟期如何避开“陷阱”吃到“馅饼”是企业成长管理的关键。

——到了衰退期，企业选择新的成长方向、准备脱胎换骨的蜕变的任务非常紧迫，企业必须分析现有的事业走向衰败的原因，是整个行业的衰落、技术周期波动还是企业具体经营问题，从而判断企业应该在现有行业中重新振兴，还是选择新的成长空间。

——在蜕变期，企业成长方向管理的主要内容集中在蜕变方向和形式的选择，保证企业经济形体、实物形体和产品发生革命性的、脱胎换骨的变化，从而使企业获得新生。

（二）“三维管理”之控制成长速度

虽然很多企业家都热衷于追求企业的“高速增长”、“超常规发展”，而从管理企业寿命周期、延长企业寿命角度看，企业成长速度是需要控制的，因为企业高速成长的背后往往蕴藏着巨大的生存危机，“火箭式”成长的“巨婴型”企业大多是短命的，这种案例已经不胜枚举。控制成长速度意味着在打好企业基础的前提下、追求在一定利润水平之上的合理成长速度，例如，深圳华为技术有限公司规定了“要达到和保持高于行业平均，或高于行业中主要竞争对手的成长速度”的战略目标，但同时确定了“把土夯实了，撒上一层，再夯实，稳步前进”的行动原则。控制成长速度并不意味着在整个生命周期内都要放慢企业的成长速度，要在不同的发展阶段采取不同的控制速度策略。

——在孕育期和求生存期，要促进企业快速产生与成长，尽快成长到抵抗风险所需的基本规模，从而避免在企业成长早期“夭折”。

——在高速成长期，要注意企业各项管理工作的规范性，注重完善各项基础工作，为此应该不惜牺牲企业的增长速度。

——在成熟期，在加速创新的前提下，要努力维持企业的发展速度，延长企业成熟期的时间。

——在衰退期，应该加速培育新的后续业务，使其快速成长以支持企业保持稳定发展。

——在蜕变期，企业要快速蜕变，不要贻误战机，迅速脱胎换骨，求得新生。

总之，控制企业成长速度是为了使企业的成长过程更协调、更全面、更稳定、更富有节奏，从而使企业的体魄更健康，从而也能够更长寿。

（三）“三维管理”之协调成长动力

企业家精神是企业生存和发展的力量源泉，企业的成长过程本身就是一个企业家创新精神与现实资源条件相结合、在现有的资源约束条件下实现企业家创新的过程，这个过程可以概括为“创新”与“控制”相互协调的矛盾运动过程，一方面，企业必须在企业家精神支配下在产品、技术、经营管理、市场等方面不断创新才能获得超越竞争对手的优势，从而支持企业不断成长；另一方面，企业必须根据市场经济运行规律，对企业的战略规划、经营过程和组织管理活动自觉地进行调整，对企业自身行为进行约束，使其经营活动不超过自身的能力范围，控制经营风险。也就是说，企业的成长动力一方面来自于企业最大限度创造和获得成长机会的“创新力”；另一方面来自于以最有效的方式将成长机会转化为现实的“控制力”。对企业的可持续成长而言，仅仅有这两方面的力量还是不够的，二者还必须是协调统一的，没有与“创新力”相匹配的“控制力”，企业就会失控，而“控制力”过强，企业就会失去活力，最终都会导致企业由盛而衰、最终丧失生命力。所以说，企业源源不断、相互协调的“创新力”和“控制力”，是企业成功和长寿的共同“基因”，而“创新力”与“控制力”的缺乏与失衡则是企业走向衰败的“病因”。要从企业寿命周期的各个阶段考察：

——在孕育期与求生存期，企业对成长动力管理的重点主要集中在“创新力”培育方面，例如开拓市场、开发新产品、获取资金优势等，在这两个阶段企业能够培育出一定的“创新点”，往往能够奠定企业日后成功的基础。在孕育期和求生存期，对企业组织“控制力”方面要求相对较弱，企业创办人大权独揽反而是比较有效率的。

——在高速发展期，相对于“创新力”来说，企业“控制力”很弱成为矛盾的主要方面，这一方面因为企业高速成长给企业带来盲目乐观情绪，认为到处都是发展机会，从而大胆冒进；另一方面是因为企业还缺乏一种系统化的管理制度和科学化的授权体系，对企业的组织管理活动和经营风险缺乏有效的控制手段，因此，在该阶段，在继续推进技术产品和市场的创新的同时，针对不同领域设立专门业务单位，将企业运作予以制度化，避免组织过度受制于企业家个人，从而提高企业“控制力”成为企业成长动力协调管理的重点。

——在成熟期，总体上企业步入一个“创新力”和“控制力”协调匹配的黄金时期，企业的制度和组织结构趋于完善，企业的创造能力得到制度化保障，企业良好的声誉基本形成，企业开始分化出新的事业和组织。企业寿命管理的重点是维持和延长这种状态，但尤其要注意在企业成熟期，企业创新精神衰退和“创新力”有下降趋势的问题。因为相对舒适的成熟期环境和企业家年龄的增大，创业者所特有的创新品质会逐渐淡化，健全的企业管理制度和高度专业化分工会束缚企业创新活力，因而如何继续保持企业活跃的“创新力”成为该阶段企业成长力管理的关键。

——在衰退期，企业官僚作风严重，人们越来越拘泥于传统，注重于形式，与“控制力”相比，企业“创新力”严重缺乏，如何重铸企业创新机制，培育企业新的“增长点”，是该阶段企业寿命管理的核心。

——在蜕变期，由于所谓“蜕变”实质是企业的彻底“革新”，能否通过全面制度创新、技术创新和管理创新赋予企业一个年轻的“心脏”，使其获得新生是该阶段寿命管理的主要内容。

归结起来，上述企业成长的“三维管理”的基本要点在于通过对企业寿命周期进行管理，把握企业寿命周期中各个阶段企业成长的方向、速度和动力，可以促进企业的持续成长与发展。当然，面对时间的长河，永远生存的事物几乎没有，甚至太阳也不是永恒的。从这个意义上说，无论如何对企业寿命进行管理，再卓越的企业也不可能“万寿无疆”。然而，一个真正的企业家虽然无法回答“永远有多远”，但使自己开创或从事的事业生生不息、发扬光大，打造“百年企业”无疑是自己的人生奋斗目标，而这个目标的实现必然要求企业家把握企业成长规律，有效管理企业寿命周期。

三、企业蜕变与转型

在企业的整个生命周期中，企业蜕变期是决定企业能否长寿的关键时期，其主要特点就是企业的经济形体、实物形体和产品都发生革命性的、脱胎换骨的变化，如同蝉的蜕变过程一样，企业的合理蜕变意味着企业的新生。其中，所谓经济形体发生变化，一方面是企业法律形体的变化，例如将国有独资企业改革为股权多元化的有限责任或股份有限公司，从而塑造国有企业活力的制度基础；另一方面就是在企业组织形态上，通过企业兼并、合并、出售、分立等方式改变企业的组织形态，使其在股权结构、管理组织结构、经营范围、高层管理人员构成等方面发生变化，以求获得新生；所谓实物形态的变化是指对处于衰退期的企业，通过发现新的资源或者通过技术装备改造、工艺的更新更有效地开发和利用资源，促进企业的可持续发展；而产品的蜕变则包括放弃原先的经营方向，彻底转产，寻求新的战略增长点，或者改变经营重点，对产品的战略重点进行调整。也就是说，产品的蜕变要通过培育企业新的主导产品来保证企业的持续发展。总之，在蜕变期，通过进行成功的经济形体、实物形体和产品的革命性的改变，企业就会发生蜕变而得到持续发展。^[7]成长道路是痛苦的，蜕变的过程总是充满艰辛和疼痛。蝴蝶还未蜕变的时候，是丑陋和痛苦的，但一旦冲破了茧的束缚，就将化为美丽的蝴蝶。

企业的蜕变对应企业实践中所谓“企业转型”，实际上可以认为，“转型”是蜕变的主要表现。在当今信息社会中，转型成为企业面临的重要问题，这被认为是一个转型的时代。从不同的角度看，企业转型可以划分为不同的类型。如上所述，企业成长分别是业务、地域、资本和组织四个维度的扩张，在现实的过程中，这些扩张方式往往是联系在一起的，形成某种特定的扩张组合。对应这些扩张方式，可以存在相应的蜕变类型。例如，从业务维度看，存在由于原来过度多元化而不得不紧缩业务范围、集中精力于主营业务的业务蜕变转型，也存在从组织维度上看，为了解决“大企业病”缩减组织规模的组织、减少管理层次和业务部门的组织蜕变转型，或者业务范围和组织规模同时缩减的蜕变转型。另外，从企业在转型时所面临的问题看，可以划分为危机转型与非危机转型两大类。危机转型是当企业成长过程出现了危机时，企业不得不通过蜕变转型而渡过成长危机，从而沿着自己的成长目标继续发展。而非危机转型则是企业预见到自己发展中可能面临的问题，在问题还没有爆发之前成功地实现转型。一般而言，危机转型由于其危机性而具有急迫性，成功实现转型的企业及其领导者往往会被广为传播，成为商界传奇和企业英雄。而非危机转型需要更为超前的眼光和智慧，虽然没有得到更多的关注，但对企业健康、持续的成长具有更重要的意义。