绩效管理系统的阶段

绩效管理系统的阶段

图12.1是一个典型的绩效管理系统，包括发展和薪酬两个方面，下面讨论绩效管理系统的主要阶段。

图12.1　典型绩效管理制度的各个阶段

企业的使命、价值观、目标、能力

假设在计划和管理个人绩效之前，组织采取措施识别组织的整体绩效要求。在多数的使命宣言中，绩效被看做首要议题。Bevan和Thompson（1992）发现，与其他组织相比，实施绩效管理的组织一般都有使命宣言，并将之传达给雇员。此外，很多组织发现在当前的环境下企业的战略目标应具有竞争力，并且要把战略目标与组织的使命宣言联系起来。

很多组织需要识别企业的核心价值和核心能力，它们对个人绩效管理发挥着潜在的作用。组织目标尤为重要，这些目标在组织中自上而下逐层分配，确保个人目标与组织整体目标的实现一致（图12.2是目标设定梯级的一个例子）。

绩效规划：预期绩效的分享观

个人目标来源于团队目标，管理者和雇员共同制定工作要求。这些目标是结果导向而不是任务导向，它们被严格地定义并涵盖了评价措施。设定的目标将充分发挥个人的潜力，在满足业务需要的同时提供发展机会。如果目标受到重视，对组织和个人都是有益的。很多组织使用SMART描述个人目标：

图12.2　目标设定的过程

●具体的（Specific）；

●可衡量的（Measurable）；

●恰当的（Appropriate）；

●具有相关性（Relevant）；

●及时的（Timed）。

很明显，在组织中，一些部门制定目标时比其他部门更容易。技术性工作有一个普遍的趋势，如计算机系统开发，只是设定一些技术目标，反映了重任务的特征（反映出可预见到的工作中有难度的重点）。让雇员了解他们的个人目标对团队目标和组织目标的贡献是绩效管理过程中很重要的一部分。在系统开发过程中，团队负责人的目标应该是：

在2005年7月末以前，与团队成员一起完成项目进展的面谈（写于2005年3月）。

显然，每个目标的时间表需要反映目标的具体内容，而绩效管理系统不设定时间表。当目标实现时，管理者和他们的雇员需要开会，做一个简单的评价，审视所有的目标进展情况，决定增加、改变或取消哪些目标。通常一个雇员同时努力完成4～5个目标就足够了。

绩效分享观的关键点在于认为仅仅给雇员列出工作任务和目标是不够的，还需要了解预期的绩效，可能的话最好有雇员的参与。例如，尽管由管理者决定雇员的工作任务，但仍然需要雇员参与讨论。具体目标的实现需要雇员的参与，从而找到克服障碍的办法，并努力去实现这些目标。一旦明确了目标是什么而不是如何完成，如果再遇到问题，雇员就有权决定解决问题的方法。雇员的努力结合明确的目标陈述能够产生较高水平的雇员归属感和责任感。然而，只说明目标是什么也不行，实现目标的方法也许不正确。例如，一个经理为了实现其目标，需要另一个部门同意一个行动计划，他可以用不同的方式。一方面，该经理可能向那个部门成员施压，迫使他们同意，而不去听取他们的想法。这样可能会与那个部门产生摩擦，伤害未来的友好关系。另一方面，这个经理也可以采取合作的方式满足两个部门的需求，为未来两个部门的合作打下良好的基础。现在一些更为复杂的绩效管理系统也包括了如何达到目标的内容（参看IDS，2003）。

制订计划为雇员提供支持、发展和必要的资源以实现他们的目标是十分必要的。没有这种支持，即使最出色的雇员也不可能完成绩效任务。

一直以来，研究者极为关注将产出目标具体化。现在有证据显示，投入目标被越来越多地使用，例如开发组织重视与目标的实现相关的关键能力。Willams（2000）认为，个人无法控制结果，重要的是行为目标和产出目标。同时强调个人开发计划是目标实现的基础。

绩效的实现和监督

当雇员努力工作以达到绩效要求时，管理人员发挥着关键的作用。调动各种资源和让雇员参加脱产培训是非常必要的。管理者需要处理一些不可预见的障碍，有时甚至需要修改预期绩效。雇员想要尝试各种可行的办法，或需要得到进一步的信息。对雇员绩效产生影响的内部信息分享也十分重要，但经理们发现这样的信息很难得到，尤其是较为敏感的信息。管理者需要能够识别信息的来源和可能会有帮助的人。

在执行任务的过程中，指导也十分重要。管理者可以通过讨论和提供具有建设性的反馈来指导雇员。他们的职责是提供实践经验，开发雇员需要的关键技术和能力并解释如何实现高绩效。

尽管实现绩效是雇员的责任，但管理者应不断地提供支持和指导，加快组织前进的步伐。

练习12.2

在你的组织中，经理是否为雇员实现绩效提供支持？如果是，他们采取何种方式？效果如何？如果不是，为什么？有何影响？

想一想你周围的组织是：

●如何支持个人绩效的？

●是否有效？

●如何改善对绩效提供支持的方式？

对于雇员来说，持续的评价是很重要的，这可以帮助他们制订工作计划和确定任务的重要程度。如果不能按期完成预期绩效的话，管理者也能够尽早了解到这种情况。雇员和管理者共同参与评价是非常重要的，即信息共享。例如，管理者必须了解雇员的工作进展，雇员需要了解对达成一致的目标产生影响的组织的各种变革。双方都需要了解对方的情况及可以为对方提供哪些帮助。

尽管有时组织会对工作进度和采取的行动做一些记录，但这些评价都是非正式的。不属于正式的系统，只要工作需要，随时都会发生，没有事先设定的日程。评价的目的在于为雇员的未来绩效提供帮助，让管理者了解雇员的工作没有偏离正常的轨道，或在必要时给予正确的引导。这样，一个基于认可雇员进步的雇员奖励平台就建立起来了。干得好或目标实现了对未来的工作表现会起激励作用。在此期间，收集证据也很重要。在Scottish Prison Service（IDS，2003），部门主管针对团队成员的正面和负面行为进行绩效监督，定期提供反馈，把实践与评价结合起来。雇员建立绩效的总结表，强化绩效目标，提供评估等级的审核标准。在这一循环中，很多组织的雇员都以360度反馈作为评价的证据。

正式的绩效评价/评估

定期的正式的绩效评价应强调发展问题和雇员激励。每个年度都要进行评价/评估，目标实现得怎样将影响薪酬。在很多组织中，首先由雇员起草一份任务完成报告书，例如在微软和AstraZeneca（IDS，2003）。有些组织继续采用全面的等级评价方式，按比例划分等级。因此，对每一个团队或部门的五个评价等级设定百分比，也就是说最高等级的雇员占10%，下一等级占20%，等等。AstraZeneca不鼓励管理人员按全面的等级评价方式给雇员打分，因为研究显示这种方法对于雇员没有激励效果。劳动研究所（IRS，2001）发现，只有设定的目标被认为是合理的，管理人员被认为是客观的，评价是持续的情况下，评价才会是公平的。

一些组织鼓励雇员对管理者进行自下而上的反馈。关于这一阶段进一步的探讨，可以参看第三部分结尾有关技能的部分。

薪酬

很多绩效管理系统与薪酬挂钩，但是Fletcher和Williams（1992）指出了这种做法存在的一些问题。有些公共或私人组织发现用薪酬激励雇员没什么效果，有时甚至被看做是一种侮辱。尽管实施绩效管理的组织可能与其他组织相比存在薪酬与绩效挂钩（Bevan和Thompson，1992），一些组织对于这一做法有些后悔。Armstrong和Baron（1998a）的报告指出雇员普遍不喜欢把薪酬和绩效联系起来，在他们从事的案例研究中，一个管理者认为“整个的过程绝对是一场噩梦”。Mabey和Salaman（1995）对于薪酬和绩效的问题进行了深入的讨论，我们在第28章对绩效薪酬进行了详细的讨论。

除了金钱，还有其他形式的报酬。劳动研究所（IRS，2001）发现，晋升、雇员开发等形式作为良好绩效的回报，要比金钱带来更高的满意度。

实践之窗

AstraZeneca的绩效管理原则

自从1999年Astra和Zeneca合并之后，AstraZeneca实施了绩效管理，同时采用几种不同的方法。从那时开始，这些方法逐步发展起来。这个公司现在正在定义全球绩效管理方法（globally consistent approach），应用于60000多名员工。

绩效管理被定义为确定目标、按目标考核进度、为雇员提供支持和发展以及在年终进行绩效评价这一过程。

绩效管理的四条原则针对组织的结构、程序、系统和行为，以下是简单的概括：

1．共同的目标——个人、部门和团队的目标应该与企业的当前目标一致，每个人都以最有效的方式向共同的目标努力。

这使得在AstraZeneca的每个人都清楚组织对他们的期望并帮助他们了解企业的总体目标。组织要定期对个人、部门和团队的目标进行考核，并随着企业的需要和个人情况的变化而更新。管理人员有责任确保个人和团队目标明确、具有相关性、可以衡量且可以记录。要随时评价目标的完成情况。管理人员在与雇员讨论并同意他们的个人目标的同时，应鼓励和支持冒险、创造力、创新和挑战。

2．共同的责任——个人、管理人员和项目经理共同对绩效管理过程的效果负责。

管理人员有责任创造一种富有挑战与相互支持的氛围，使得所有的成员能够发挥他们的最大潜力，确保合理的产出。个人、管理人员和项目经理共同参与目标设定，包括对实现目标所采用的方式达成一致。除了实现他们个人的目标，组织还期望雇员为实现团队目标而互相帮助。

3．具有建设性的对话——个人、管理人员和项目经理之间应进行公开而诚恳的对话。

个人、管理人员和项目经理需要经常性地、明确地、公开、公平地讨论他们实现的绩效水平及如何在工作中相互配合，就学习和发展、成长和发展的愿望和机会、满足这些需求的计划等方面进行明确、公开而诚恳的对话。一旦个人的绩效和/或行为没有达到要求的水平，管理者应立即与雇员进行讨论，和他们共同解决问题。

4．绩效评价和报酬——在AstraZeneca的每一位雇员都有机会了解他们的绩效和薪酬之间的联系。

管理人员将公开讨论全球绩效管理系统薪酬原则。管理人员和项目经理负责执行绩效管理和确定薪酬，个人的绩效和薪酬水平挂钩。AstraZeneca给予高绩效的员工高水平的薪酬，同时按团队绩效给予奖励。

资料来源：Summarised from AstraZeneca（2004）AstraZeneca Performance Management Principles，AstraZeneca.

绩效管理的实施和批判性评价

绩效管理应该由基层发起而不应由人力资源部门发起，因此，建立促使其发生的机制十分重要。基层管理者与人力资源部经理一起开发这个系统，在系统设计过程中不仅要考虑基层的需要，同时要反映出该系统由基层主导。Fletcher和Williams（1992）为我们提供了非常好的例子用以证明基层管理者在绩效管理中充当教练的角色，参与部门培训，并为新系统提供支持。然而，很多研究者发现基层管理人员在该系统中处于薄弱环节（参看Hendry等人，1997）。贸易工业部（DTI）（参看IRS，2001）指出，系统的运行好坏取决于执行者，可以参考网站上案例12.1介绍的绩效管理系统。

实践之窗

Fletcher和Williams（1992）提出了一个方案。方案计划对来自一个企业各部门中被提名的基层管理人员进行培训，再由这些基层管理人员把信息带回给同事并对他们也进行培训，还要根据本部门的情况对信息加以调整（人事部/培训部提供相关文件）。这些基层管理者利用业余时间完成这项工作，他们中的很多人很有抱负，已经成为了企业中的意见领袖，并能够影响其他人，但是需要首先让他们自己确信这一点。他们的雇主可能会拒绝提名高素质的雇员担当这一角色，但他们需要对首席执行官负责。采取这一方法是因为它与绩效管理的理念是一致的（例如较高的基层管理人员的参与），因为这可能是短期内培训全部基层管理人员的唯一方式。

资料来源：Summarised from C.Fletcher and R.Williams（1992b）Performance Management in the UK：Organisational Experience.London：IPM，p.133.

Bevan和Thompson（1992）发现组织只是部分地采纳绩效管理，也就是说，有些方面采用了绩效管理，有些方面没有采用。他们注意到这些活动普遍缺乏完整性。这是相当不幸的，因为绩效管理的一个主要的优点就在于对个人绩效管理活动的整合能力。这个问题相当明显。Hendry等人（1997）的报告引用了来自GrandMet的Phil Wills对观点的评论，对于绩效管理的整合方法的了解还很少。调整势在必行，但一些组织甚至不了解他们的人力资源程序是否相互适合。Williams（2002）认为绩效管理的实质仍然存在让人困惑的地方。

绩效管理似乎也遭遇了传统的评价系统曾遭遇过的问题。例如，Armstrong和Baron（1998）的报告指出，一多半的被访者感到他们把自己喜欢的人评为最高等级，多数的管理者感到，有关绩效管理过程他们所受的培训还不够。他们的报告还指出，在使用等级评价过程中曾不断遭到雇员的嘲讽。绩效等级评价被认为没有激励作用，按比例划分等级不公平。然而，Houldsworth（2003）发现，有44%的被调查的企业采用这种方法。

随着组织的发展，在战略不明确的情况下，把个人目标设定和组织绩效目标联系起来就会产生一些问题。Rose（2000）也在报告中指出了很多问题。进行连续的评估和更新很耗费时间，但如果没有连续的评估和更新，符合SMART的目标也会存在问题。在如此快速变化的环境中，事先设定的目标可能会成为一种限制因素。这些目标会提醒我们注意设定可衡量的目标时会遇到的陷阱，这是因为它们是可以衡量的，能够满足这个系统，而不是因为它们对组织来说非常重要。他认为更广义的做法是评价雇员的总体成就和他们对组织的贡献，而不是只强调预先设定的目标。Williams（2002）也指出雇员的表现要比任务绩效更为重要，如主动性、帮助他人等。他称之为情境绩效，有时也称之为同事行为。

对SMART目标关注的另一方面在于它们强调的是一种短期行为，然而，对于组织至关重要的是复杂的长期发展问题，这些很难在短期目标中体现出来（参看Hendry等人，1997）。在这些情境系统中，也强调从长期来看能够增强价值的能力发展。Armstong和Baron（1998b）也注意到，采纳更为全面的绩效评价逐渐被人接受。然而，想要正确地描述绩效，定义组织怎样才能获得成功，还有很长的路要走。

网站上关于Scottish Prison Service的案例12.2是对绩效管理更深入研究的一个例子。