学习是提高工作本领的必由之路

学习型组织

竞争激发了人们对学习型组织的兴趣，因为学习被看做是得到和保持竞争优势的唯一方法。Edmonson和Moingeon（1998）做了很好的阐述，他们写道：

要想在以不确定性和变化为特征的环境中生存，组织和个人都需要具有学习能力。

有关组织学习这一概念的研究已经有很长一段时间了。相比较而言，学习型组织是一个较新的概念，在20世纪80年代末的文献中才开始出现。Pedler等人（1989）提出，学习型组织是针对较差的组织绩效的反应。换句话说，它被看做是解决该问题的方法。

组织的反应迟缓、官僚化和过度控制像紧身衣一样束缚了个体成员的自我发展，使他们无法发挥潜力。

1987年，Pedler，Boydell和Burgoyne发起了名为“开发学习型企业”的项目，他们访问了采取学习型企业发展战略的一些组织中的雇员，询问他们为什么采取这一战略，结果发现了这样一些理由，如提高质量；以人为本，关照雇员和顾客；鼓励“大胆地试验”，为企业缓解竞争压力。他们把学习型组织看做“梦想”，而不是对目前实践的描述。他们将学习型组织定义为：

激发所有成员进行学习，并不断变革其本身的组织。

截止到2003年，自身发生了这种变革的组织的实证还很少。1999年，Sloman提出学习型组织的概念已经行将没落。他认为，部分原因是这一概念本身令人十分困惑。Steward（2001）认为缺乏实施的可行办法。而Burgoyne（1999）和其他一些人，如Popper和Lipshits（2000），承认存在这种问题，Burgoyne声称很多组织和学者对于这一理论仍然很感兴趣，对这一概念的理解有待进一步的发展。他认为早期的有关学习型组织的思想过于肤浅，他提出随着这一理论的继续发展，接受这一思想的企业将会取得更大的成功。他认为把成为学习型组织作为一个大项目的想法是“乌托邦式的、不现实的”，他提出了更为现实的方法。

Easterby-Smith和Araujo（1999）指出很多不同的学派对于组织学习和学习型组织的讨论作出了贡献，因而产生了多种令人困惑的观点。困惑的部分原因在于，高举学习型组织旗帜的组织在基本观念方面并不存在问题，问题存在于组织的实践中。尽管学者和理论学家研究的侧重点不同，但是他们的观点相互支持，并不矛盾。他们的共同之处就在于相信组织学习的收益大于组织中雇员个人学习的收益的总和。不同的组织受到这一概念的启发，接受了其中一部分思想，就把自己看做是学习型组织。它们的确朝它们的目标迈进了，组织的学习水平也有了提高，但是它们只是部分地而不是全面地接受这一理论。更让人感到困惑的是组织学习和学习型组织之间本质的不同，我们将在下面的部分进一步加以探讨。

组织学习和学习型组织

有关组织学习的研究以分别考察组织中雇员的个人学习和集体学习过程为基础。这种方法既有批判性又有学术性，它强调学习的本质和过程。而Easterby-Smith和Araujo（1999）认为，学习型组织的研究重点是建立改进学习过程的规范模型。有关学习型组织的很多研究是由咨询专家和参与的组织完成的。换句话说，这些数据来源于实践，由利益集团提供，因此其结果较为乐观就很自然了。但是，这并不意味着学习型组织的观点缺乏理论的支撑。学习型组织的研究强调组织的学习机制，这使得学习型组织的概念更为具体，并将这两种观点结合起来。Popper和Lipshitz（1998）认为组织学习机制是确保组织学习的结构和程序上的安排，也就是说：

“系统地收集、分析、保存、传播、使用有关组织绩效和其成员绩效的信息。”

这些问题在Pedler等人（1991）的学习型组织的模型中反映出来，我们对此将做简单的描述。Easterby-Smith和Araujo（1999）认为，学习型组织的研究从功利观的角度强调了组织学习的概念。Argyris和Schon（1996）认为，这些研究存在一些共同点。大家普遍认为缺乏针对这两种观点的批判性研究。

组织学习和个体学习

尽管一些从实用的角度对学习型组织所下的定义越来越强调个体学习、为学习提供支持及自我发展，但组织学习并不仅仅是组织中个人学习的总和。个体学习对其他雇员产生影响，组织的成员开始共同学习，并逐渐地改变了组织中做事的方式。

实践之窗

个体学习和组织学习的区别

Brian从他负责的上一个的研究项目小组中学到如果在项目的初期就有一位来自市场部的成员参与，会有很好的效果。因此，他的下一个项目小组一开始，就有一位来自市场部的专家加入。他发现这样做将降低项目小组所需要的工作时间，减少了后期的一些麻烦。Brian及其组织就能从学习中受益。但是如果只有Brian一个人学习了，一旦他离开了组织，学到的知识就丢失了。当Brian把这一想法与同事讨论，或者在项目小组开始工作时，就是否让市场部的专家加入的问题展开热烈的讨论，并在项目结束时进行评价，其他人就可以从参与中学习。一旦其他人感到市场专家应该在一开始的时候就参与，他们在进行其他项目时将主动要求这样做，这种新的做法就成为了组织的工作方式。如果这种情况发生了，假设Brian离开组织，他带着学到的知识离开了，但是组织仍然保留了学到的知识，因为它已经融入组织的工作方式中。

这种方式带来了共同的行为改变，不仅仅是个人能力，集体能力也有所提高。Argyris和Schon（1978）把学习看做是“理论应用于实践”的变革（也就是说无论有意还是无意，理解力决定了我们如何去做事），而不仅仅是理论上的变革（我们说到做到）。换言之，组织中一些未成文的规定经常变化，个人学习如何配合组织学习和转变，组织学习如何超过个人学习的总和，到目前为止这些问题尚待解决。把组织看做一个过程而不是一个实体会有些帮助。还有一种观点是把组织看做一个有机体。Pedler等人（1991）提出了企业能量流模型，如图11.1所示。

Argyris和Schon（1978）描述了组织学习的不同层次或圈层，其他人在此基础上进一步推进了这一研究。它们是：

●第一层：单环学习：学习如何改进，比现在做得更好。这一层的学习主要指在组织运作和组织规则层面的学习。

●第二层：双环学习：更为基础的层级，涉及“为什么我们正在做这件事情，而不是把同一件事做得更好”的问题，也就是我们是否应当做不同的事。在这一层级上，要在深刻洞察的基础上开发知识、提高认识，从而带来战略的改变和更新。

●第三层：三环学习：这一层次的学习最难实现。它的重点在组织的目标或原则上，质疑其是否正确，通常被看做是意愿和状态层面的学习。

图11.1　能量流动模型

资料来源：M.Pedler，J.Burgoyne and T.Boydell（1991）The Learning Company.Maidenhead：McGraw-Hill.Copyright©1991 McGraw-Hill Europe.Reproduced with the permission of McGraw-Hill Book Company，Europe.

正如图11.2所示，组织学习的各个层次相互依存、相辅相成。

图11.2　组织学习的三个水平

资料来源：Adapted from J.Swieringa and A.Wierdsma（1992）Becoming a Learning Organisation.Wokingham：Addison-Westley.

学习型组织的特征

有很多方法描述学习型组织的特征，我们简要地阐述其中的三种方法。首先，我们来看Pedler等人（1991）的方法，他提出了学习型组织的11个特征，分为五个方面。

战略

这一方面包括两个特征。首先，提出了战略的学习方法。通过使用反馈圈把战略的形成、实施、评估、改进构建成为一种学习经历。其次，参与政策的制定，确保组织内全体成员的共同参与，甚至让供应商、雇员及整个社区参与。这一政策的目的在于“使顾客满意”，在参与过程中所揭示的意见和价值观方面的差异被看做是有益的分歧。

内部审查

这一方面包括四个特征。第一，信息交流，包括使用信息技术向雇员授权和发布通知，使信息在组织内共享。他们注意到这些信息能够帮助雇员了解企业正在做什么，从而激发雇员学习，而不是用奖励、惩罚和控制等手段。第二，程式化的会计和控制系统，通过建立会计、预算、报告系统辅助学习。第三，内部的信息交流，内部各部门把彼此看做是顾客和供应商的关系。第四，弹性薪酬，公开讨论为什么有些人的薪酬比其他人多这一类的问题。他们建议可以对几种方法进行讨论后试行，但他们认识到这一条是11个特征中最难实施的。

结构

自主结构指松散的结构，以满足内部顾客和供应商的需要，鼓励个人发展，大胆尝试。内部边界是弹性的。例如，项目小组和临时小组有助于消除各部门之间的障碍，为新思想的传播和鼓励变革提供机制。

外部审查

作为环境的扫描者，环境审视雇员是指与供应商、顾客和与组织周围社区有接触的雇员应充当数据收集者的角色。这方面的另一个特色是组织间的学习，在培训课程、研发和工作轮换时需要顾客、供应商甚至竞争对手的参与。他们还建议通过基准比较向其他企业学习。

学习机会

首先，学习氛围非常重要。这应是一种鼓励实验，从经验中学习，质疑目前的思想、态度和行为并尝试新思想的氛围。学习机会允许人们犯错，因为新思想未必行得通。它强调持续的改进，建议雇员、供应商和组织周围社区都参与到实验过程中。学习气氛是指不断地得到来自其他人的反馈，并作出反应。其次，雇员的自我发展机会需要组织的各个层级为雇员的发展提供资源和设施，通过指导、辅导、同伴的支持、咨询、反馈等支持个体学习。

练习11.1

Pedler等人（1991）识别的11个特征中，哪些存在于你所在或者你所熟悉的组织中？情况怎样？

除了弹性薪酬之外，还有哪一条实施起来比较难？障碍是什么？如何克服？

Peter Senge（1990）从不同的角度对学习进行了研究。在《学习型组织的艺术与实践》一书中，他提出了构建学习型组织的五个重要维度，称之为五项修炼：

1.系统思考（Systems thinking）。理解事物的内在联系，关注整体而不是部分，强调过程。关于组织行动，该书认为需要关注组织行动的内在联系，考虑每一个行动对于组织的其他部门有什么影响。

2.自我超越（Personal mastery）。强调持续发展和个人的自我发展。

3.心智模式（Mental models）。揭示组织中正在应用的一些理论。它们可能会阻碍变革和接受新思想，一旦出现新思想要积极面对，尝试改变，而不是不予理会。

4.共同愿景（Shared visions）。共同的目标和愿景能启发组织的成员，消除组织中的障碍和不信任。Senge认为，愿景加上对目前状况的准确分析可以产生对学习和变革有帮助的创新压力。

5.团队学习（Team learning）。团队作为组织的微观世界十分重要。不同的看法和观点在这里碰撞，Senge认为这是一个富有成效的过程。

Senge承认他提出的有关组织能够做什么的想法较为乐观了一些，因为如果没有恰当的领导，这些是不可能实现的。他接着提出了领导者的三个重要角色：设计师、教师和仆人。作为设计师，领导者需要各层级雇员参与组织的愿景、核心目标和价值观的设计：设计战略性思维和有效的学习流程；作为教师，领导者需要帮助所有的员工了解组织的现状，教导和协助其他人把他们的想法应用于实践；作为仆人，领导者需要展示个人对组织任务的承诺，承担起领导的责任。

Bob Garratt（1990）着重强调在建立学习型组织、消除学习障碍方面组织领导者的角色。他建议：

●高层团队应把重心放在战略和政策上，从日常管理工作中解脱出来；

●高层团队需要思考的时间，把组织外部环境的变化与组织内部工作结合起来；

●高层团队应具有创造性，包括发展和利用每一个员工的特长；

●把解决问题的权力授权给最接近执行层的雇员；

●接受组织的任何层级都需要学习以及领导者需要创造互相学习的氛围的观点。

很明显，学习型组织不是一蹴而就的，应该被看做是一种长期的战略。

Easterby-Smith（1990）提出了在组织中鼓励实验的关键几点，即柔性结构、信息、人和薪酬。我们已经详细讨论了柔性和信息。关于人，他认为组织应常常甄选与组织现有的成员相似的人。问题在于战略强化了同质性，降低了多样性，限制了创新思想的产生。他把多样性看做一个积极的因素，他总结道，组织应该甄选一些不一定完全符合组织要求标准的雇员，特别是那些喜欢实验又能够忍受模糊性的人。关于薪酬系统，他认为应鼓励而不是惩罚冒险和创新。

批判性讨论

学习型组织的概念最初过于理想化，后来通过实践不断地加以调整，逐渐发展为注重实效的理论。Popper和Lipshitz（2000）提出了组织学习发生的四个条件。在下述情况下，将产生组织学习：

1.有效的信息——信息完全、真实、可核实。

2.透明度——个人随时准备接受检查，以获得有效的反馈。降低自欺欺人、减轻歪曲信息的压力。

问题导向而不是个人导向——依据信息的价值及与当前的问题是否相关进行判断，而不是根据信息提供者的身份或其他因素进行判断。

4.责任——为自己的行为及其后果负责，并从中学习。

许多人对学习型组织的概念仍有疑虑。Hawkins（1994）指出将学习型组织和全面质量管理的概念推荐给没什么经验的人，有一种福音派布道的意味。他担心这些商界化的思想意味着它们将变得较为肤浅。他认为，这种做法的假设前提是无论学什么，学习都是好的。而学习的价值在于它带给我们的结果。Stewart（2001）指出，学习既不是客观的，也不是介于主客观之间的。学习应该被看做是一种方法而不是结果。学习如何更有效率的工作未必真的能使人更有成效，它取决于行为本身是否正确。因此，组织的学习战略与财务绩效关系的实证较少也就不那么让人感到意外了（参看Sonsino，2002）

目前还没有文献对建立学习型组织的障碍进行充分的研究，例如，组织中政治的作用。如果学习要求信息共享，而信息是一种权力，那么应如何鼓励员工放弃他们拥有的权利？同时，对情感、道德、人的非理性方面等也没有充分的关注。例如，Harris（2002）对零售银行的案例研究反映了学习潜力受到组织中保持现状的愿望的限制。

Senge和Garratt（1990）对于领导者有较高的期望。这些期望能否实现？如何实现？学习型组织文献普遍采用单元性观点——解决雇员是否愿意参与或者是否在组织的共同愿景下团结一致等问题。是否愿意参与的问题由Harris提出，她发现，尽管契约做了一些规定，而签约人离开组织时却不愿意分享他们的知识。对于组织学习的假设前提的批判性评论可以参看Coopey（1995）。此外，学习型组织这一术语所隐含的一些思想极为复杂，有待进一步诠释。

在学习型组织实施过程中出现的问题使得Sun和Scott（2003）提出，应该重新关注组织学习的观点，了解个人学习如何能够转化为集体学习，他们提出了一些有用的建议。“有机型企业”的提出扩展了学习型组织的概念，它是网站上案例11.1讨论的主题。另外，最近以更加现实/实用的方式出现的知识管理也受到关注，正如我们前面提到的，它与学习型组织有很多相似之处。