雇员保留策略

雇员保留策略

直接解答如何最佳地保持雇员的问题，就是向他们提供更广泛意义上的好的待遇，而且要比他们认为从其他雇主那里通过工作能获得的待遇更好。关于待遇的条款和条件起着重要作用，但其他因素也是重要的。例如，需要提供令人满意的工作，还需要职业发展机会、可行的自主权，更为重要的是能胜任的直线经理。实际上，在某个水平上，本书中所描述的大多数有效的人力资源管理活动都有助于减少离职行为。这样做的组织的离职率会低于没有这样做的组织。下面我们将要研究六个对雇员保留有积极作用的手段，特别关注本书其他地方没有涉及的一些具体做法。

报酬

在雇员保持文献中对报酬提高能够降低雇员离职率的程度存在着争论。一方面，有证据显示，提供最有吸引力报酬计划的雇主的人员缩减率要低于那些报酬较差的雇主（Gomez-Mejia和Balkin，1992），许多组织都是用报酬率作为他们保留雇员的主要武器（Cappelli，2000；IRS，2000a；IRS，2000b）。另一方面，有一个以问卷为基础的证据显示，员工在决定放弃职位的时候并不会更重视报酬的多少（Bevan等人，1997；Hiltrop，1999）。在专门从事雇员保留研究的人员中，多数人认为报酬是获得满意度的重要因素，但当其他因素促使雇员离开职位的时候，报酬通常不会产生作用。当人们已经对工作感到满意的时候，提高报酬水平也会产生更高的工作满意度，但却不会阻止不满意的员工离职。Sturges和Guest（1999）在他们有关毕业生的离职决策研究中，对他们的发现做了如下总结：

至于他们所关心的，当挑战性工作与报酬一致时，报酬就根本无法让他们去完成令人烦恼的和没有刺激性的工作（Sturges和Guest，1999）。

近来的研究发现也证实了赫茨伯格（1966）的观点，即报酬是“保健因素”而不是激励因素。这意味着它是产生工作中不满意的因素，但不能产生积极的工作满意度。人们如果认为报酬很低，他们会选择离开，但一旦他们对自己的报酬很满意，额外的报酬增加不会有什么影响。

提高报酬以保留雇员的做法所面临的其他问题是，它是一种很容易被竞争对手模仿的做法。“金手铐”计划尤其如此，这项计划试图通过在未来确定的一段时期内向高级管理人员提供较大数量的奖金而将他们留在组织内。如Cappelli（2000）的观点，在一个行情看涨的市场中，招募企业向那些愿意应聘的人员提供同等价值的奖金就可以将他们的“手铐”打开。

雇员不认为他们的雇主不公平地对待他们是重要的。所提供的报酬水平不能大大低于竞争对手，其他因素通常也对高离职率产生重要影响。当支付的薪水具有竞争力的时候，就不需要进一步提高薪水以达到什么目的。组织可以通过雇佣条款使其更具有吸引力，但这对雇员保持的影响却是有限的。而且，工资成本还会增加。

增加福利计划可以得到更多的好处，因为这不太容易被竞争对手模仿或对照。当特殊福利——如雇员折扣、休假或个人健康计划——都受到雇员喜欢，与仅仅提高基本薪水比，它们可能更会对雇员离职产生积极的影响。同样的情况也适合于养老金计划，它也与相对高水平的雇员保留率有关。然而，研究证据表明，大多数的养老金计划并没有得到雇员的足够重视，并促使他们不离开其所不满意的职位上（Taylor，2000）。可以证明的是，利用福利来控制雇员离职的最佳方式就是采取更为弹性的计划，例如，第29章中所讨论的内容。雇主允许雇员选择如何弥补他们自己的报酬计划，与那些仅仅提供一种“最佳”福利的组织相比，这样做将使其更有吸引力。

练习8.4

在解释个人辞职的原因中报酬率只产生很小的影响，这样的说法在一定程度上依据下面的假设，即其他雇佣因素更为重要。有观点认为，人们宁愿放弃高报酬而换取其他各种形式的福利，因此支付低报酬的雇主能有效地保留雇员。

你认为从雇员的角度出发还有哪些因素比报酬更重要？人力资源管理部门在开发上述因素中能够发挥什么作用？

管理预期

多年来的研究证据表明，在潜在雇员到职前能够获得“真实工作预览”的话，雇主将因此而受益。这样做的目的是确保新雇员进入组织的时候已经对组织有所了解，且不会发现工作无法满足他们的预期。工作不满意的一个主要原因——也是直接导致高离职的原因——一名新雇员的高预期与现实之间的冲撞，即不如预想的那样令人喜欢或有刺激性。

几位研究人员注意到雇佣最初的几个月中这样的做法在降低离职方面的影响（Wanous，1992；Hom和Griffeth，1995）。招募阶段中需要在发出完全积极的信息和发送出真实的信息之间达到平衡。也就是说，不能误导候选人对未来所要从事工作性质的认识。

无论什么原因，当候选人不能对他们所申请的工作有充分了解的时候，真实工作预览显得尤为重要。这或许因为他们过去的经验有限，或者是所提供的职位并不常见，或者是所提供的工作类型是申请人所不熟悉的。Carroll等人（1999）采用的一个例子中提到家庭护理的工作，看起来会吸引那些寻找护理工作的人，但他们不熟悉吸引力差的时间、工作条件以及与护理工作有关的工作责任。在这种情况中，真实工作预览非常必要，能够避免雇佣那些在随后几周内就会离开的人。

用无法满足的预期来解释雇员离职，其重要性也得到了Sturges和Guest（1999）有关新雇佣毕业生的著作中的支持。下面的问题是雇主在与其他雇主竞争时，为确保获得优秀的年轻人而过度吹嘘其所提供职业时发生的：

发出了错误的印象，在回答问题时给出了过高的保证，以防止合格的申请人跑到竞争对手那里。结果，毕业生开始工作时，他们认为他们将获得感兴趣的工作，他们将得到公正的对待，并按照工作绩效得到客观的评价，他们的职业发展也会得到很好的考虑，他们的工作方式也将是“有趣的”和“令人兴奋的”。如果这些的确能够得到保证，这也许还不错。不幸的是，这些并不是事实，令人不奇怪的是，这导致初期的不满意，并产生了高于预期的高离职率。（Jenner和Taylor，2000）

除了更为诚实的雇佣介绍外，一个解决办法是向还未毕业的学生提供一段时期的工作实习。用一个夏天实习是发现某个职位或工作场合真实情况的最佳且可能的方式。这样也可以为即将离开学校并要进入到劳动力市场的年轻人提供工作经验。

导入

在雇佣关系早期有助于减少离职情况的另一个方法就是采取有效的和及时的导入。在匆忙让员工进入到工作岗位时，这项工作很容易被忽视，也通常被执行得很糟糕，但如果要将可以避免的早期离职控制在最低程度，这项工作确实是根本性的。Gregg和Wadsworth（1999）在他们对1992年刚开始工作的87万名工作者的分析中发现，17%的人在3个月内离职，42%的人在12个月内离职。毋庸置疑，上述大量的离职事件应归咎于管理糟糕的预期或无效的导入。

导入有很多不同的目的，所有的目的都涉及让新雇员尽可能有效地工作，并尽快地进入到工作中。首先，可以有效地帮助新雇员从情感上适应新的工作场合。它会提供机会以确保新雇员理解工作内容，知道当无法确定做什么的时候该向哪些人询问，并了解他们在组织中的作用。第二，导入提供了一个传递组织基本信息的平台。这个平台包括组织目标、使命陈述以及所面临关键问题的信息。更为常见的，一个公司的导入还提供适当的机会讨论健康和安全规范、防火流程和组织中对因私使用办公电话的政策等。第三，导入过程还可以被用来向新雇员传达重要的文化信息，告诉他们组织的期望以及雇员的期望。因此，这是建立心理契约的重要阶段，让新雇员清楚他们要想在组织中获得发展应当做哪些事情。所有这些事情都会在导入的第一个月中被新雇员得到，但将这些组成一个正式的导入计划，可以确保这些工作更快地完成，也可以确保新雇员在最初入职阶段不会离开。

导入计划并没有“正确的”时间长度。某些职位只需要几天的时间就可以完成，而其他一些职位则可能需要数周的时间。重要的是这些新员工能够被正确地引入到组织和他们特定的角色中。这些导入活动通常由不同的人来进行。组织的导入活动，由于面对所有的新员工，通常以人力资源部门为中心，在某个固定地点花费一到两天的时间。以工作为基础的导入需要花费较长的时间，主要由直接经理检查，通常也包括其他直接同事。前者大多会采取讲述的形式，而后者则采用广泛的培训方法。IRS（2000c）关注近来以网络为基础的培训计划的发展，这样的做法使新雇员能够按照自己的速度，在合适的机会了解组织和他们的职位。

家庭友善的人力资源活动

《劳动力调查》统计数据表明，5%～10%的雇员离职是“家庭或个人的原因”（IRS，1999），而Hom和Griffeth（1995）引用美国人的研究指出，33%的女性放弃工作的原因是将更多的时间投入到家庭中——只有1%的男性这样做。如果将这些数据加入到Gregg和Wadsworth（1999）所引用的数据中，英国有孩子的女性的平均工作任期要比没有孩子的女性少一年多，而比男性要少几乎两年。这些统计数据表明，自愿离职的一个重要原因是无法将职位的要求与家庭的要求统一起来。他们指出，有一个很好的企业做法，尤其是将雇员保持放在重要位置时，考虑雇佣的时候更多地从家庭友好的角度出发。

实践之窗

IRS（2000c）描述了伦敦一家大型Novotel旅馆进行雇员导入时的创新性方法。对旅馆业而言，雇员导入计划很少会持续三周以上。它包括经验的职员介绍职位内容，还包括在培训室花费几天的时间学习旅馆的主要服务内容，还要学习如何对付刁难的顾客。上述过程中采用了一系列培训技术，包括考试、游戏、讨论和角色扮演练习。在引入新计划后，管理层发现公司的保留率提高了12%。

作为1998年《工作时间管制》、1999年《雇佣关系法案》和2002年《雇佣法案》的结果，英国的雇主现在有责任按照法律要求提供如下最低水平的权利：

●按照法案中的公式，对所有超过六个月带薪任职的雇员而言，公司要提供26周的产假；

●任职一年以上的雇员可以获得额外26周的不带薪产假；

●合理地给予怀孕雇员时间到医院进行怀孕前检查；

●为怀孕或近期要生产的员工提供特殊的健康和安全措施；

●每年四周的带薪假期；

●当孩子出生或收养后，父亲和母亲可以有总计三个月的不带薪假期；

●向雇员提供合理的不带薪时间，让雇员能够处理家庭突发事件，例如，孩子或直系亲属的疾病；

●考虑孩子父母提出的有关工作灵活性的合理要求；

●刚刚做父亲可以获得两周的带薪假期。

然而，许多雇主已经决定比法律规定的内容做得更多。最常见的例子是提供更长的带薪产假，只要可能，就向重回工作岗位的母亲提供兼职或轮班工作的权利，只要她们希望如此。在大型工作场所中，提供托儿所是最常见的，而其他组织则提供儿童健康代金券。许多公共行业部门提供职业休假，允许员工获得几个月的停薪留职，随后还可以返回同一个组织的同一个职位。如第4章中所描述的灵活时间制度也对有家庭的人们有所帮助，在某些案例中也被作为保留雇员的手段。在美国，文献显示出对“年老者健康”方案的兴趣逐渐增加（Lambert，2000），旨在专门为那些寻求将工作与照顾年老亲属责任结合起来的员工提供帮助。在英国的例子就是Peugeot公司为位于考文垂工厂的员工建立了“养老院”。你可以在第32章中阅读到更多的相关内容以及其他工作生活均衡激励的例子。

培训与开发

关于培训干涉和雇员离职间的关系，存在着两个清晰表达但却完全相反的观点。一方面的观点是，培训机会增强了个体的雇员对雇主的承诺，使他们比没有获得培训的情况下更不会自愿离职。另一种观点认为，培训使人们更具有可雇佣性，因此更可能离职以寻求到其他地方开拓自己的职业生涯。这种观点认为，投入到培训的资金都是浪费的，因为这些钱最终成为其他企业的利益。

Green等人（2000）针对1539名获得不同培训的人进行了一项研究。他们发现，整体影响是中性的，19%的雇员说培训“更可能会使他们更积极地寻找其他工作”，而18%的人说他们更不可能这样做。然而，他们也发现，培训类型和资助来源是重要的变量。与雇员或政府支付培训费用相比，雇主支付费用的培训不太可能提高工作的流动性。研究中发现，与旨在掌握可转移技能的培训相比，公司特定的培训与较低的离职有关。然而，观点在于，无论采取何种形式的培训，雇主都可以通过将培训干涉与其他形式的保留激励结合起来，培养出“有能力且有责任感”的劳动力队伍。

最昂贵的培训形式包括长期的研究课程，如MBA、CIPD或会计资格考试。为这样的课程提供经费时，雇主通常会向雇员发出清楚的信号，他们的贡献是重要的，如果他们愿意呆在企业中他们能获得更好的职业发展。离职的实施也意味着为课程提供资助的结束，这样就可以提供直接的激励促使雇员保留下来。

提高直线管理的水平

如果许多自愿离职都被解释为雇员对他们的上级存在着不满意，那么，组织减少雇员离职的最有效方法就是改善直线经理的绩效。通常，人们被提升到管理岗位时都不具备足够的经验或未经过培训。看起来组织认为他们的经理是有能力的管理者，而不认为这些角色是困难的，并不会经常自然而然地光顾到每个人。因此，那些“迅速的批评但迟疑的表扬”的经理很常见，他们过于关注自己的工作而没有对下属表达出兴趣，他们愿意将自己的解决方法强加给下属而不是首先考虑下属的观点。上述问题的解决方法是采取行动，在不同的场合改善管理者的效果：

●经过管理能力评价后，再甄选直线经理；

●确保所有新任命的直线经理都经过了有效管理艺术的培训；

●通常要对直线经理的管理技能进行评价。

这的确与一般感觉没有什么两样，但这样的方法却与大多数英国组织中的做法不同。

实践之窗

由Cappelli提出（2000）的一个令人感兴趣的提高雇员保留率的方法是一家美国计算机公司所采用的。据说，这种方法在将软件工程师的离职率控制在7%的过程中发挥了重要作用——这个离职率对计算机员工而言非常之低。

目标是在雇员中间努力创造出社区的感觉，所以“离开公司就意味着离开了公司资助活动的社会网络”。通过组织各种形式的工作之外的活动建立起强烈的社会纽带，这些活动包括运动队和投资俱乐部。此外，当雇员工作时，公司努力让他们成为更紧密的团队。由于团队成员如此的相互依赖，人们在考虑辞职和放弃团队成员时都会三思而后行。

本章总结

8.1在经济衰退时，雇员离职可能会下降；而经济繁荣时，则会上升。

8.2与更为常见的认识相反，在过去的三十年中平均工作任期并没有大幅度下降。

8.3在不同行业和不同地区间，雇员保留率有巨大的差别。

8.4有观点认为适当的离职率可以接受，但一般的一致意见是，过高的离职比例会对组织造成损害。

8.5在规划雇员保留方法时，不仅要分析离职的原因，还要计算出与自愿辞职相关的当前成本。

8.6有助于改善雇员保留率的专门计划包括灵活福利、更好的导入、有效的管理以及家庭友善计划、培训机会和改善组织中直线管理的水平。