灵活利用资源的选择

灵活利用资源的选择

了解组织环境的动态性仅仅是人力资源战略规划的一个部分。同时还要知道企业如何与环境之间充分互动，以此来使其绩效最大化。关键的一步是关注企业在多大程度上能激起其灵活性，以及在哪些方面能够取得这些成就。在现实中经常能发现三种类型的弹性：数量弹性、时间弹性和职能弹性。第四种类型——融资弹性将在第28章中讨论。

数量弹性

数量弹性使企业在雇佣的人员数量上对环境作出迅速的反应。例如，可以使用短期契约工、与工人签订波动性契约、雇佣临时工、政府支持的训练方案和外部员工等，以使劳动力人数能够快速和低成本地减少或增加。

Atkinson是企业如何在招聘人员时发展其数量弹性方面的专家之一，如图4.1所示。

图4.1　Atkinson的灵活公司模型

资料来源：J.Atkinson（1984）‘Manpower strategies for flexible organizations’，Personnel Management，August.Used with the permission of the author.

具有弹性的企业能够采取许多办法来满足人力资源需要。首先是核心员工，他们是主要的劳动力。雇主高度看好核心员工，给予他们高薪，并让其参与公司重要的活动，或给予其特别的角色。这些员工具有良好的职业前途，他们给雇主提供了数量上的弹性。雇主奖励这些具有特殊技能的员工，而这些员工并不严格遵守惯常的保守的工作方式。

另外，有两种非核心的群体：第一个非核心群体是那些有公司所需要的技能，但对特定的公司来说并不具有特殊性的技能，如打字和文字处理。这些职位主要是依赖于外部劳动力市场，使与职业前景无关的任务能够具体化，这样雇员拥有的是一份工作而不是事业。一些雇员能够升迁到中心职位，但通常在一定的范围内会保持相当高的人员流动率，以便使之轻松适应产品市场中反复无常的变化。第二个非核心群体是由一些对安全稳定性要求不高的人组成的，因为他们的雇佣契约是有限制的，或者是短期契约，或者是兼职契约。这里也有工作分享者，许多政府培训计划的参与者发现自己属于这个类别。这个类别的弹性的另一个体现是它可以外包工作，可以采用临时工或外包契约的形式。

非核心劳动力的不同之处在于公司边界的不断调整，这种调整是通过重新界定公司本身做什么业务和外包给其他供应商什么业务来完成的。

时间弹性

时间弹性是指为满足公司和员工的需求而变化工作时间的一种模式。摒弃了5天9小时的工作制，现在采用每周38小时的工作制，包括使用年度时间契约、增加兼职工作、工作共享和弹性工作时间。例如，一个企业存在高峰期和低谷期（如冰激凌行业），可以采用年度时间契约，这样在高峰期工人可以每天多工作几个小时，而在低谷期每天可以少工作几个小时。弹性时间体系既可以在正常工作时间之外提供劳动力从而对雇主有利，同时也对雇员有利，因为它使雇员的个人生活能够与工作时间相协调。

研究表明，在近些年里使用时间弹性体系的企业不断增多。零售业延长的服务时间和娱乐业的发展使更多人在傍晚工作（17%）和在夜间工作（6%）。兼职工作的比例也有所上升，尽管增长比例比20世纪七八十年代要低，但在过去10年里全职工作者工作周的长度平均增长了3小时。年度工作时间也有所增长（IRS，2002），但这些变化并没有像20世纪90年代预言的那样快速传播。大多数雇主并没有采用这种方法。

职能弹性

职能弹性是指职员能够从事许多工作，而不是局限于某一领域。这种方法的提倡者受日本雇佣制度研究和对生产线过分单调的批评的影响。水平的弹性包括工人掌握各种技能，能随时进行任何工作。这通常和制造工作有关，但也可以应用在其他工作场景。垂直弹性包括完成过去由高层或低层完成的工作。

职能弹性的一个首要目的就是有效地使用人力资源。这意味着员工在整个工作日中都会很忙，比过去严格的工作界定更容易找人弥补缺席。尽管潜在的研究表明，英国的雇主在弹性方面没有欧洲其他国家的雇主成功，但是Blyton（1998）认为这主要是由于英国的雇主不太热衷于培训，而培训对于新的工作方式来说是很重要的。与之相对应的Reilly（2001）指出了在实行弹性工作制时员工的抵制和出错的概率。

关于弹性的争议

自从20世纪90年代以来，弹性工作制度和政府对该制度的提倡得到了不断的发展，这导致了其在实践中可行性方面的争议。各种不同的争议愈演愈烈时，更多的争议集中于Atkinson提出的弹性公司模型。例如，关于中心和外围模型是否是未来的趋势或解决办法的争论一直存在。争论的焦点首先是这个模型在实践中的应用程度，其次是作为未来组织的蓝图以及这个模型的优点和缺点。

关于第一个问题的证据是有缺点的。毫无疑问，关于弹性的修辞和语言越来越多地被使用。弹性公司模型似乎是经理乐于采用的，但他们实际采用的程度是值得怀疑的。在许多组织中，规模经济的实现意味着放弃弹性，企业尽可能采用官僚体制或标准化作业以回应竞争压力。然而，长期以来我们也亲眼目睹了临时工、顾问、承包商、代理工人等多种工作方式的增长。Karen Legge（1995）得出结论：弹性应用在实用和取得机会的方式等方面，而不是战略人力资源管理方面，这在今天看来是正确的。

许多观点表达了实施弹性工作的可取性问题。理论上，企业的优势来源于生产率。在不同的情况下，每种弹性都旨在合理安排雇员的时间和精力，以便使他们在企业需要的时候工作，而在其他时候致力于企业的整体目标。然而，这个做法能够在实践中应用到什么程度还不是很清楚。许多专家把“弹性”和“不稳定”相等同，认为在契约之外员工对企业的责任和工作积极性会给企业带来损害性后果。面对弹性工作制的应用，员工的流失率很可能会增加，而雇佣到优秀的人才就更难了。简言之，至少就“外围”劳动力来说，弹性公司模型看似合理，但它与人力资源管理力求增加雇员的责任感是不相容的。Sisson和Storey（2000）做了更深入的观察，他们认为过分地“挖空”会损害企业的学习能力，导致专家流失，而且会给企业造成无法弥补的损失。他们说，这些无意中产生的结果会削弱而非加强企业的竞争地位。其他人认为过分的灵活性会给企业带来长期损害性的经济后果。例如，它会导致部分员工不愿参与培训，而这会造成制约经济发展的技能缺陷。它也会导致经理利用外围工人的弱点加强他们的工作，以致到了一个他们不能接受的程度。最后，他们认为，弹性公司把员工分成“核心”和“外围”群体，加深了社会的不平等性，这会导致贫穷、犯罪、家庭破碎和政治叛离。

实践之窗

Tuselmann（1996）认为，高程度的相互依赖存在于不同形式的灵活性之间，每种都有收益和成本，企业如何选择最优的经营方式依赖于市场条件和它们所在的国家。他表示，高程度的职能灵活性与数量灵活性和融资灵活性是不一致的。他认为，当Britain在没有规制和分散的劳动力市场中实施数量灵活性时，更多人强调的是其他欧洲国家采用的职能灵活性。尤其是德国在高度集权和工业伙伴一致同意的情况下成功地采用了高度规制框架下的工作路线。Tuselmann注意到这种做法限制了企业在数量、时间和融资方面灵活性的追求。当德国人面临不断增加的竞争力时，劳动力灵活性的选择陷入了左右为难的境地。

在采用的人力资源战略上有一个平衡点，例如永久工作员工的数量和每个员工工作时间的平衡。1993年11月，德国的大众汽车公司宣布，它目前处于不利的融资环境中，因为公司雇佣了太多的人。为了避免冗员，公司与员工达成一致，缩减工作时间的20%，一周工作四天，工资缩减10%。在欧洲强调缩减工作日以降低冗员、失业和缺勤水平，从而改善家庭生活质量。

练习4.2

在你的公司中，你能找到什么证据支持更加灵活的人力资源计划？这些变化后面的驱动力是什么？

员工是如何对此作出反应的？为什么？