直面挑战锐意改革

第十一篇　北京住总：直面挑战锐意改革

北京住总房地产开发有限责任公司，是以房地产开发为主业，具有国家一级资质的大型房地产开发企业，注册资金3.79亿元人民币。其前身是北京住总集团房地产开发部，隶属于北京住总集团有限公司。住总集团是国有大型综合性企业，曾入选国家国有资产管理局评选的“中国脊梁——国有企业500强”。

住总地产自1988年以来，相继开发了一大批优秀居住小区和大型公建项目，恩济里、法华南里、慧忠里等多个小区获得了国家建设部和北京市政府有关部门的多种奖励。截止到目前，累计开发规模514万平方米，竣工面积436万平方米，经营收入150亿元，实现利润5.7亿元。曾在国家建设部和统计局公布的“首届中国房地产企业综合效益百强”中名列第四。

目前，住总地产以自主开发为主，辅以合资、合作开发，主要分为商品房销售、土地合作和房屋租赁等三个市场。千鹤家园、晨光家园、山水倾城、翠城、新亚大厦、紫云大厦等住宅小区和公建正在建设中;除自行开发建设外，还参与了30多个项目的合作建设工作;同时，积极开拓京外市场，在上海、海南、大连设立子公司，开展房地产和旅游开发业务，并涉足数字网络、材料设备、房屋拆迁、旅游餐饮等领域。

作为大型国有房地产开发企业，优秀的人才是发展的根基。住总地产共有职员306人，以45岁以下的中青年为骨干力量。其中储备中高级技术职称的管理、技术人员占总人数的84%，具有大专以上文化程度的职员占总人数的56%。公司职员优良的年龄、技术构成，为房地产企业向着技术密集、资金密集、人才密集的发展方向提供了的充足的人力资源保障。

辉煌的业绩给住总地产带来了无数的荣誉，丰富的人才资源保障了住总地产未来发展。但是住总地产并没有陶醉于过去的成绩，而是居安思危，清醒的看到作为一个国有房地产大型企业担负的责任以及市场经济给国有企业带来的挑战，改革在住总地产上上下下形成共识——改革已经成为住总地产发展的主旋律!

改革“改到深处是产权、改到难处是人员”，住总地产以产权为主线、以人力资源为辅，以发展模式的结构性转变为基础，成功迈出了改革的第一步。

一、以产权为主线，促进企业深层次改革

2001年，正当北京房地产市场红红火火的时候，住总地产做出了全面推进公司改制改革工作的决定。住总地产的改制改革是管理层经过深思熟虑做出的战略性决策——在国家积极鼓励国有企业改制改革工作大的政策背景下，在房地产市场竞争日趋加剧的逼迫下，住总地产的管理层认识到，改革不仅是大趋势，同时也已经是迫在眉睫的事情。但是怎么样改、选择什么时机，成为住总地产的管理层更为关注的问题。住总地产选择2001年启动改制改革，就是高屋建瓴的看到，改革最好的时机不是在已经陷入困境时被环境逼迫着改，而是要在企业有准备、有计划的、能够承担得起改制改革成本的前提下改，这样改革就不仅不是企业的负担，而成为企业再次腾飞的契机。

1.全面推进改制改革工作

改制改革工作是一项复杂的系统工程。由于此次改制改革工作所涉及的范围广，工作内容多，所以，统筹策划和相关的制度建设必不可少。2001年下半年，住总地产进行了大量的基础性工作，也取得了一系列改革成果。

(1)明确改制改革工作思路。2001年，住总集团以做大做强房地产开发主业为目的，以放权经营调动员工积极性为手段，将住总地产由事业部改制为具有法人资格的专业性房地产公司。在此基础上转换内部经营机制，创新房地产项目管理模式及进行配套制度改革。

(2)成立改制改革工作机构。为了顺利推进改制改革工作，住总地产成立了改制领导小组和改制工作小组，并聘请北大纵横咨询公司作为咨询顾问。

(3)制定改制改革工作计划。为了加强改制改革工作的计划性，住总地产认真细致地分析了改制改革工作的全部内容，并据此编制出了工作计划。尽管需要根据实际情况适当调整改革方向，但改革工作计划仍然十分必要。

(4)制定改制方案。由于改制政策性很强，涉及到各方的利益，为此，住总地产与北京市国资委、集团公司等上级部门进行了多轮的沟通、探讨，到2001年底确定了改革方案，由北京住总集团联合其他六家法人单位共同发起设立住总地产公司，注册资本金为3.79亿人民币。

(5)制定配套改革方案。配合住总地产改制，在公司内部进行了一系列的配套改革。在此次改革中，历时3个多月的时间，对公司的现状进行了全面的诊断，重新梳理了公司业务流程100多个，并以此为依据，划清住总地产与其子公司之间的责权利，明确公司各部门的职责分工与管理权限，在此基础上调整公司组织结构，完成部门岗位设置，编制职务说明书、薪酬设计等工作，并于2002年完成了全部的改制改革工作。

通过此次改制改革工作，使住总地产获得了“四自”机制，大大激发了公司经营者和企业员工积极性。通过调整公司组织结构和建立一套完整的人力资源体系，公司的管理水平也迈上了一个新的台阶，公司的整体经营形势发生了根本性的变化。

2.进一步深化改革工作

改革是一个循序渐进的过程。随着外部环境的变化以及公司改革承受能力的提升，2004年，住总地产在2002年改制改革工作的基础上又进行了深化改革工作。此次改革的重点是进行人事制度改革和母子公司之间的主辅分离工作。

(1)人事制度改革。

第一，制定职工分流、安置方案。职工分流、安置是关系到此次改革成败的关键所在，它不仅涉及到职工的切身利益，同时还要符合政策。住总地产原有职工373人，其中近50%的职工与公司签订了无固定期劳动合同。为了使此项改革措施做到万无一失，住总地产组织了十余场70多人次的研讨，经多方论证，出台了《公司企业改制、职工安置方案》，并于2004年10月24日在公司职代会上获得通过。

第二，改革传统的用人制度，实行全员竞聘上岗。全员竞聘是改制工作涉及的人员最多、最震撼人心的一项内容。此项工作于2004年11月8日开始，12月14日全部结束，共有634人次参加竞聘，有283名员工竞聘上岗，有56名员工离开了原有岗位。为了使此项工作顺利进行，住总地产以全面透彻的岗位分析为基础，以深入细致的宣讲工作为保障，通过制定科学、客观、有效的测试程序和方法，真正落实了公开、公平、公正的原则，取得了良好的效果。

(2)子公司按照主辅分离政策完成改制工作。2000年以来，住总地产为充分利用房地产开发衍生出的可经营性以及闲置资源，同时也为了安置长期形成的富余职工，相继成立了多家子公司，主要负责房屋拆迁、物业租赁与管理、酒店经营管理、数字网络、物流管理、劳动输出等业务。由于历史原因，大多数子公司存在着股权不清晰、住总地产公司“一股独大”、资产责任不清、母子公司之间管理不规范、子公司积极性不高等问题。经过认真分析，公司认为上述子公司拥有一定数量的可经营性资源，具有较大的发展空间，关键是由于产权不明晰、机制不活，导致子公司发展较缓慢。同时也为了更加精干主业，结合北京市国资委主辅分离政策精神，决定对下属子公司全面推进主辅分离改制分流工作

按照政策规定，需要经历10个阶段：到目前为止，住总地产主辅分离改制分流工作已完成了主辅分离改制分流总体方案的编制和审批、企业辅业改制的立项申请和审批、资产审计评估、企业改制实施方案的编制与审批等工作内容。

尽管母子公司之间的运行模式已经确立，子公司的人员已经调整到位，为了尽快完成新旧管理模式的转变过程，2005年，住总地产重点要抓紧完成以下两个方面的工作：一是住总地产作为出资人和大股东，为了行使正当的权利，保护合法的权益，同时也为了规范母子公司之间的管理行为，建立了一套完善的股权管理办法;二是在业务上，由于母子公司之间存在大量经济和业务关系，为了分清各自的权利、责任和义务，以全面、准确的核算为基础，在母子公司之间建立起严格的契约关系。

二、激活人才机制，为改革营造和谐的内部环境

随着现代企业管理实践的不断深入，越来越多的领导者坚信人力资本是企业的第一资本，人才是企业的核心竞争力。那么如何积累人力资本、怎样寻找为企业创造高额绩效的人才?这个问题对于转换经营机制、谋求更大发展的国企来说更是当务之急。住总地产作为传统国有企业，如何在各种改革措施都要深入进行的情况下，改变原有的用人机制，利用现代人力资源管理科学来合理地管理员工，调动其积极性?这个问题必然关系到住总地产未来发展的方方面面。所以，住总地产一直都在努力进行各种有益的尝试——2001年利用住总地产的改制机会，借用咨询公司的力量，在集团内部率先进行了以薪酬制度和绩效考核为核心的人力资源管理改革，并取得了阶段性成果。但是改革不是一劳永逸，随着企业的发展和市场环境的变化，2001年的改革方案有许多地方已经不能适应新的要求，为此，在再次改制的背景下，住总地产对人力资源管理工作进行了以全员竞聘上岗为中心的新的改革尝试。应该说这次尝试让住总地产取得了比第一次改革更多的体会，而整个工作对全体员工形成的冲击更是空前巨大的，可以说对参加竞聘的所有人员都是一次心灵的洗礼，这将会在相当长的时间里影响每个员工的工作状态，在较深的层面上改变员工与企业的关系，同时为激活国有企业的人才机制也做出了一些有益的尝试。

1.科学设计，竞聘上岗

(1)准备工作。全员竞聘上岗，关系到每个员工的切身利益，事关公司二次改革的成败，必须做好各项准备工作，对可能出现的各种情况都要预先准备解决方案，才能保证这项工作的顺利进行，而理顺业务流程，科学设置岗位，并对所有岗位进行科学评估则是推出竞聘上岗方案的前提。

2004年8月，住总地产与咨询公司共同组成的改革工作组在大量调研的基础上，围绕房地产开发主业设置了从前期土地“招、拍、挂”直至物业管理等180个业务流程;根据这些流程经过与分公司、子公司多次交换意见，共同确定了岗位并进行了科学的岗位描述;与此同时区别房地产开发、物业管理、拆迁等不同行业制定了每个单位、每个岗位的不同薪酬，并将上述岗位职责描述和薪酬标准进行编辑、印刷、装订成册后下发到每个员工手中，使需竞聘的岗位成为“明码标价”。

(2)方案设计。成功的经验表明，一套好的竞争上岗方案，在满足符合企业实际情况的基本前提下，必须要突出竞争性、可操作性和目的性，并要强调公平性、可信度。为此改革工作组研究制定了竞聘上岗的实施方案，对相关问题作出的明确规定：

竞聘原则：根据参与市场竞争的发展需要，本着“科学、先进、精干、高效”的企业管理要求，在广泛征求意见的基础上，公司对组织机构进行改革重组，并按照“竞争、优化、满负荷、高效率”的原则，制定先进合理的定员定岗标准。

竞争上岗范围：住总地产及所属本次改制的项目公司、子公司岗位(住总地产经营班子岗位、工会主席岗位除外)。

竞争上岗分两个阶段实施，每个阶段再分为两轮。第一阶段为部门负责人及项目公司、子公司经营者(正副职)岗位竞争，第二个阶段为机关本部及子公司一般岗位的岗位竞争。

岗位竞争的实施，采用专业能力评估、综合素质面试评估、领导综合评估相结合的方法。

成立竞争上岗评审专家组，负责专业能力评估和综合素质面试评估工作。第一阶段(住总地产中层)评审专家组：住总地产领导设4位、外部评委设4位、员工评委现场抽取1名。第二阶段以部门主管领导及子公司领导班子为主。

竞争上岗工作程序中特别强调：

每人最少选择两个竞争岗位，可以选择三个竞争岗位，少于两个的无效。

当场根据统计结果公布竞聘分数，以竞岗人的实际得分择优选定上岗人员。

竞争上岗取胜者经竞争上岗工作小组报公司党委审定后，进行公示。

通过竞争未能上岗或不愿参加竞争上岗未能上岗的人员，根据公司《北京住总地产开发有限责任公司企业改制、职工安置方案》有关规定执行。

2.组织实施，注重沟通

有了完整的方案，如何才能贯彻下去?由于在国有企业中实行全员竞聘上岗的单位不多见，而现场公布分数更是前所未有，究竟最终结果会是什么样，最初大家都心存疑虑。但住总地产党委相信只要积极引导、上下沟通，最终会达到预期的效果。为此住总地产进行了以宣传、培训为主的竞聘推广活动。

(1)从2004年7月中旬到最终完成竞聘工作，住总地产共举办各种座谈会、宣讲会30余场，参会人员达700多人次(平均每人超过2次)。无论是分年龄段的学生座谈会，还是40岁以上人员参加的野外拓展训练;无论是演讲比赛还是改制小组分别到基层进行的政策宣讲，都紧紧围绕改革的目的和意义、企业发展与个人利益的关系等主题展开。针对竞聘上岗工作，住总地产于2004年10月24日在悦成酒店分两期进行了大型培训工作，有关专家和领导就当前的改革形式、职工应如何看待改革、如何以积极心态对待竞聘以及竞聘程序和技巧等问题，进行了宣传和讲解。使参会的220多名员工都深受启发，领悟了“改革是必然”、“竞争是必然”的道理，从而拉开了竞聘上岗工作的序幕。除了分年龄、分单位和大规模宣讲外，改革工作组认为改革成败关键在住总地产和子公司两级领导班子。为了使子公司经营者真正理解改革的含义、尽快进入角色、带领员工步入市场化轨道，住总地产于11月5日在新月会议中心召开了子公司经营者座谈会。报名参加竞聘子公司经理和副经理职位的50余名同志参加了会议。会上王董事长等公司主要领导根据自身体会，从深层次分析了如何做一名合格的经营者，使即将竞聘的人员感到了自己所应肩负的重任和应具备的素质。此次会议将竞聘开始前的思想准备工作做得更加深入，将竞聘工作引入了更深的层次和更高的水平。

(2)为了强调竞争意识，摒弃旧有观念，工作组考虑到国企延续已久的“相马机制”对于员工的影响是根深蒂固的，决心打破员工普遍认为的报本职以外的岗位是对此岗人员的冲击的顾虑，提出应强制性规定每个员工必须报2个以上的应聘岗位。

(3)竞聘中充分体现公开、公正、公平的原则：针对广大员工担心的竞聘是否能够“动真格”的问题，住总地产党委会首先采纳了改制工作组关于在评委设置中公司领导设4位、外部评委设4位、员工评委现场抽取1名的建议。其次，要求咨询公司现场将竞聘成绩予以公布，并规定80分以上者作为当然候选人，70至80分可以破格聘用，70分以下者为不合格。

(4)通过深入严谨的组织工作为员工创造多次机会：考虑到住总地产员工第一次经历竞聘，进入状态不会很快、心理承受能力应逐渐加强，工作组在一个月的竞聘中给了员工三次修改志愿的机会，而且还根据党委决定，将空岗情况向无岗人员公布，又为无岗人员提供了双向选择和第二轮竞聘的机会，使13名同志在第二轮竞聘中找到了自己合适的岗位。

3.能者上、庸者下、平者让

经过前后30多天、两轮、634人次的竞聘实战，全公司有283名员工竞争到了自己的理想岗位。规模空前，影响深远的住总地产第一次全员竞聘工作终于尘埃落定了，正如美国第一公司的首席执行官所说“我希望建立一个这样的企业：至少有80%的员工，他们的工作包含了做他们喜欢的事情”，通过竞聘基本达到了此目的。住总地产取得了预期的效果的同时，获得了比合理调整员工工作岗位更为重要的意外成果：

(1)将岗位竞争机制引入了公司内部，变“相马”为“赛马”、拓宽了住总地产人力资源发展的平台，建立了“能者上、庸者下、平者让”的用人机制。

子公司总经理有7个岗位，报名人员为16人(1∶2.28);其他中层设了39个职位，报名者达154人次(1∶3.9)，有的1个岗位竞聘者达8人;一般岗位297个，第一轮报名者达439人次(1∶1.5)。报名工作打破了岗位和级别界限，调动了所有员工的积极性，在住总地产掀起了互相竞岗位、互相比能力的风气。

(2)咨询公司与改制小组制定的竞聘方案科学合理，使竞聘充分体现了公平、公正的原则，从而增强了公司的凝聚力。在竞聘打分的工作中实行的现场公布分数的做法，在住总集团以至其他国企都是没有先例的，许多人对此深感顾虑。特别是在党委研究竞聘上岗人员的时候，为了既体现党管干部的原则，又完全依据所评分数，设置了干部考核期，取得了广大员工的信赖。事实也证明这一举措不仅取得了员工的信任，而且保证了竞聘的质量。经过客观评判在胜出的39名中层管理人员中，有6名一般人员成为了“黑马”竞聘到了中层岗位，占中层总数的15%，有两名原中层员工落聘。一般员工有20人落聘，占总人数的5.36%。

(3)员工各方面能力得到全面展现，全员参与企业管理的思想得到了充分体现：员工竞聘分为自我阐述、现场抽题和评委提问三部分。在自我阐述中员工都能进行自我介绍、总结以前的成绩和不足，谈谈今后的工作设想。尤其在对竞聘岗位的设想进行描述时，许多人都提了不少建设性的意见，为公司和子公司献计献策，使竞聘现场充满了经验交流的气氛，此次竞聘应该说为提高住总地产的管理水平起到较大的作用。

(4)公司的人才资源得到了科学整合，住总地产呈现了人才济济的良好态势：在竞聘过程中几乎所有的员工都表达了非常感谢公司所创造的机遇、珍惜竞聘机会的心情。一方面员工逐渐进入角色、抓住机遇充分展现自身蕴藏已久的才华，例如一位自学成才的司机不仅竞聘到了行政管理的岗位，还以高分战胜了其他几位管理人员竞争到了房屋综合管理、达到了连升5级的水平;另一方面以董事长、党委书记、总经理为首的公司主要领导利用大量时间担当评委、认真盘点了企业的人力资源，他们非常自豪地看到了住总地产人才济济的良好态势。约翰·布朗曾说过“各级领导的工作就是向员工显示，员工有能力超越自己，做得更好”。

(5)全公司掀起文化学习、更新知识的高潮。由于在此次竞聘的打分项目中专门列出了学历、职称的比重，使员工感到知识与能力在竞聘中的重要作用。竞聘文件中规定住总地产本部将每三年进行一次全员竞聘，更使员工意识到“要全面提高自身的综合素质，增加竞争实力，就必须坚持学习，不断更新知识”。竞聘结束后的一周内人力资源部就接到了十几个咨询深造学历和考取职称的咨询电话。

(6)竞聘提高了员工素质、调整了员工心态、促进了员工绩效的提升，更为深远的意义是竞聘后许多部门和单位利用大好时机及时与员工进行谈话、沟通，使广大员工特别是青年员工增加了忧患意识、感到了企业中机遇与压力并存。正因如此员工的工作状态得到相应改善、工作效率大有提高。

4.竞聘焕发了住总地产的活力

从2004年7月12日咨询公司进驻住总地产开始，与第一次人力资源管理制度改革相比，在事关大家切身利益的全员竞聘上岗工作方案的实施非常顺利而且取得了很多意外收获。回想一下，尽管当时全体员工皆置身于“优胜劣汰”的激烈竞争之中，每个人都感到了压力与机遇并存的市场氛围，可为什么最后大家都能坦然面对并积极参与呢?这里边有很多值得总结回味。

第一，实践证明国企员工业务水平和综合素质较高并非没有竞争力，缺乏的只是支持这种竞争的机会与压力。

第二，国企管理者只要是出于提高企业效益、增强企业市场竞争力的目的，为竞争者提供公平、公开的竞争环境，其推出的顺应市场要求的改革方案就会得到员工的支持与响应。

第三，淘汰业绩和能力较差或工作状态不好的员工，对于促进其他员工的工作业绩大有好处。

第四，中层岗位的竞聘工作是整个工作的中心和关键。企业取得效益的关键在执行力，而住总地产执行力的关键在机关部门和子公司经营层在内的中层。

第五，此次工作最终又一次证明了人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者职责的基本原理。可以想象如果没有集团的大力支持、劳动人事系统的专业指导，如果没有住总地产领导的改革决心、没有全体员工的积极参与，涉及范围如此之广、涉及行业如此之多的竞聘工作很难顺利推行下去。

总之，全员竞聘上岗工作的实施，拓宽了住总地产人力资源发展的平台，建立了“能者上、庸者下、平者让”的用人机制。目前，已上岗员工非常珍惜自己的工作机会，员工工作情绪十分饱满，大家都说“竞聘激发了员工的热情、竞争焕发了住总地产的活力”，公司的内部环境和谐有序。可以说现在住总地产的人力资源工作已经迎来了春天。

企业的改革关键看是否激活了用人机制，人力资源的改革关键看是否能够留驻核心员工，只有激活了用人机制、留驻了核心员工的企业才能提升整体绩效。无论国企的改革多么艰难、无论住总地产的二次改制的困难有多少，毕竟以全员竞聘上岗为中心的人力资源管理制度改革已经取得初见成效，企业人力资源战略开始实施。

企业的战略发展给人力资源发展提供了舞台，更提出了要求，反过来，人力资源管理也正在为企业经营战略的实现奋力跟进，推波助澜。相信一个内部和谐的充满活力、团结、学习、竞争气氛的企业，终将得到经营业绩的回报。

三、以效益为中心实现两个结构性的转变

住总地产2002～2006年发展规划已经实施了四年。四年中，公司以改制为契机，重塑了新的企业管理模式，加强了产品、成本和过程控制，调动了全体员工的积极性，从而实现了公司跳跃式的发展。2002年，开发规模106万平方米，经营收入13.56亿元，同比增长分别为76.6%和69.5%;2003年，开发规模180万平方米，经营总收入16亿元，同比增长分别为69.8%和18%，2004年、2005年各项指标继续保持在2003年的水平。从近两年各项指标和工作完成情况来看，与公司2002～2006年发展规划目标基本一致。根据当前的发展形势以及公司现有的资源状况判断，到本规划期末，住总地产完全有信心和能力实现五年发展规划提出的总体目标。

发展是硬道理。住总地产在为完成本期发展规划目标而努力的同时，更加重要的是要为公司的下一步发展做好铺垫，保证公司平稳、协调发展。为此，在本规划期内，根据公司目前的发展状况以及未来将要面临的形势，住总地产的工作重点是：以效益为中心，实现两个结构性的转变。

1.以效益为中心，保持适度规模

目前住总地产的年开发规模接近200万平方米，已进入国内大型房地产企业的行列。规模是企业实力的象征，也是收益的基本保证。从住总地产的资源状况来看，在现有规模的基础上，继续扩大规模是完全能够实现的，但考虑到北京的土地资源越来越紧缺，取得土地的成本有可能成倍增长，如果仅仅依靠规模来维系公司的发展，不仅是对现有土地资源的极大浪费，而且无异于杀鸡取卵。鉴于此，未来几年，公司的重点不是要继续扩大规模，而是在保持适度规模的基础上，重点挖潜效益，从而实现五年发展规划提出的效益目标。为此，住总地产在本规划期重点要做好以下几项工作：

(1)加强产品研究和策划工作。企业所生产的产品能否被市场认同和接纳，与产品研究和策划工作的好坏程度有着直接的关系。为此，首先要对未来几年的产品走势有一个比较清醒的认识。房地产产品生产周期长，在产品研究与策划过程中，如果没有一定的预见性，没有创新性，那么等到产品生产出来后，势必与市场需求产生脱节。这就要求住总地产广泛收集北京、国内甚至国际市场的信息和资料，包括主流产品、非主流产品，特别是在市场上有影响的创新产品，同时还要了解清楚不同产品的经营理念、建筑风格、产品特点和操作手法，在此基础上，分析判断出未来房地产产品的发展走势。其次准确进行产品定位。对产品的市场走势进行全面的了解和认识，只是完成了产品策划工作第一步。不同的项目，由于地理位置、周围环境、土地成本、购买群体等差别很大，如果不对上述因素进行深入调研分析，仅仅照搬或模仿社会上成功的产品形式，不仅不能够树立自己的品牌，而且在日趋激烈的市场竞争中，最终的结果是产品销售不畅。第三落实好产品研究与策划的责任。市场部负责研究市场和行业的走势，衡量宗地的价值;规划策划部在全面掌握产品走势的基础上，明确具体项目的产品定位，并据此控制产品规划设计过程的实现。分公司承担产品销售责任，负责及时反馈客户信息。上述部门相互协作，前后印证，形成一套完整的产品研究与策划机制。

(2)加强成本控制。在房地产行业利润逐步趋向社会平均利润水平的今天，成本控制的意义显得尤为重要。首先，从成本控制环节来看，重点应加强设计阶段和市政建设过程中的成本控制。在设计阶段，根据建筑物的安全要求，确定三大材料的用量上限;根据项目的定位和物业档次水平，合理确定设备、装修材料的标准，严格控制设计概算。在项目建设过程中，重点对市政建设进行控制，包括建立完整的市场价格信息系统、采取公开招标施工队伍、价格包死等一系列措施。其次，从成本控制体制来看，通过职能的逐步下沉，尽快完成分公司向子公司的过渡，子公司负责向母公司上缴利润，对项目的成本承担全部责任，杜绝由于责任不清产生相互扯皮的现象。在过渡期，涉及到具体的投资行为，实行谁决策，谁就负责控制到底的办法。第三，从成本管理来看，以成本控制体系为基础向有关部门和单位下达成本控制计划，并通过成本线预警、超成本线质询、对成本控制中出现重大失控的责任追究等制度确保成本责任的最终落实。

(3)加强项目管理，提高项目的运作能力。住总地产作为综合性的大型房地产开发公司，由于规模大，同时开发建设的项目多，一般比较注重公司的整体运作能力，对单个项目的运作则重视不够。随着市场竞争的日益加剧和利润空间的压缩，特别是一旦遇到市场进入调整期，任何项目的失败将会导致整个公司的生存发展。因此，在土地资源日益紧张的今天，住总地产要特别注意单个项目的运作能力，将项目做精做细。首先，实行项目负责制。为了明确责任，在项目研究、项目策划、规划设计、成本控制、项目建设等各个环节，设专人负责，在工作完成之后立即进行检查，检查结果将作为考核的主要依据。其次，加强各个环节的协调工作。在当前的管理体制中，一个项目的工作往往要经过多个部门以及分、子公司共同来完成，这种状况势必容易造成前后环节之间的脱节和相互推诿的现象。为了尽可能地避免此种现象的发生，在住总地产一级必须形成强有力的协调组织机构，并严格执行工作“交圈”否决制。第三，新的项目实行公司内部招标制。为了压缩单个项目的开发建设周期，降低成本，提高项目的投资回报和运作效率，今后新的项目可考虑公司内部招标办法，引进项目竞争机制。

2.立足北京，积极向京外拓展

随着近几年北京房地产市场的快速发展，北京城市建设将步入成熟期，可供开发的空间越来越小，大规模建设会趋缓。在过去几年，北京快速发展的房地产市场，吸引了大量增量资金的介入，挤占了市场空间，竞争造成行业利润下降，风险不断增加。从政策上来看，北京市新近出台的《关于停止经营性项目国有土地使用权协议出让的补充规定》(4号令)，对开发商的实力提出了极大的挑战，它不仅增加了开发商取得土地的难度，同时还有可能大幅度增加取得土地的成本。预计2006至奥运会，北京将控制新项目的开工建设，开发商的开发规模将有可能出现大幅度的收缩。

自1988年以来，住总地产的经营业务基本集中在北京地区，根据公司现有的资源状况来看，未来2～3年内，这种状况仍将延续。在这一时期内，集中经营模式不仅与公司刚成立、经济实力不雄厚的状况相适应，而且与北京独一无二的房地产市场形势相吻合。公司经过十多年的集中式发展，规模迅速扩大，综合实力不断增强，并已发展成为北京乃至全国大型的房地产开发企业。在此过程中，住总地产完成了原始的资本积累。未来几年，随着在手项目开发建设的完成，公司将进入投资回收期。充裕的资金将为公司下一步的资本扩张和区域扩张奠定坚实的基础。

为了确保房地产开发主业平稳健康发展，根据上述对形势的分析判断，住总地产认为，在关注北京房地产市场的同时，应适时关注京外的房地产市场。我国地域辽阔，城市众多，其中大部分区域的建设虽然落后于北京，但在改革开放、国家加大全国性的基础设施投入以及中央平衡地区间经济发展政策的大背景下，必将催生出一大批经济发展速度快、购买力高、而房地产行业水平和规模相应滞后的中心城市，从而为房地产商提供了庞大的市场和发展空间。

对于京外的房地产业务，公司虽然已在上海和海口等沿海城市开展房地产开发业务，但由于种种原因，开发规模很小，也没有相应的土地储备，现有情况不足以支撑公司京外房地产发展战略需要。由于上海是我国最大的经济中心城市，也是全国的交通和金融中心，经济连续十年保持两位数的高速增长，从而使得其房地产市场异常活跃，商品房供需两旺，具有较高的投资回报。并且住总地产在上海从事多年的房地产开发业务，在人员、经验、对市场的了解以及与当地政府之间的关系等方面具有一定的优势，因此上海作为公司向京外拓展的目标城市，在现有基础上将继续扩大投入。但是，鉴于上海取得土地成本较高，城市建设将逐步进入成熟期以及2010年举办世博会，其房地产市场情况与北京现有情况极其相似，因此，住总地产认为在上海的投入和开发规模不宜过大，年开发规模控制在10万平方米以内较为合适。除上海之外，住总地产将在经济发展快、取得土地相对较容易、房地产市场空间大的城市中选择一到两个城市，作为住总地产向京外扩张的重点，争取到本规划期末，在京外的房地产业务具备年开发规模50万平方米左右的能力。

在新的形势下，住总地产坚持“以市场为导向。以效益为中心，以人才为根本，以信誉求发展”的宗旨，在稳固北京房地产阵地的基础上积极向京外拓展，不断提高企业经济实力和综合素质，逐步发展为全国知名的大型房地产开发企业集团!