不同市场地位的战略管理

第十一章　企业战略管理的应用

本章提要

本章主要从应用角度来考虑企业战略，阐明在不同产业发展阶段以及不同市场地位下企业应该如何选择战略以及进行战略控制。

开篇案例

西门子公司的跨国经营及其启示

一、西门子公司的跨国经营历史与现状

（一）西门子公司早期的跨国经营

西门子公司已经走过了一个半世纪的历程。在总结西门子公司的若干最重要的发展经验时，现任西门子公司董事会主席海因里悉·冯·皮雷尔先生，把西门子公司的“国际化”视为首要的成功秘诀。西门子公司从一开始起，就把国外业务放在与国内业务同等重要的位置。冯·皮雷尔先生个人对拓展国外业务表现出了与众不同的兴趣和远见。1847年成立公司时，有关章程上就写明，如果冯·皮雷尔的技术专利在国外得到运用，公司就要预付给他利润。

1852年，公司成立5年，国内销售额超过50万马克。此时，国外市场在公司业务中已经占据了非常重要的地位，公司的出口额达到45万马克。冯·皮雷尔非常注重公司的国际化发展：1850年，英国分公司诞生；1855年，俄国分公司成立；1858年，奥地利分公司开张。冯·皮雷尔在市场开发方面具有敏锐的眼光，他毫不畏惧地投入到“远在世界尽头”的商业探险行动之中。例如，早在19世纪60年代初，西门子公司就开始在日本建立企业。1890年，西门子公司的5500名员工中几乎有一半在海外工作。到1914年，西门子公司已经在10个国家成立了分公司，并在其他49个国家建立了168个办事处。与许多其他公司不同，西门子公司在建立销售机构以前，就在国外建设自己的生产基地，采用今天我们称之为“销地产”的模式。

（二）西门子公司的跨国业务分布

1.西门子公司跨国业务的一般分析

按2002财务年度（2001年10月1日～2002年9月30日）的销售收入计算，西门子公司的业务总量有79%发生在国外。2000和2001财务年度，这个比例分别是78%和76%。在国外，以美国为主的美洲地区业务，以及德国以外的欧洲地区业务，各占业务总量的30%左右。总体上看，亚太地区的业务比例不高，数量也相对较少。在以上数据中，销售额是按照顾客所在地来划分地区的。如果按照销售单位（公司）所在地区来计算销售额，则可以发现，公司在德国本土的业务规模较大。2002财务年度，德国本土的销售额占总销售额的34%，而德国本土顾客购买的西门子产品占西门子全球销售总量的21%。可见，在德国本土的西门子公司（业务单位），其业务有明显的外向性。2002财务年度末，西门子公司共拥有42.6万名雇员，其中在德国本土工作的约有17.5万名，占41%；其次在德国以外的欧洲雇员约有10.6万名，占25%；在美洲的雇员约有9.4万名，占22%；在亚太地区的西门子公司雇员约有4.3万名，占10%；剩下的不到1万名雇员，分布在其他国家和地区。

2.西门子公司在各主要国家和地区的业务分布

2002年，西门子公司的业务由其40多万名雇员支撑，分布在190个国家和地区。在遍布世界各地的西门子投资的公司中，有42家公司的销售额超过1亿欧元。其中，西门子美国公司的业务量达到228.63亿欧元，当年获得新订单210亿欧元。美国是西门子全球范围最大的单个市场。作为一个整体，按销售额计算，西门子（美国）公司在2002年全美500家大公司（《财富》杂志排名）中名列第98位。2002财务年度，排名第二的是西门子（英国）公司，业务量为40.82亿欧元。

3.西门子公司在我国的业务

（1）西门子公司早期在我国的业务。西门子在我国的业务可以追溯到1872年。当时，西门子公司向我国提供了第一台指针式电报机。1879年，西门子交付并安装了我国有史以来的第一台发电机，用于上海港照明。那一年，西门子在全球共销售了351台发电机。1899年，西门子承建了我国第一条有轨电车线路（北京马家堡到哈德门）及配套的发电厂，这是我国第一座发电厂。1904年，西门子建立第一个在华常设办事机构——西门子舒克特公司上海技术代理处。1913年，西门子在云南建造我国第一座大型水电站，以及水电站与昆明之间的高压输电线，这是我国的第一条高压输电线。到1937年，西门子共向我国提供了52台蒸汽涡轮发电机、2套水电站成套设备、80台柴油发电机组、50台涡轮发电机组和一批汽轮机设备，这些设备占当时我国发电设备的30%。当时，西门子中国公司共有员工275人，其中209名是中国人。1936～1937年期间，西门子中国公司的营业额占西门子公司欧洲以外各海外公司总营业额的21%，是欧洲以外最大的海外分公司。

（2）西门子公司目前在我国的业务。新中国成立后，西门子公司与我国的大规模业务是从1974年开始的。那年，西门子公司向武汉钢铁厂提供了电气设备。1982年，是西门子公司在我国发展的重要转折点。那年，西门子在北京设立了办事处。1985年，西门子公司与当时的中国机械工业部和电子工业部等单位签署了备忘录，为双方全面长久的合作、德方以先进的技术积极参与我国发展现代化工业和基础设施建设奠定了基础。1985年是西门子在华收获颇丰的一年。根据备忘录，西门子要为我国300台重型机车提供电气设备，要向上海宝钢宽带钢轧机提供电气设备，向我国出口现代化电话通讯设备。1994年，西门子（中国）有限公司在北京成立，作为控股公司，为西门子下属的营运企业提供销售、市场营销、人力资源、信息通讯、电子商务、采购、财务、融资、法律和战略规划等服务。截至2002年9月，西门子在华直接长期投资达到6.1亿欧元。目前，西门子在我国共拥有40多家企业和26个办事处，这些单位几乎覆盖了西门子的所有业务领域。

二、西门子公司跨国经营的策略特点及其启示

（一）西门子公司跨国经营的策略特点

1.投资子公司以绝对控股方式为主

西门子公司的业务遍布全球190个国家和地区，至少在139个国家和地区设有投资机构或办事机构。笔者统计了业务量在1亿欧元以上的42家西门子国外投资公司（机构），发现其中有35家投资公司（机构），是由西门子公司独家投资的，其余的7家也由西门子公司控制多数股权。这种投资方式，十分有利于西门子公司贯彻其全球战略，保证国外投资公司（机构）的运行和管理质量。

2.竞争与合作相结合

西门子公司从事的业务，绝大部分处于激烈竞争的领域。其实，西门子公司除了竞争，还考虑许多其他问题，西门子在奋力参与竞争的同时，也积极主动地采取合作的策略。一次，有位中国记者采访西门子（中国）公司总裁兼CEO贝殷思先生，接连几次提到“竞争”，引起了贝殷思的不满：“我觉得你老是把竞争挂在嘴边。其实，竞争只是一方面，还有很多方面要考虑，比如盈利不盈利、适合不适合未来”。1999年，西门子在荷兰组建合资公司，使之在欧洲的个人电脑业务实现强强联合；2002年10月，西门子公司与日本富士通公司宣布，为了与美国对手竞争并降低生产成本，两公司于该年年底前全面整合双方的个人电脑和服务器业务，成为全球第四大个人电脑集团，在西门子与富士通宣布合作之前几天，西门子方面也证实了与摩托罗拉协商资产置换的事宜，以及与美国网络制造商的合作事项。有消息称，西门子也在同其他移动通信基础设施制造商进行磋商，其中包括爱立信和三星。

3.注重与当地政府的关系

西门子公司具有150多年的与政府部门合作的经验。历史上西门子公司最初的业务大订单多数与电报线路有关。要承接这些电报线路业务，必须与有关政府部门打交道。早年开辟俄国和英国的业务，西门子公司显示了其与政府部门沟通的能力。西门子公司到一个地方投资，首先注意自己的公众形象。2000 年7月13日，也就是宣布北京成为2008年奥运会主办城市的当天，西门子就在它的德国总部和在中国的公司共同成立了“北京2008办公室”，专门负责这个奥运项目。显然，这是一个一举两得的举措。一般认为，西门子在中国和我国政府的关系良好。当有人问“有什么诀窍”时，西门子（中国）公司总裁贝殷思回答：“我们和政府的关系是建立在一个特别专业化的基础之上的。我同时感觉，这种专业的东西，政府也是非常需要的。我们和政府的紧密关系，也是因为西门子在中国具有很长的历史，它一直就是政府的合作伙伴，而且政府非常相信它这个合作伙伴。”

4.生产、研发、人力资源与管理的本地化

西门子公司很早就采用了生产本地化策略，19世纪末就在相当程度上做到了外销产品的本地化生产。目前，西门子公司在国外销售的产品，大部分是在所在国（地区）或邻近国（地区）生产的。除了生产本地化以外，在过去20多年里，西门子大力推进研究与开发的向外扩展。目前西门子公司拥有56000多名研究人员，约占雇员总数的13%，而他们分布在全球30多个国家和地区，致力于新技术、新产品、新系统和新服务项目的开发工作。2001年，西门子的信息与移动通讯集团决定，投资2.5亿美元，雇用320名高级研究人员，扩建它在北京、上海和新加坡的研究开发中心。

西门子公司认为，人力资源和管理的本地化，是跨国经营成功的最关键途径。西门子（中国）公司有一条原则，凡是来华的外国管理人员必须带出一名中国干部。西门子发现，土生土长的中国人具有天生的语言优势，最了解当地的情况，他们能够成为东西方沟通的桥梁。西门子在北京设立了西门子管理学院，旨在培养和培训西门子的中国雇员。西门子管理学院在中国开设的一门比较有特色的课程叫“西门子管理培训教程”，它提供的是在职管理教育和培训。这项课程为期12个月，通过提供循序渐进的综合性学习，包括参与实际项目管理，来培养具有实际领导能力的经理人员。西门子注意把公司的特点与中国的国情结合起来。西门子（中国）公司总裁贝殷思认为：“做生意要像中国人在中国做生意一样。因为中国有自己的特点，我们最好能尊重它们。”

（二）西门子公司的跨国经营给我们的启示

1.“走出去”是做成世界级公司的必由之路

考察当今名列世界“500强”的大公司，绝大多数是具有世界影响的跨国公司。但是，这些公司都是从地区性的小公司发展起来的。西门子公司最初也只不过是一家只有10名员工的小作坊。由于历任西门子经营者主动向国外扩展，如今西门子已成为世界电气、通讯领域最有影响的公司之一。我们无法判断，如果西门子仅仅守住其国内业务会怎样，但我们可以肯定的是，西门子公司实施了150多年的“走出去”战略，是造就西门子今日辉煌的重要手段。事实上，“国际化”是西门子公司一个半世纪成功发展的最重要因素。

2.多样化的本地化是跨国经营成功的必由之路

最初许多公司实施跨国经营的动机，在于拓展市场。随后，许多公司实施跨国经营的动机在于寻求低成本的生产资料（劳动力和原材料等）和流通手段。生产的本地化、劳动力和原材料的本地化，是理所当然的选择。但是，当今跨国公司已经发展到管理的本地化、研究与开发的本地化，以及整体经营战略的本地化设计与实施的阶段。从一定意义上说，西门子公司的成功，正是综合实施市场、生产资料、人力资源和管理，以及研究开发本地化的结果。值得注意的是，西门子公司采用的是地区领导模式。目前，西门子庞大的全球经营业务应遵循和强调三项基本原则：一是强调商务活动的区域性；二是对于每项战略业务，公司总部都委派一名高级管理人员负责实施；三是各个国家（地区）的西门子公司（机构）负责当地的经营活动协调工作，包括人事、社会保障、财务和服务方面的协调；同时，地区公司行使“西门子发言人”的职责。

3.竞争与合作相结合是公司健康发展的必由之路

传统的跨国经营思想是避开国内过度竞争，到国外去开辟新的竞争市场，以获得国内市场无法获得的成本、流通等优势。其中，扩展竞争空间、降低竞争成本、提高竞争能力，始终是跨国经营的重要原因。西门子公司的跨国经营，在一定程度上呈现了新型的跨国经营思路：竞争与合作相结合。按传统观念，西门子与摩托罗拉、三星、爱立信等公司绝对是竞争关系，但现在西门子已经与这些“对手”建立（或考虑建立）合作关系。当今崭新的全球市场环境和企业经营条件，不仅要求企业保持和提高传统意义上“你输我赢”的竞争能力，更要求企业具有“合作与双赢”的竞争能力。换句话说，今天或今后你能健康发展，不是因为你能在自家把产品做得比别人更好，而是因为你也能在他人那里完成原先必须在自家做的工作。于是，在企业“竞争能力”的构成要素中，我们必须加上一个看似矛盾的因素——合作。

（资料来源：《外国经济与管理》2004年第1期。作者：王志平）

第一节　产业不同发展时期的企业战略管理

产业寿命周期是指从产业出现直到产业完全退出社会经济活动所经历的时间。产业寿命周期主要包括四个发展阶段：导入期，成长期，成熟期，衰退期。产业寿命周期是由社会对该行业的产品需求状况决定的，一般一个产业周期要几十年到几百年不等的时间。在制定企业战略时，要识别本企业所在行业处于其寿命周期的哪个阶段，这对企业制定战略是十分重要的。

一、新兴产业的战略管理

新兴产业是新形成的或重新形成的产业，形成原因多种多样，比如说技术创新、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或其他经济和社会变化将某个新产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平。

新兴产业的基本特征是没有游戏规则，技术上不确定以及企业战略的不确定性是该行业的两个显著特点。处在新兴行业中的企业在战略上需要考虑的两个关键问题是：①在公司的销售腾飞之前怎样为业务的初创和初始运作筹集资金。②如何获得和确保在行业中的领导地位。处于该阶段的企业所制定的战略需要与该阶段特有的不确定性与风险性相适应，所制定的战略自由度也比较大。因此，战略制定中的一个重要问题是努力在产品政策、销售方法以及价格策略等方面投入巨大努力，以使自己处于较有利的位置。企业在思考战略问题时，还应努力把握合适的进入时机和制定应对竞争对手的战略手段。

要成功地制定处于新兴行业中的企业的战略，细致了解新兴行业的特征是必要的。

（一）新兴产业的特征

1.缺乏统一的产业标准

在产业处于引进阶段时，有关产业活动、产业关系、产业评判等统一被接受的标准尚未形成。采取首先进入市场战略的企业，往往可以使自己企业的产品特征、经营方式、分销渠道、组织方式或是销售组合成为行业标准的基础，从而形成特殊的先入优势。这种先入优势将成为阻碍其他潜在竞争者进入市场的有力障碍。从这点看，处于引进阶段的企业不但有较大的发展余地和战略选择空间，而且企业在这一阶段的战略选择将在很长一段时间内影响企业在行业中的地位，甚至影响行业的构成特征。

2.缺乏完善的社会协作体系

处于引进阶段的产业还处于产业进化的幼稚期，尚没有形成完备的产业协作系统。此时进入该产业的企业，在发展自身核心业务的时候，很难指望得到产业分工体系的支持，企业需要自己形成核心业务服务的许多能力。这些服务能力的单独经济效益并不一定明显，有些服务活动如果单独考虑甚至还是负效益的，但它们的存在支持了企业准备长期发展的核心业务。对这些因为缺乏产业协作体系而不得不开展的活动，企业也需要为它们确定战略前途。

3.技术不稳定

新产业中有关产品的技术、工艺和操作都还不成熟，需要经常性地试验和调整，存在重大的改进可能。首先进入的企业需要对产品的最好技术进行试验，为了使生产过程达到最有效率而在技术上进行创新，技术的不稳定性要求企业不断投入研究和开发资本，引起企业成本构成的改变。从市场反应来看，因为势力相当的竞争者较少，所以企业在定价上有较大的支配力。

4.资本需求大

在初始生产阶段，因为产出量较低和缺乏经验会造成较高的生产成本。再加上企业形成市场优势的欲望、新市场广阔的诱惑，以及对新产业和企业“在位”优势的乐观估计，使得对新产业投入需要的资源量估计一般会低于新产业开发实际所需的资源量，造成在进入后不断要求追加资本投入。企业在新产业中所占份额越大，希望利用在位优势和新市场迅速发展机会的冲动就越大，造成对企业总体资源的占用越来越大。在战略上表现为对其他业务资源的占用，或是对外部债务的过高依赖。前者会影响企业整体资源分布偏离战略目标安排，或是使企业业务组合违背业务发展的规律，后者则增加了企业经营的风险性。

5.战略上的高度不确定性

处于新兴行业的企业缺乏明确、特定、一般战略的指导，需要逐步摸索适合于该行业和行业发展阶段，适合于自己企业的战略类型和手段，包括各类职能战略、业务设计、产品组合及生产技术。同时，新兴行业中的企业缺乏必要的有关竞争对手，消费者特性，行业结构和发展轨迹等方面的信息。另外，引进阶段中企业进入和退出比较频繁，也影响行业结构及行业行为的稳定，造成较高的决策不确定性和战略的不稳定性。尽管存在战略上的不稳定性和探索性，但这种不稳定性和探索性是全行业的特征，所以，任何能发现并实施“恰当”战略的企业都能在业绩上形成突破。

（二）新兴产业的战略选择

1.尽快促成产业结构的形成

企业在促成行业结构形成的努力中，能使自己企业在产品政策、营销方式、定价战略等方面的规则较多的成为行业规则或行业规则的基础，使自己企业成为行业结构中的关键部分，有利于企业建立长远的产业地位。为了促成产业结构的形成，企业需要为行业发展做出一定的主动贡献。要正确地对待这种主动贡献所带来的外在性，也就是说要在对产业倡导和追求自身利益的努力之间做出平衡。企业为了产业的整体利益以及企业自身长远利益，有时必须放弃暂时的自身利益，所做的一些主要贡献有：促进行业标准的形成，协调供应商、政府、消费者等各利益集团与行业的关系，将自己企业的某些做法进行宣传，大量刊登广告，对消费者进行教育，承担行业分析与发展预测，积累行业统计数据并进行分析处理等。这些工作会引起企业相关成本的上升，但这些活动都是企业为了渗透市场而必须开展的，如果企业能因此而主导行业结构的形成，就能享受由此带来的经济和非经济效益。

2.集中资源

处于行业引进阶段的企业必须采取发展性战略，特别是集中战略，将企业的资源集中使用于这一新的行业，促使产品尽快形成和被市场所接受，确保在该行业形成足以影响行业“游戏规则”的能力和地位。有些企业因为新兴产业本身具有的各种不确定性和对企业进入新产业缺乏把握，会采用试探性进入的方式，进行一些小规模的投资。从战略指导思想上讲，即使是进入新的业务，也应该选择与企业现有业务有关联的、企业有潜在经验和优势的业务。而一旦确定了进入，就应该有战略上的规划和资源上的保证，集中资源提升自身在新行业的竞争力。

3.改变行业进入障碍

新兴行业具有在适用技术、分销渠道、原材料及其他投入物、成本优势和高风险等方面的进入障碍。但是，这些障碍消失得很快。随着行业规模的扩大和技术的成熟，进入障碍的形式会发生变化。因此，企业必须能不断形成确立自己在行业中独特位置的新方法，逐步减少单纯的对技术和产品品种变化方面的依赖。行业越是向发展和成熟阶段进化，进入障碍就越是向资本、规模、创新等方面倾斜。

4.战略联盟形成外部优势

在新兴产业中，企业同关键的供应商或经销商建立联盟关系，获取专业化的技能和关键的原材料或零配件以及拥有比较稳定的客户资源，还可以通过战略联盟来推动自身在技术上臻于完善，或者追寻新的客户群。实践证明，联盟战略是非常有效的弥补自身缺陷、发挥自身优势的战略，而且广泛地被各类企业所采用。

5.选择恰当的进入时间和领域

企业对新兴行业的一个关键战略决策是“何时进入新兴行业和进入什么领域对企业最有利？”如果进入的早，企业承担的风险和有关成本高，但是进入障碍要相对的低一些，而且可以尽快形成“先入优势”，在行业中占据有利地位。

（1）下列情况下早期进入是比较合适的：

1）企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可以因为是先驱者而发展和提高声望。

2）产业中的学习曲线效应强，较早的进入能诱导和诱发学习过程，经验不容易被对手模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时，早期进入企业可以较早地开始这一学习过程。

3）顾客忠诚对企业非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获益。

4）通过早期对原材料供应和分销渠道的承诺可带来绝对成本利益。

（2）在下列情况下，早期进入是比较危险的：

1）早期竞争细分市场与产业发展成熟后的情况不同，早期进入的企业建立了竞争基础后，面临过高的转换成本。

2）为了塑造产业结构，需要付出开辟市场的高昂代价，其中包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，而开辟市场的利益无法成为企业专有。

3）技术变化使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益。

即使是在新兴产业，不同领域的市场发展前景、发展速度、行业竞争情况也不尽相同，因而产业整体的盈利水平也会有较大差异，我们前面讨论的产业分析和市场分析的理论与方法是企业进入哪一个产业的主要依据。

二、成熟产业的竞争战略

在经过高速增长和激烈竞争后，产业走向成熟期。在这个时期中，企业所面临的行业环境常常发生了重大的甚至是根本性的变化：①行业增长放慢，意味着企业在市场占有率方面的竞争更加激烈。②产业中的企业更加倾向于向有经验的老客户销售。③竞争更强调成本与服务。④往往整个行业的生产能力过剩，导致竞争更加激烈，比如中国的彩电行业。⑤制造、营销、批发、销售以及研究方法经常发生改变。⑥新产品及应用更加难以获得。⑦国际竞争加强。⑧产业利润下降，有时是暂时现象，有时是永久现象。⑨中间商的利润下降，但它们讨价还价的力量加强。成熟产业中的公司战略核心思想是如何采取有力的竞争战略以保持企业的获利能力，保持并提升它的竞争力。

（一）成熟产业的特征

1.产品逐步向多元化方向发展，并形成了自己有特色的产品，甚至是名牌产品

企业经过长期的经营，提高了自己的知名度和市场占有率。有些企业还创造了在全国甚至是全世界有很高知名度的名牌产品。与此同时，原有产品市场的竞争也越来越激烈，为了进一步发展自己或减少经营风险，企业的产品逐步由单一化向多样化发展。

2.发展速度减慢，甚至是停止发展，但效益会提高

企业规模已经很大，企业的发展逐步由外延式转向内涵式，由粗放经营转为集约经营。这种转变，虽然使企业的发展速度减慢了，但是效益却提高了。

3.企业向集团化方向发展

随着子公司数量的增加，母公司对他们采取集权式管理越来越不利于发挥他们的经营积极性，只好将它们从总公司中分离出来，让它们成为独立经营单位；而且公司在发展过程中也会兼并一些企业，公司逐步向集团化方向发展。有些企业还跨国经营，在国外设立生产经营性的子公司，从而向跨国公司的方向发展。

4.成熟行业中的一些优秀企业已经树立起了良好的企业形象

经过多年的经营，企业形成了自己的经营理念，培养起了具有本企业特色的企业精神，创出老名牌产品为世人所称道，企业在公众中树立了良好的形象。

5.创新热情减退，思想趋于保守

处于成熟期的大企业，管理者中老年较多，他们的知识面广，经验丰富，老成持重。但是，他们最明显的缺点是不如年轻人对新生事物敏感和有强烈的创新要求。而且往往只看到成就而忽视缺点。同时，处于成熟阶段的大企业力量雄厚，竞争力强，压力比较小，这也是大企业创新精神减退，思想趋于保守的因素。

（二）成熟产业的战略选择

1.缩减产品系列，集中资源提升某些产品的市场竞争力

企业扩大产品系列的目的，是为了寻找有利的差别化基础，以提高自己的市场识别程度。这种战略在发展阶段和成熟阶段的初期是有效的。因为在行业的成长阶段，购买者的需求正在发展，所以产品特色和产品选择的广泛系列性具有竞争价值。但到成熟阶段的后期，稳定的市场结构已较难通过增加产品系列来打破，而增加产品系列在增加了企业成本的同时，还有可能使企业的特色被淡化，削弱其竞争力。所以，缩减产品系列，使资源集中在成功的产品上，集中在自己企业有优势的产业价值链环节上，是企业对付成熟产业时期激烈竞争的有效手段。

2.创新

在产业成熟时期，行业内的竞争非常激烈，这时候，有关产品线的创新，如产品系列、产品规格、包装等方面的创新，已不足以为整个产业找到新的出路，而是需要在产业标准或基准产品方面有所创新。创新永远是企业发展和对付竞争的有力武器。

3.改变产业内的竞争结构

在成熟产业中，很多企业通过并购或形成战略联盟来改变竞争结构，提升自身的竞争力。例如，近几年出现在汽车业、金融业、石化行业的全球性兼并就是一种大型的产业结构重组。通过重组，在减少了竞争对手的同时，改变过去已经形成的产业结构，使产业能突破国家或地域界限，从而为产业发展带来生机。这一重组过程不仅有利于参与兼并的各方，同时也使产业内的其他企业获得了确定自己产业地位的机会。例如，在全球金融业兼并浪潮下，中国银行业就必须重新审视自己的发展战略，以确定未来如何同国际上的金融巨头们展开竞争。

4.国际化经营

国际化经营可以扩大市场，获得成本优势，获得一些自己不具备的能力。某一国家或地区的某一产业处于成熟阶段时，可能这一产业在其他国家或地区还处于导入阶段或成长阶段，所以开拓国际市场可以使产业生命周期在一段时间内延长。比如中国改革开放后引进的国外一些产业在国外已经处于成熟阶段甚至是衰退阶段。

5.向其他行业或产业转移，进行多元化经营

如果企业在某一成熟行业中竞争太激烈，行业利润太薄，向其他行业转移进行多元化经营就是必须的选择了。向相关行业和产业转移有利于企业利用已经拥有的技术和其他核心专长。在这一转移过程中，企业可以采取的发展战略：

（1）创新战略，以原有成熟业务为新业务的发展提供稳定的现金来源，然后用新产品淘汰原有产品，提前结束原有产品的生命周期。

（2）一体化战略，适用于资本能力强的企业，可以利用市场内在化来降低经营成本，稳定经营过程，充分榨取原有产品能够提供的现金，为较早进入新产业积累资本。

（3）采取多样化战略，以现有业务提供的资金支持对新产业的进入，同时分散资本风险。

6.流程革新

企业重新审视一下自己的产品价值链，把一些附加价值少，利润薄的环节和自己不具有竞争优势的环节外包，专做自己最具竞争能力的环节或是一些附加价值较高的环节。通过流程革新，企业可能降低成本，改善产品质量，缩短从设计到市场的周期。比如说工艺革新可能涉及对高成本的活动实现机械化操作，改造生产线以提高劳动力效率，在装配工艺中实现灵活性从而使得定制产品型号的生产更加容易。

7.增加对现有客户的销售

在一个成熟的市场上，从竞争对手那里攫取客户比扩大对现有客户的销量需要投入的成本要大得多。提高现有客户购买的战略可以涉及提供补充性和辅助性的服务，为客户寻找更多的产品使用方式。

三、衰退产业的战略管理

（一）产业衰退的原因

衰退产业是指在持续的一段时间里产品的销售量绝对下降的产业。顾客需求的变化，技术进步引起的产品更新换代，制造与经销成本迅速增加是造成产业衰退的客观环境。产业衰退的原因多种多样，但主要原因有如下三条：

1.技术替代

技术创新所产生的替代产品，或者由于相应的成本及品质变化而产生替代产品能够造成产业的衰退。日益增加的替代产品通常降低利润，同时也降低销售量。

2.人口

另一个衰退的原因是购买这种产品的客户群规模的减小。在产业的各环节里，人口减少通过降低那些下游行业的需求而引起衰退。作为衰退的一种起因的人口统计数并不伴随着某种替代产品的竞争压力。因此，如果生产力能够依次退出受到人口统计数影响的行业，则那些幸存的厂商就会具有可与衰退前相比的获利前景。然而，人口统计数的变化往往受到极大的不确定性的支配，正如已讨论过的那样，这种不确定性使衰退过程中的竞争处于不稳定状态。

3.消费者需求的变化

由于社会问题或其他原因而使消费者的需要或爱好有所改变，需求就有可能会下降。例如，现在越来越多的国家禁止在公共场所吸烟和人们越来越认识到吸烟对人体健康的巨大危害就使香烟的消费量大大减少。

（二）分析产业衰退阶段的结构性因素

产业衰退并不等于没有市场，不同产业衰退的不景气阶段也各有特点。有的产业可维持在特定规模上从容度日，有的产业则可能苦苦挣扎难以维持。分析产业衰退阶段的结构性因素，有利于制定适应性的战略调整。

1.需求状况

正确分析和评估产品需求量的变化是制定战略调整的关键。产业衰退期对需求量的评估，核心是对需求量是否将持续下降及其不确定性程度，对产业衰退的速度和形式，对剩余需求的购买力结构等方面做出判断与估量，这是衰退产业战略调整的重要基础。

2.衰退原因辨析

产业衰退的不同原因对产业竞争战略调整内容有不同意义。如技术进步和技术革新带来了替代性的新产品；消费需求的重大变化，顾客结构的改变，都将导致产品销量持续下降。但在战略调整时，却不一定要“一刀切”，而可做多样选择。

3.退出壁垒

企业在原有产业中的技术装备、生产规模、市场定位等情况各有差别。因此，企业是继续留在衰退产业中抗争，维持现状，还是撤出该产业，退出壁垒对战略调整的选择有重大影响。退出壁垒越高，企业经理在做出决策时压力越大。退出壁垒的高低，可视耐用的专用资产多少，退出的固定成本高低，对关联性多用化产品经营的影响程度如何而定。对原有产业经营管理的情感因素，有可能成为退出的壁垒性因素，这一部分详见第六章的相关论述。此外，社会和政策性因素，也应该重视考虑。

（三）衰退产业的战略选择

1.领导战略

在衰退产业中，领导战略是以捡拾退出产业所遗留下来的市场占有率来追求成长。领导战略的条件是：当此企业拥有显著的优势，允许它在衰退产业中获取市场占有率；并且衰退产业中的衰退速度和竞争激烈程度都缓和。

执行领导战略的战术通常有如下几种：

（1）在定价、营销或其他策划用于建立市场份额的领域投资做出攻击性的竞争行动，从而确保其他企业的生产能力从产业中退出。

（2）以高于其他可能获得的价格收购竞争者或其生产线以获得市场份额，这对降低竞争者的退出壁垒很有效果。

（3）购买并随后放弃竞争者的生产能力，这同样降低竞争者的退出壁垒，并且确保了他们的生产能力不再被出售给产业内部。

（4）以其他方式降低竞争者的退出壁垒，例如为他们生产零件、替他们承担长期合同等等，以使他们终止生产经营，退出该行业。

（5）通过公开言论和行动表明全力以赴留在产业中的决心和投入，或者通过竞争行动显示出明显超群的优势，打消竞争者继续战斗的念头。

（6）整理并公布能够减少有关将来衰退的不确定性的信息，降低竞争者高估产业前景因而打算留在产业中的可能性。

（7）突然引发对新产品或工艺改进进行投资的需要，增加其他竞争者的风险。

2.局部领导战略

这种战略的目标是辨识衰退产业中某个细分市场，这种细分市场不但将保持稳定需求或缓慢下降，而且拥有结构特色能带来高收益。停滞或衰退的市场和其他市场一样，也包括众多的细分市场或小的市场点。经常会出现这种情况，虽然整个行业处于停滞状态，其中的一个或多个细分市场却会快速地增长。敏锐的竞争厂商往往能够首先集中在有吸引力的成长细分市场上，从而能够逃避销售和利润的停滞，同时还可能在目标市场上获得竞争优势。

3.收割战略

执行收割战略时，企业力图优化业务的现金流，取消或大幅度削减新的投资，减少设备投资，在后续的销售中从业务拥有的任何残留优势上谋取利益，以提高价格或从过去的商誉中获利，甚至广告和研究费用也被削减。一些常见的收割战术包括：

（1）减少产品系列和型号。

（2）缩减销售渠道。

（3）放弃小客户。

（4）在交货时间、维修速度或销售援助方面减少服务。最终使该业务被出售或清算。

并非所有业务都是可收割的。收割战略的前提是过去存在企业能赖以生存的真正优势，同时衰退阶段的产业环境不至于恶化成为痛苦的战争。倘若不具备任何优势，提高价格，降低质量，终止广告或其他战术将导致销售下降。如果在衰退阶段产业结构导致极大的不稳定性，竞争对手将抓住企业缺乏投资的机会攫取市场份额或狠杀价格，从而使企业在收割中降低费用的优势丧失殆尽。而且，有些业务由于少有减少费用的选择而难以从中收割。

4.迅速撤资战略

这一战略的前提是企业只有在衰退早期出售业务才能使净投资的回收最大化，而不是实施收割战略之后再出售或采用其他战略。及早出售业务通常使企业能从出售中实现价值最大化，因为出售越早，需求是否随后下降的不确定性越大，资产的其他市场未饱和的可能性也越大。

第二节　不同市场地位的战略管理

在某一行业中，尽管所处行业环境相同，不同的竞争者处于不同的市场地位。市场地位不同，它们所采取的战略与战略管理的重点有很大的区别。一般的行业中总存在三种不同市场地位的竞争者：市场领导者、市场挑战者、市场跟随者。对某一企业来说，采取与它的市场地位相匹配的战略对它的成功是事关重要的。

一、市场主导者的战略管理

市场主导者是在某一行业中市场占有率最大，竞争实力很强，而且对整个行业影响力都比较大的企业。比如可乐市场的可口可乐公司，快餐市场上的麦当劳，芯片市场上的英特尔公司等，市场主导者采取战略的重点是如何巩固并继续提高自己的领导地位，继续提升竞争优势，获得丰厚的利润。所以就要防守市场挑战者的攻击并想方设法提高行业的进入壁垒以防御潜在进入者。

以下这些战略可供市场主导者选择：

（一）积极进攻

积极进攻战略所依靠的基础是：最好的防卫就是进攻。注重进攻的行业领导者首先采取行动来维持公司的竞争优势（低成本或差异化），加强它们作为行业领导者的声誉。有关积极进攻所采取的战略参见第七章第三节动态竞争战略部分。

（二）坚守阵地，积极防御

坚守阵地，积极防御战略最适宜于这种公司使用：它们已经获得了行业的统治地位，同时也不希望冒被政府反垄断制裁的风险。而且这种战略也在下列情况下奏效：公司想从现在的地位上榨取利润和现金流，因为行业的成长前景很低，或者因为进一步扩大市场份额似乎无利可图，不值得追求。以下这些防御的战略可以供市场领导者考虑：

1.阵地防御

阵地防御就是基于某一单项产品进行防御。这是一种静态的防御，是防御的基本形式。但这不能作为唯一的形式，如果将所有力量都投入这种防御，单纯采用消极的静态防御，只能保卫自己目前的市场和产品，是一种“营销近视症”最后很可能导致失败。例如，当年福特对他的T型车的近视症就造成了严重的后果，使得年盈利10亿美元的福特公司从顶峰跌到了濒临破产的边缘。

2.侧翼防御

侧翼防御战略是指市场主导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，在必要时作为反攻基地。例如，IBM公司在连续丢失了个人计算机市场和计算机软件市场的领先地位后，对行业性使用的小型计算机加强了营销力度，率先采用改良的机型并降低了销售价格，顶住了日本和西德几家计算机公司的进攻。

3.运动防御

运动防御是指市场领先者将其业务活动范围扩大到其他的领域中，一般是扩大到和现有业务相关的领域中，作为未来防御和进攻的中心。比如，美国施乐公司为了保持其在复印机市场的领先地位，从1994年开始积极开发电脑复印技术和相应的软件，并重新定义本公司是“文件处理公司”而不是“文件复印公司”，以防止由于计算机微机处理技术和软件性能的改善而使公司的市场地位被削弱。

4.收缩防御

当市场领先者的地位已经受到来自多个方面的竞争对手的攻击时，由于受到短期资源的限制和能力的限制，采取放弃较弱的领域或业务范围，收缩到企业应该保持的主要市场或业务领域内，就是收缩防御。收缩防御并不是放弃市场，只是在特定的时期内，集中企业的优势，应付来自各方面的竞争威胁。

市场主导者在确定以上的战略后，需要采用一些具体的战术来帮助实施其战略，具体可以参见第七章第三节防御战略的相关论述。

二、市场挑战者的战略管理

市场挑战者是指在某一行业中市场份额比行业领导者的市场份额小，且频繁发动市场进攻以期抢夺市场份额并提升市场地位的竞争者，它们通常是针对行业领导者的战略发动攻击的。如可乐市场上的百事可乐公司从最开始就是一个非常强劲的市场挑战者。除了在一些垄断行业，如中国邮政集团，一般行业中都存在市场挑战者。

市场挑战者战略考虑的重点应该是：行业领导者正在采取的战略是什么？我们该如何针对他的战略进行有效行动来抢占市场份额？挑战者战略要想取得成功的基本原则是不要采用模仿战略从正面进攻，要善于研究竞争对手，发现对手的缺点或薄弱环节，然后集中优势资源对其薄弱环节发动进攻。

像丰田公司在20世纪60年代成功打入美国市场时，采用的战略就是从侧面攻击通用汽车、福特的薄弱环节。当时通用、福特大量生产大型豪华车，而在小型车生产能力方面实力较弱。丰田针对竞争对手产品的不足和缺陷，按每个顾客需求，生产高质量、小型化，具有便利性、可靠性和实用性的小轿车，一经上市就为广大美国消费者所接受。最终在这一战略成功的基础上进一步扩大市场份额，占据了美国轿车市场的25%。

市场挑战者的进攻战略一般有以下几种类型：

（一）先发制人的渗透进攻战略

在产业中要提升竞争地位的追随者、挑战者或者是产业多元化向新产业发展扩张的企业，它所面临的竞争对手的资源优势和市场地位要强大得多。如果采取传统的方法被动跟进，那么永远也改变不了既定的市场竞争格局。因此，现代的市场作战越来越演化为由传统的薄弱环节渗透，向技术、营销等优势资源的突破上发展，向先发制人的渗透战略转化。如首先使用产品的多样性，更快地进行产品的更新换代，更细致的市场细分，更灵活的营销手段，多样化的应变策略。即使某一方面的手段或策略很有成效，也绝不停步，不断推出新的手法多管齐下，以达到重点细分市场的市场渗透目的。

（二）差异化为主的侧翼进攻战略

在市场空隙太稀少的情况下，一般的企业为了更有效地达到市场渗透，进攻目标仍然会寻求市场领先者忽视的、小的市场空隙，或者小的区隔市场，而且广泛地采用集中性进攻战略，集中各种优势资源和营销手段，用差异化为主的侧翼进攻战略，采用歼灭战的手法，志在必得，往往效果也是比较好的。

（三）直接对抗的进攻战略

根据竞争双方的具体情况和力量对比，直接对抗大致分为正面对抗，特定对抗，价格对抗，开发对抗四种形式。

1.第一种是正面对抗

在纯正面作战中，进攻一方与竞争对手以产品对产品、价格对价格、宣传对宣传的方式展开较量。进攻一方与竞争对手争夺相同的顾客，从本质上说，是“模仿”或“类似”的战略。进攻一方相信自己的力量和各种资源条件都比对方优越。生产上，企业在竞争力方面如果没有某些明显优势，在长期较量中别说打败竞争对手，就是打个平局也不容易。

2.第二种是特定对抗

特定对抗是正面对抗的一种派生的修正形式。一般是把进攻的重点集中在特定的顾客群身上，全力以赴地把竞争对手的顾客吸引过来。

3.第三种是价格对抗

进攻的一方与对手在价格以外的方面基本上旗鼓相当。因此，只能在价格方面展开竞争。但这种竞争战略若使用过度的话，最后只能落个两败俱伤。像中国彩电行业的价格战就让各大彩电巨头大伤元气，谁都没占到便宜。

4.第四种是开发对抗

实行这种正面开发对抗要千方百计地生产出各种有特色的产品，这样在市场上就可以从不同角度展开种种正面对抗。

挑战者进攻领先者时是需要相当高度的战略眼光和洞察力的。中国有句古话：“知己知彼，百战不殆。”挑战者需要清楚地把握竞争对手使用的战略并了解对手的优势和劣势，同时还应该知道自己的竞争优势和核心竞争力在哪里，在何时对对手发动攻击比较合适，对手可能采取何种措施来进行报复，并准备一些应对报复的手段和资源。当然，在决定采用的战略以后，具体制定进攻的措施对挑战者的成功也是非常重要的。

三、市场跟随者的战略管理

市场跟随者一般没有强大的资源实力，只能满足于现有市场地位的维持和现有的利润，在领导者与挑战者激烈的竞争夹缝中求生存求发展。因为没有强大的资源实力，市场跟随者往往特意不去模仿领导者的战略行动，也不积极地从领导者手中争取顾客。这些跟随者更喜欢那种不至于引起报复行动的战略，它们战略考虑的重点应该是实施什么样的战略不引起市场领导者和市场挑战者的高度重视与报复行动，稳定平和地赚取利润，积累资源，壮大实力，提升竞争优势，最后发展壮大成为有实力同领导者、挑战者叫板的公司。如山西朔州的梨花春酒业集团，在本地市场上一直采用跟随战略稳步发展，没有引起一些市场主导者的高度重视，它的这种战略实践证明非常成功，经过几年的稳定发展，现在已经成为世界白酒行业500强企业。

但是，也有一些市场跟随者在没有雄心的领导者的领导下，仅仅随遇而安，满足于现有的市场份额和利润水平，不思进取，只想赚取一些利润就撤。比如说，很多民营小企业就是这种类型，赚取一些利润就撤，不考虑以后如何发展壮大。

如果在一个行业中，规模大能够大大降低单位成本，能够为大份额的竞争厂商带来重要的竞争优势，也就是说，行业中规模经济效应明显，那么，在这个行业中的市场跟随者就只能采用两个可行的战略选择：①模仿进攻性行动获得销售额和市场份额。②从业务中撤退。

绝大多数市场跟随者用来建立市场份额的竞争战略是以下列因素为基础的：①采取联合行动，既降低成本，又降低价格，从而由高成本的竞争厂商那里攫取顾客。②运用下列因素为基础的差别化战略：质量，技术，更好的顾客服务，最优成本和革新。

通常在下列情况下，市场跟随者才能获得低成本领导地位：市场的一个领导者作为低成本生产商的地位还不够强大。但是，市场跟随者仍然可以通过采取下列措施来缩小成本劣势：将价值链中的一些薄利活动去除掉，寻找各种途径更好地管理成本驱动因素，提高经营运作的效率，同竞争对手合并等等。

如果规模经济或者学习曲线效应比较小，大规模生产不能产生成本优势，那么，市场跟随者可以考虑如下的战略：

（一）空位战略

将公司的资源实力和精力集中于某一被市场领导者忽略的市场上。一个理想的空位市场应该拥有足够的规模和范围为公司赢得利润，有一定的成长潜力，很适应公司自己的资源和能力，还不足以引起市场主导者的兴趣。比如说，山西朔州的古城乳业集团，在山西北部这一早些年还没有被一些乳业巨头所充分关注的市场空缺点上集中优势资源大力发展，到现在已经取得了非凡的业绩，在山西省品牌知名度和忠诚度非常高，而且现在正积极向华北地区其他省份扩张。

（二）专业战略

市场跟随者可以将它们的竞争行动集中在一个细分市场上，或某个产品、某项特定的终端使用、需求特殊的购买者。这样做的目的在于，通过产品的独特性，特殊目的产品方面所拥有的专业技能或者专业化的顾客服务而建立竞争优势。例如，日本东京电波集团与中国某国有企业合资成立了一家专门生产手机当中的一个零部件的合资公司，在中国手机行业这几年繁荣发展的背景下，该公司也获得了很好的发展机会。

（三）联盟或并购成长战略

市场跟随者在资源实力比较弱的情况下，有一个加强公司地位的途径是同比自己弱小的公司合并或者将它们并购过来，组建一个有更大竞争优势和更大市场份额的公司。例如，像美国的西北航空公司，美国航空公司，德尔塔航空公司，在过去的几年间拥有很大的市场份额，它们购并了很多比自己小的区域性航空公司，通过购并它们获得了巨大的发展。

（四）特异形象战略

一些市场跟随者可以用一些能够使公司自己与竞争对手相比凸显出来的方式来制定自己的战略。可以运用的战略途径有很多：创造一个价格最低的声誉，以很好的价格为购买者提供卓越的质量，竭尽全力提高卓越的顾客服务，设计独特的产品属性，在新产品推出方面成为领导者，设计不同寻常的创造性广告。

（五）积极创新战略

创新是公司发展壮大的不竭动力，也是公司发展的永恒主题。尤其是在科技飞速发展的当今社会，创新的作用更加明显。一项新技术的采用可以使一个公司从此腾飞，同时也可以使一批公司悄然退出市场。如果市场跟随者比市场领导者更加灵活，更富有创新性，对变化的市场环境和顾客期望做出及时调整，能先于竞争对手将新产品或更好的产品推向市场，那么它很可能从此获得快速发展，最后导致市场地位的根本转变。例如，盛大网络公司原来仅仅是一家名不见经传的小公司，正是其率先在中国市场上大力开发推广网络游戏，在广大的中国网络市场上赚得盆满钵满，其掌门人也光荣进入中国富豪榜。

很多人认为市场跟随者因为先天的实力不足，天生就不能获得很大的利润或者不能与最大的厂商匹敌，这绝对是一个认识误区。很多市场跟随者所获得的利润都不错，而且在顾客中享有很高的声誉。如果市场跟随者采用的战略得当，他们一样会获得很好的发展。

第三节　中小企业的战略管理

一、中小企业战略管理的特点

根据我国最新的企业划分标准，资产规模和年销售额均在5000万元与5亿元之间的企业称之为中型企业；资产规模和年销售额均在5000万元以下的企业称之为小型企业。相对于大企业实施战略管理，中小企业有自己的特征。

（一）我国中小企业的特点

相对于大型企业，我国的中小企业一般有如下特点：

1.领导者个人因素对整个企业的影响非常大

中小企业的经营多属独断专行的一人经营，因此企业的成败基本取决于经营者的个人能力。这样一方面使得企业能够迅速抓住市场机会，经营更加灵活和富有效率，另一方面也使企业的经营表现出较大的机动性和风险性，企业受个人决策的影响太大。

2.经营规模小，资金匮乏，技术水平低

一般而言，中小企业缺乏足够的资本积累，创业资本和营运资本相对匮乏，而且因为资信程度较低，筹措资金十分困难，因此生产的规模和资本有机构成一般较低，生产设备相对落后，工艺陈旧，更新缓慢，产品标准化程度低，技术含量和附加值小。

3.经营灵活，应变力强，“船小好调头”

通常，中小企业所需要的资金额和技术力量较小，投入少，见效快，而且可以选择的经营项目多。进入市场较容易，经营手段灵活多变，适应性强。和大企业相比，中小企业机会成本较小，投资的风险性不大。可根据市场变化较快地调整其产品结构，改变生产方向，甚至改行，从而较快地适应市场新的需要。同时，中小企业在组织结构上也相对松散，在处理生产管理和人员安排等方面，比起层级繁多，组织结构复杂的大企业来说也灵活简便得多。

4.竞争力弱，受市场与外部冲击的影响较大

由于中小企业在生产规模和资金积累方面的劣势，使其劳动生产率较低，生产成本高，在市场上竞争力不足。并且，其产品和技术大多属于模仿性质，处于生命周期中“成熟期”甚至“衰退期”，很难与资金充足，技术成熟，销售网络健全的大型企业、外资企业相抗衡。

（二）中小企业实施战略管理的特征

由于中小企业的以上特点，所以中小企业的战略管理同大企业相比有如下特征：

1.战略选择更强调灵活性和应变性

因为中小企业规模小，资金匮乏，技术水平低，竞争力比较弱，受市场和外部冲击的影响较大。它们与大型企业根本不是处在同一条起跑线上的对手，所以，中小企业更倾向于选择灵活性、应变性强的战略以避免同大企业直接较量，从而灵活地在大企业激烈竞争的夹缝中求生存，求发展。另外，以应变性战略抵御竞争对手的攻击和减轻竞争环境变化给他们带来的冲击也是至关重要的。

2.战略实施速度比大企业快，实施效果见效快

中小企业经营多属独断专行的个人经营，领导者的权力影响非常大，只要他们下定决心实施一项战略的话，战略就能立即在全公司贯彻执行。同时，它们的经营规模小，市场也小，战略实施的效果更容易观察和分析。

3.战略控制与变革比大企业容易

因为经营规模小，人员少，战略控制需要投入的人、财、物力资源就较少；大企业进行战略变革可谓“伤筋动骨”，要牵涉到企业经营管理的方方面面，涉及众多相关利益者的利益，同时还要变革企业文化等；这些变革需要耗费大量精力，经历的时间也是很漫长的。在中小企业当中，往往是决策者进行战略选择后，一声令下，战略行动就立即开始了。

4.中小企业实施的竞争战略以集中战略为主

我国小企业一般在单一的市场或有限的几个市场上运作，提供有限的产品或服务。因此，其业务范围的战略性就比大企业或跨国公司小，即竞争战略的幅度较小。这要求中小企业把竞争战略的目标集中于一点或一个市场上，它们不可能像大企业、跨国公司那样实施全面的竞争战略，只能根据自己的优势来步步开拓，争取市场。

5.注重实施战略管理的短期效应

我国中小企业竞争的目的性比较明确直接，在时间的操作上更注重短期的效应，一般是2～5年。

二、中小企业竞争战略的类型

（一）V－I－E战略选择框架^[1]

1.战略决策的关键要素

如图11－1所示，V－I－E框架最简单的形式是用三个关键要素作为战略决策的背景。

图11－1　V－I－E框架概述的简要形式

（1）愿景规划（Vision）。战略应该与组织自身的愿景规划相匹配。如果对组织的价值观和预期没有清晰明确的概念，那么将很难做出正确的战略决策。假设将愿景规划比做你要登的山，想象一下，如果你事先不知道要登的是哪座山，那么制定登山的战略该有多困难。因此，先要有愿景规划，然后才能谈战略。

（2）内部分析（Internal Assessment）。战略应该包括对组织的优势、核心能力、资源以及劣势进行内部分析。组织应该做他擅长做的事情。

（3）外部分析（External Assessment）。战略应该同时考虑外部环境的趋势、力量、约束以及现实条件。出色的战略决策者能够正视现实，哪怕实际情况很糟；他们能够从实际出发而不是从想象出发。外部分析一般要分析企业所处环境的政治因素、经济因素、社会文化因素、技术因素等等。

将内部分析和外部分析结合起来分析最好使用SWOT分析法，已经在第三章对该分析法做了详细的说明，在这里，我们就不再占用篇幅论述。

2.整体战略的构成要素

对中小企业来说，一项好的整体战略应该明确强调以下三个相互依存的构成要素：

（1）现金流量。现金流量是组织的血液，对中小企业来说更加重要。企业如何保持自己的活力，如何为自己的经营战略和组织设计筹建资金是企业需要考虑的头等大事。

（2）产品/市场战略。产品/市场战略具有竞争性的定位，选择目标市场，顾客细分，定价，分销，促销，生产等等。也就是说，组织打算提供的产品是什么，打算如何在市场上进行竞争。

（3）组织设计。为了创新和保持战术层面的领先，应该怎样进行组织设计，应该如何吸引、激励、开发、评价以及保留优秀的人才。

（二）中小企业竞争战略的模式

1.集中战略

这是根据小企业规模小，资源有限等特点而制定的一种战略。小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但是可以集中兵力，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化的经营。这就是小企业的“小而专，小而精”战略。

采用这种战略对于小企业有两方面的好处：一是小企业可以通过扩大生产批量，提高专业化程度和产品质量，提高规模经济效益，增加收益，在市场上站稳脚跟。二是随着需求多样化和专业化程度的提高，大企业也普遍欢迎这些专业化程度高、产品质量好的小企业为其提供配套产品，从而小企业能够逐渐走上以小补大，以小搞活，以专补缺，以专配套，以精取胜，以精发展的良性发展道路。

例如，杭州万向集团在创业初期集中资源做万向节，然后逐步扩大了生产批量，提高了产品质量和专业化程度，逐步获得规模经济效益，获得了很大成功，现在已经是世界上最大的万向节生产厂商。

小企业采用这种经营战略使其经营目标集中，管理上也比较方便，有利于提高技术，争取有利地位。但是另一方面，采用这种战略也给小企业带来不小的经营风险，因为它们往往过分依赖于某种产品或技术，一旦市场变化，需求下降，就会给小企业的生存带来威胁。因此，为了尽量减少经营风险，采用这种战略的小企业必须采取以下几项战略措施：

（1）选准目标。对于采用这种经营战略的小企业来说，选准目标市场是第一个环节，也是至关重要的一个环节。小企业选择目标市场的正确方法，是将某一特定的细分市场对企业的要求同企业自身素质相比较，通过比较，找到能够发挥自己优势的细分市场。目标市场的选择是企业内部条件分析和市场细分二者的结合。

（2）搞好市场营销。采用这种战略的小企业一般来说面临的市场或顾客都比较稳定，所以市场营销的重点是，增加销售渠道，寻求新的顾客，采用适当的价格策略。

（3）提高企业的产品开发能力，做好产品的更新改造工作；任何产品都有自己的寿命周期，因此，小企业要在自己立足的目标市场上占据有利地位，必须不断开发出新产品以满足消费者的需求。以我国小企业的实际情况来看，企业单独开发一项新技术或新产品需要付出很大代价，而且风险极大。小企业可以依靠社会力量，通过与大专院校、科研机构的联合开发来开发新技术，更新产品。

这几项战略措施中，目标选准是小企业生存发展的前提，搞好营销作保证，提高研发能力以谋求企业未来的发展壮大。

2.“钻空隙”战略

钻空隙战略是根据小企业机动灵活，适应性较强的特点而制定的一种经营战略。小企业应根据“人无我有，人有我优”的原则，通过寻找市场上的各种缝隙，凭借自己快速灵活的优势，一举进入空隙的市场，努力取得成功。

采用这种战略使小企业能充分发挥它的灵活性，企业“钻进空隙”后，进退自如，进可以扩大空隙，向专业化方向发展，退可以在别的企业随后进入空隙时，迅速撤离，寻求新的空隙。例如，我国20世纪90年代初期我国市场上没有呼啦圈，河北一家小型塑料厂立即上马此项目，一经投放市场就受到了消费者的普遍欢迎，一时间社会上掀起了一股呼啦圈热，呼啦圈风靡全国。随后就有许多企业跟风而进，这家企业认识到呼啦圈不会长期流行，在赚到第一桶金后立即抽身而退，转而寻求其他的市场空隙。后来呼啦圈行业销售情况逐步恶化，再加上企业之间恶性竞争，后进的企业根本没有赚到钱。

采用这种战略的小企业所选择的产品一般是产品寿命周期比较短，只能在一段时间内加以生产，而且加工工艺简单，生产周期短，所耗资金少，这种产品被主要竞争对手所忽略。

3.特色经营战略

特色经营战略实际上是一种集中差异化的战略，因为小企业比较容易接近顾客，能够通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者。

采用这种经营战略的好处是，这种经营特色一旦建立起来就具有很强的竞争力，因为它能够博得用户的信任，满足用户需要，所以就能够比较长远地树立起优势地位，而不被其他企业所取代。尤其是这些经营特色往往与企业大小没有直接关系，小企业可以在市场上同大企业展开竞争。

采用这种战略的小企业，处理好经营特色与成本之间的关系是战略成功的关键。因为强调经营特色一般要以成本提高为代价，如增加设计和研究的开发费用，用高档的原材料等。成本提高对小企业来说无疑是一个沉重的负担。小企业正确处理经营特色与成本的关系必须以下面三个要素为基础：

（1）企业的经营能力。企业是否能够在激烈的市场竞争中长期保持住自己的经营特色。

（2）成本差距。在与其他企业相比成本差距较大时，买主就有可能放弃特色要素而重视价格。

（3）市场发展状况。一般来说，当产品达到成熟阶段，消费者对产品的经营特色兴趣降低而转向低价的标准产品。

4.依附生存战略

依附生存战略是根据小企业力量单薄，产品单一的特点而制定的一种经营战略。小企业在决定自己的生产方向时，不是着力于开发新产品，而是依附于大企业的生产系统，接受一个或数个大企业的长期固定的订货，成为他们的一个加工承包单位。采用这种战略的小企业通常被称为“承包企业”或“委托企业”。

小企业采用这种战略对于其自身的发展是很有好处的，因为这可以为它们长期的生存和发展提供一个可靠的基础，尤其是对于实力较弱，企业创办时间不长，又有一定生产能力但尚未形成自己的销售网络的小企业来说，采用这种战略可以大大减少经营风险。

比如说，现在中国东南沿海很多小企业实际上只是一些大企业的加工车间，各自专门为大企业生产一个或几个零部件，整个形成了一个产业集群。大企业与大企业之间的竞争变成了产业集群之间的竞争。

但是，采用这种战略的小企业所获得的利润水平较低，对大企业依赖性较强，比较被动，这给企业长远发展带来了一些不利影响。因此，小企业在实施这种战略时，要力争解决好两方面的问题：

（1）争取独立。承包企业受大企业制约较强，独立性较差，利润水平相对也比较低，所以，当企业发展到一定规模，具备一定的实力之后，就应考虑实施战略转移，以谋求企业的长远发展。这要求承包企业在进行日常生产的同时，必须注意积累和增强自己的开发实力，争取提高产品质量，开发新产品，树立信誉，逐渐摆脱大企业的控制而独立地面对市场，使企业获得经营成功。

（2）争取主动。承包企业与大企业之间最直接最重要的关系是承包关系。对于承包企业来说，一个十分关键的问题就是确定与大企业的承包条件。这些条件包括，价格、交货期、质量、支付条件等。承包企业在决定承包条件的过程中，要尽量争取保持自己的地位，以一种对等的关系来确定承包条件。这一方面需要承包企业注意谈判策略的使用；另一方面还要求承包企业不断增强自身的实力，以争取主动。

5.电子商务推动下的国际化经营战略

21世纪是数字经济的时代。随着网络经济的发展，中小企业可以抓住这个历史契机克服自身的发展障碍，在全球范围内参与国际化竞争以谋求发展壮大。中小企业可以通过网络方便地在全球范围内广泛寻求顾客，或同世界各地的小企业结成战略联盟，在研发、生产、销售等各方面共享知识，也可以与世界上各个地方的企业沟通信息，为其做配套生产或承包经营。网络是中小企业克服自身规模缺陷的一个非常有效的工具。在有互联网之前，由于国际化风险较大，只有大公司拥有更多资源抵御国际化风险而且它们也有较强的国际化愿望；小公司由于规模小，人员和资源有限，国际化只能是它们的梦想。现在，在电子商务的推动下，规模已不再是中小企业国际化经营的重大障碍。

一般来说，中小企业国际化经营的模式有以下三种：

（1）与外商开展合资合作。设立合资合作企业；利用外资，对于提高中小企业的国际竞争力是有益的。这是中小企业参与国际竞争的重要战略，也是提高中小企业竞争力的重要战略。利用外资，开展合资合作，有利于中小企业改善投资质量，同时促进技术进步，而且也有利于我国整体产业结构的升级。

（2）树立国际市场意识，努力开拓海外市场。在人们的意识中，在出口方面关注的重点是大型和超大型企业，中小企业出口并不引人注目。在互联网飞速发展的今天，中小企业可以方便地在网上发布其产品信息，同外国购买者进行网上交易，所以开拓海外市场更加便利。

（3）开展海外直接投资。海外直接投资是企业国际化的最高级形式，也是风险最大的方式。由于中小企业抗风险能力比较低，所以采取直接投资战略要慎之又慎。

6.虚拟经营战略

虚拟经营实际上就是借用、整合外部资源，以提高企业竞争力的一种资源配置模式；在这种模式下，企业可以获得诸如设计、生产、营销等功能，但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织。虚拟经营注重对资源的利用，而不是控制资源，其显著特点之一是相关企业仍保持独立法人地位。把多家公司的核心资源集中起来为我所用，正是虚拟经营的宗旨和灵魂所在。中小企业虚拟经营战略的方式一般有以下几种：

（1）有所为有所不为——保持核心竞争力。中小企业由于资源有限，不可能在各个方面都具有竞争优势，这就要求企业做到“有所不为然后才能有所为”，尽可能培养和突出自己的核心竞争优势。因而，企业不要盲目多元化，把一些非主导业务剥离出去，而本企业则集中内部资源强化注意业务的竞争优势，即首先形成一定的核心竞争能力，这是中小企业成功实施虚拟经营战略的前提，因为只有这样才能使自己具备合作方所需要的能力。

（2）借鸡生蛋——对非关键业务实行外包。为保持和强化核心业务，使企业更具竞争力，企业只可保留最关键的核心业务环节，其他在本企业资源有限约束下无法做到最好的环节，可将之“虚拟化”，即实行业务外包策略。如果在供应链上的某一环节不是成本最低的，如果这不是核心竞争优势，如果这种活动不至于与客户分开，如果能以更低的成本获得比自己制造更高价值的资源，那么就把它包给更专业化，做得更好的企业去做。业务外包能使核心企业的整体运作更有效率，而其所需要的费用会更少，可以使企业能在最短时间内对市场做出的反应更加敏捷有效。

（3）承接外包业务——做好专家企业。在合作竞争的大环境下，大企业的空前发展为中小企业带来了新的发展契机。中小企业可以与大企业结成某种稳定的合作关系，使自己成为大企业的“卫星工厂”。中小企业集中精力做好“专家企业”不仅省却了大量资金和人力，而且还能有稳定的销售渠道，为企业的长远发展积累资本。更重要的是中小企业在做“精”的同时，企业的竞争优势也在强化，并最终可能提升为中小企业的核心竞争力。

（4）同舟共济——组建战略联盟。中小企业战略联盟的形式一般是这样的：在不否定独立经营的前提下，组成成员共同出资，在生产、加工、销售、采购、运输等方面进行联合，以促进联合企业不断提高经济效益。

（5）平衡投资。平衡投资主要是指少数股权参与，通常与某项技术研究合同相联系，特别是指一家大型公司与一家具有高新技术开发能力的中小企业以参股的形式投入技术开发所需的风险资本，以换取技术开发成果的分享和使用权。这种股权合作不改变合作双方的独立身份和地位，一旦技术研究合同期满，股权即可与专利两清，一方面取得技术，另一方面收回股权。

（6）技术交换。中小企业间可以通过技术资料分离，互换技术许可证和互相交流其他二手资料而进行合作。技术交换一般在协议中明确规定相互交换的内容和合作期限等事项，缔结成一种相互间的技术授权性协议组织。

第四节　跨国公司的战略管理

经济全球化已是当今世界经济发展最显著的特征，随着经济全球化的发展以及企业经营规模的扩大和市场竞争的加剧，企业走出国门进行国际化经营是必然的也是必需的。但企业在国际市场上开展竞争面临着更为复杂的竞争环境和更激烈的竞争，要想取得国际化经营的成功，制定适合自身发展的战略是前提条件。

一、跨国公司战略管理的特点

从广义上讲，跨国公司是指任何超出本国界限从事商业活动的公司。这是个广义概念，包括各种类型、各种规模的参与国际商务活动的公司。然而，大多数跨国公司都是跨国股份公司。1983年，在联合国跨国公司研究中心发表的第三次调查报告——《世界发展中的跨国公司》中，对跨国公司进行了很严格的定义：“跨国公司的定义应指这样一种企业：（1）包括设在两个或两个以上国家的实体，不管这些实体的法律形式和领域如何；（2）在一个决策体系中进行经营，能通过一个或几个决策中心采取一致对策和共同战略；（3）各实体通过股权或其他方式形成的联系，使其中的一个或几个实体有可能对其他实体施加重大影响，特别是同其他实体分享知识资源和分担责任。”

（一）跨国公司外部经营环境的特点

对跨国公司的外部经营环境进行分析除了使用第二章使用的PEST分析方法进行一般分析外，跨国公司的外部经营环境因其跨国界经营还有一些需要注意的特殊之处。

1.政治法律环境

各国的历史渊源不同、文化上的差别和经济状况的差异，决定了各国政治制度的不同、立法基础的差异。例如在当今的世界上有发达国家与发展中国家的划分，也有第一世界、第二世界和第三世界的区别，还有所谓的民主国家和独裁国家的不同，这些划分本身就是依据各国对当今世界认识的不同，采用不同的标准划分得到的结果，其本身就是政治立场和态度不同的产物。政治是经济的集中反映，政治制度的不同也就必然会影响到如何选择合作伙伴，如何解决经济纠纷，又如何选择竞争的手段。

2.经济环境

各国发展水平的差异、各国经济政策的不同，就基本决定了经济活动开展的空间和形式。如在发达国家或经济较为发达的国家和地区，市场的作用会强一些，政府干预会少一些；而在经济发展较差的国家和地区，市场的作用会弱一些，政府的干预会多一些。所以，在不同的经济制度下，经商的方式会受到不同的影响，在跨国经营的选择上也会有明显的不同。

3.技术发展

技术已成为当今世界各国、各企业核心竞争力最为重要的因素，也是企业跨国经营能够超越国与国之间重大差异的主要竞争力量，或者获取别国技术的重要方法。从目前的情况来看，拥有现代技术的主要是发达国家，因此在国际商务活动中，能够赚取高附加值的高科技产品主要还是来源于发达国家的企业。

4.文化观念

文化是人们的价值观念，是人们待事接物的规范，或是人们判断事物的标准。在跨国经营的过程中，各国、各民族之间的文化差异必然会对国际商务活动带来巨大的影响。

（二）跨国公司实施战略管理的特点

跨国公司战略管理的特点表现在以下三个方面：

1.跨国公司战略分析与选择面临着更为复杂的环境，所以战略制定更为复杂和困难

跨国企业在全球不同国家开展经营活动，而各国或地区的政治、经济、法律法规和文化习俗状况差异很大，所以如何选择适合不同国家或地区的发展战略需要考虑的因素错综复杂，难度比在一个国家或地区选择战略要大得多。比如说，中国正处于市场经济不断完善的时期，很多经济政策和法律法规都不够完备和健全，这就给很多来华投资的跨国公司的战略分析和选择带来了巨大的不确定性和风险。

2.跨国公司战略实施难度较大，控制比较困难

由于跨国公司中人员结构复杂，来自世界各地，其文化背景与行为方式存在很大差异，他们对同一战略的理解可能会有很大的区别，而且在执行中容易发生失真与偏向问题。另外，跨国公司整合的人、财、物信息资源规模庞大，而且分散在不同国家和地区，这就为战略实施和战略控制带来很大难度。

3.跨国公司面对外部环境或内部经营条件发生变化时，战略变革难度大，速度慢

当跨国公司经营的外部环境与内部条件发生变化而需要企业做出战略变革时，由于跨国公司战略变革涉及的相关利益者非常多，而且规模庞大，层级结构复杂，所以高层在做出战略变革的决策时，面临的压力和阻力更大，而且战略变革的动作必然缓慢。

二、跨国公司战略管理的内容与过程

跨国企业战略管理的内容一般也有三个主要方面：战略分析、战略选择与战略实施和控制。由战略分析开始，一直到战略实施与反馈，战略变革，这样循环往复的过程也是跨国公司进行战略管理所遵循的一般过程，当然跨国公司的战略管理也会有需要特别注意的问题。

（一）跨国企业战略管理的内容

1.战略分析

跨国公司在制定战略之前，要首先对目的国的经营环境以及世界经济及政治态势做细致的分析和评价，同时评价自己的竞争优势和核心竞争力，以制定合适的发展战略。

战略分析一般包括外部环境分析、内部条件分析、行业分析、战略群体分析、业务组合分析等。一般的分析方法有SWOT分析法、SPACE矩阵分析法、波特五种竞争力模型、亚非的六种竞争力模型、波士顿矩阵、通用矩阵业务组合分析方法等。这些分析方法我们在前面章节已有详细的论述，在这里我们就不再占用篇幅。

因为跨国公司面临多国经营环境，在外部分析中各经营所在国的政治、经济文化环境的分析是非常重要的，而且跨国公司在这方面投入的精力和金钱也是巨大的。

在企业准备进入一个国家进行国际性商务活动时，作为企业的管理人员应首先了解与回答下列一些问题：

（1）这个国家具有什么样的政治体制？

（2）这个国家在什么类型的经济体制下运作？

（3）这个国家的政府在历史上喜欢什么样的政治或经济干预方式？

（4）这个国家的政治和经济状况稳定吗？经济增长速度如何？

（5）企业所在的行业是公有部门还是私有部门？

（6）如果是公有部门，政府允许在这一部门进行自由地竞争吗？

（7）如果是私有部门，政府有公有化的倾向吗？

（8）政府把外来资本作为公有或私有企业的竞争者还是伙伴？

（9）政府用什么方式控制私有企业的经营类型和经营范围？

（10）为满足政府制定的整体经济运行目标，政府希望私营企业做出多少贡献？

（11）拟进入的目的国或地区信奉的宗教是什么？该国家或地区的文化传统和风俗习惯如何？人们的通常思维习惯和行为方式如何？

（12）政府的办事效率如何？该国或地区市场通常的交易方式同公司所在的母国有什么样的差别？

2.战略制定

在战略分析之后，我们还应该了解跨国公司竞争所面临的一些障碍，以便制定合适的战略以趋利避害。一般来说，全球性竞争所面临的障碍有以下几个方面：

（1）经济障碍。

1）运输和储存成本。运输和储存成本对集中生产的经济效应有抵消作用。对包含多个国家在内的专业化工厂和转运的一体化系列的生产效率也是如此。

2）不同的产品需要。当国家之间的市场需要不同类型的产品时，全球性竞争受到阻碍。因为文化、经济发展状况、收入水平等的差异，国家之间的市场可能需要不同的产品。如果不同类型的产品需要不同的原材料或部件，它还会妨碍利用全球资源。

3）已建立的分销渠道。各个国家的市场进入分销渠道的需要可能阻碍全球竞争。当客户众多而各自购买量不大时，企业未来竞争获胜可能需要争取那些已存在的独立仓储分销商。

4）销售力量。如果产品需要生产商的本地直接销售力量，国际竞争者就面临潜在的规模经济障碍，最严重的情况是该国竞争对手的销售力量出售许多品种的产品。

5）当地维修。正如对当地销售力量的需要一样，对当地生产商的维修需求也会以多种相同的方式妨碍国际化竞争。

6）对交货时间的敏感性。由于周期短，技术变革快和类似的因素导致的对交货时间的敏感性对全球竞争有副作用。国家性市场与集中化的生产、产品开发或营销活动之间的距离易使市场需求反应滞后，这对如时装生产和销售这样的业务是不可接受的。

7）地缘市场内复杂的细分市场。国家性市场中客户复杂的性能价格取向在阻碍全球竞争方面与国家性产品类型差异有相同的基本作用。复杂的细分市场甚至增加了对产品类型更大的需求以生产不同类型，或者更强的定制产品的能力。

8）缺乏世界性需求。如果在可观数量的国家内不存在需求，全球性竞争就无从发生。因为产业是新兴的或因为产品或服务仅迎合了某个只出现在少数国家性市场中的非同寻常的客户群，这种情况是可能发生的。

（2）管理障碍。

1）不同的销售任务。即使在全球销售的产品类型是极为相似的，营销的任务在各地仍是不同的。国与国之间分销渠道的性质，营销媒介和取得用户的低成本手段等差异是如此之大以至于全球性竞争者不但不能利用其他市场上所取得的营销知识，而且在当地市场上取得与当地竞争者达到相同的效率也困难重重。

2）密集的本地服务。在那些产业竞争要求密集的本地化营销、服务或其他客户往来的市场上，企业将发现在一个整合后的、全球化基础上与当地对手竞争是非常棘手的。

3）迅速变化的技术。在迅速变化的技术要求频繁地进行产品和工艺设计以适应当地市场的情况下，全球性企业的经营可能会有麻烦，而自给自足的国家性企业更有能力适应这种情况。

（3）制度障碍。

1）政府障碍。比如说关税和非关税壁垒；进口配额；政府或准政府实体向本地企业的优先购买；政府坚持研发本土化或产品部件生产本土化等等。

政府障碍最易于发生在特色鲜明或影响某些重要的政府目标的产业，这些目标包括就业、地区发展等。

2）洞察力和资源障碍。最后一类全球性竞争的障碍与产业中守成企业的洞察力和资源局限性有关。观察到全球性竞争的机遇本身就是一个创举，特别是由于它涉及大大超过迄今为止本地市场行为范围的国际性问题。

3.战略实施与控制

战略实施需要公司调配资源和人力作保证，同时根据战略构造组织，实行预算，制定具体实施政策和措施，并制定相关激励措施，建设与完善公司文化，加强领导力来保证战略的实施与控制。这些都是为促进战略实施而必须做的工作。其中对于跨国公司来说，因为规模大，组织庞杂，人员多且文化背景差异大，公司的组织设计与人力资源管理以及领导力对跨国公司战略顺利实施是重中之重。

战略管理的过程与内容紧密相连，我们用图11－2来表示。

图11－2　战略管理过程

三、跨国公司战略管理的模式

对于跨国公司来说，如何解决全球化竞争与当地化之间的矛盾是首先摆在他们面前的问题。也就是说，该采用全球竞争战略还是多国家竞争战略。

选择多国家战略的优势来自于：在有些情况下，不同的国家之间在文化环境、政治环境和竞争环境等方面存在着巨大的差异。国家市场的多样性越大，需要采用多国家战略的必要性也就越大，因为在多国家战略情况下，公司可以采取特定的战略方式来适应每一个东道国的市场环境。一般来说，但不是在所有的情况下，采用多国家战略的公司往往会在每一个国家都推行基本相同的竞争主题（低成本，差异化或聚集战略），当然，对于具体的国家还需要做一些具体的变动，以最好的适应顾客的需求和相对于竞争对手寻找自己的定位。它们可能在有些国家寻求广泛的市场目标，而在另一些国家狭窄地聚集于特定的市场点。国家之间的变动越大，公司的整体跨国战略就越有可能成为一个单个国家战略的集合。

多国家战略的好处是可以将公司的竞争策略同东道国的环境匹配起来。在这些情况下，实施多国家战略具有很大的重要性：顾客的需求和购买者习惯在国家之间存在着重大的差异，某一个国家的购买者坚持要求特别订制产品，管理条例要求在当地销售的产品必须满足严格的制造规格或性能标准，而且贸易限制也五花八门，非常复杂，以至于公司不可能统一地协调全球市场策略。

然而，多国家战略有两个重大的缺陷：很难跨越国家的边境，利用和转移公司的能力和资源，同时它不会促进建立统一的竞争优势。多国家战略的首要目标是追求对当地国家的环境做出更好的反应，而不是追求建立清晰的胜任能力和卓越的竞争能力，从而最终建立相对其他国际竞争厂商和东道国国内公司的竞争优势。

多国家战略最适应那些多国家型竞争占统治地位的行业，而全球战略则更适应全球竞争性行业。全球战略是指公司在所有国家之间的竞争策略几乎是一样的。虽然为了满足东道国的具体环境，战略上会做一些改变，但是公司的基本策略在全球范围内仍然是一致的。而且，全球战略涉及：①在全球范围内对公司的战略行动进行统一和协调。②在很多国家进行产品或服务的销售。全球战略由于它在各个国家之间的统一协调性更加强一些，所以能够集中于建立资源优势以获取相对国际竞争对手的持久的低成本或差别化为基础的优势。一旦国家之间的差异小到可以容纳于一个全球战略的框架下，就应该优先采用全球战略而不是多国家战略，因为在全球范围内协调公司而进行的努力，从而创造那种不易为竞争对手仿效的在竞争上有价值的强大能力，有着很高的价值。

另外，在多国家战略与全球战略之间，跨国公司可以选择地区战略。地区战略是一种折中战略，它试图将全球化水平更高的全球战略的经济效率与区位优势同某些当地优势相结合。公司为密切满足顾客的需要同时又和一个地区的顾客需求偏好基本相同，公司就用不着采用各国互不相同的战略，而仅仅针对不同地区采用适合该地区的战略就能取得较好的实际效果。比如说，跨国公司在制定战略时分为针对亚洲市场的竞争战略和针对北美市场的竞争战略。这不仅可以获取与实施全球战略一样的某些成本节约，而且还会给公司带来地区反应方面的灵活性。

一般来说，跨国公司有以下七种战略选择的模式：

（一）许可证贸易

许可证贸易是一种风险比较小的战略方式。许可证贸易是指技术许可方将其交易标的的使用权通过许可证协议或合同转让给技术接受方的一种贸易形式。它的主要优点就是经营风险小，可以保护企业的专利和商标，同时分摊许可方的研究与开发成本。跨国公司采用这种战略给国外的公司发放许可证，让他们使用公司的技术生产和分销公司的产品。

（二）出口

维持一个国家的生产基地，然后将产品出口到国外市场。其方式是利用公司自己拥有的或者国外公司所控制的分销渠道。

（三）多国竞争战略

为了适应不同的购买者需求和竞争环境，在不同国家采用不同的战略方式（其差异度可能不大，也可能很大）。公司可能运用相同的竞争主题，另一方面，公司也可能为满足购买者的需求和期望而对产品和服务进行订制，目标顾客群在有些国家可能很广，而在另一些国家可能聚焦于一个狭窄的市场。而且，这个国家所采取的战略行动同在那个国家所采取的战略行动互相独立，将公司的战略同东道国的市场和竞争环境匹配起来要优先于跨越国家的战略协调。

（四）全球低成本战略

跨国公司竭尽全力成为全球绝大多数或所有具有战略重要性的市场上的购买者的低成本供应商。公司的战略行动必须在全球范围内进行协调，以获得相对所有竞争对手的低成本地位。

（五）全球差异化

对公司的产品在一些相同的属性上进行差别化，以创造一个全球一致的形象和全球一致的主题。公司的战略行动必须在全球范围内进行协调，以获得全球一致的差别化。

（六）全球聚焦

在每一个有着重要意义的国家市场上为同一个相同的小市场点提供服务。公司的战略行动必须在全球范围内进行协调，以在全球范围内获得一致的低成本或差别化竞争策略。

（七）全球最优成本供应商战略

竭尽全力在全球范围内，在相同的产品属性上能够与竞争对手相匹敌，在成本和价格上打败竞争对手。公司在每一个国家的战略行动必须在全球范围内进行协调，以在全球范围内获得一致的最优成本地位。这种战略在当今互联网发达的条件下，在电子商务的推动下，运用起来得心应手，而且优势巨大。比如世界上最大的零售巨头沃尔玛就是利用其强大的网络系统在全球范围内寻求产品的最低成本制造商，从而为其“天天平价”的经营理念做强有力的保证。

四、国际战略联盟

战略联盟作为一种战略变革可供选择的模式已在第十章第三节中进行了论述，下面我们对战略联盟作为跨国公司进行企业国际合作的一种重要方式——做一些简单的讨论和分析。

战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。战略联盟是企业国际经济合作的重要形式。例如，为了减少在国际化经营中的风险压力，越来越多的中小企业寻求与欧美一流大企业进行合作，试图通过挽住巨人的肩膀来降低风险。

（一）跨国公司建立国际战略联盟的动机

跨国公司建立国际战略联盟的动机主要基于以下四个方面：

1.防御

当合作的业务是公司业务组合中的核心，并且公司在行业中处于相对领导地位时，该公司建立战略联盟的动机就是为了防御。

2.追赶

当合作业务仍是公司业务组合的核心，但该公司却只是一个市场追随者，战略联盟的动机往往是为了追赶。

3.维持

当合作的业务是公司业务组合中的次要部分，而该公司又是市场领导者时，该公司建立战略联盟的主要动机是为了维持该业务的原有市场地位。

4.重组

如果公司只是一个市场追随者，合作的业务对母公司的业务组合又不太重要，战略合作的主要动机就是战略重组。

（二）战略联盟的基本形式

战略联盟有三种基本形式：非正式的国际合作联盟，正式的国际合作联盟，国际合资企业。

1.非正式国际合作联盟

非正式的国际合作联盟是来自两个或两个以上国家的公司之间的不具有法律约束力的协议。它们可能是任何类型的协议，提供了公司之间在价值链任何环节上的联系。例如，当地公司可能就营销和销售外国公司的产品来换取排他性的分销权达成非正式的协议。尽管任何一方都对维持这种联系不受法律上的约束，但是，公司可以利用这种非正式的协议来实验其在比较正式的协议下进行协作的能力。如果它不能有效地进行，可以随时中止这种战略联盟。由于不存在来自协议方面的法律保护，所以管理者通常限制他们参与其他公司的范围。这意味着通常不存在对这种联盟方式贡献太多资源的意愿。此外，在非正式的战略联盟中的跨国公司反对将公司的产权信息暴露给合作伙伴。在非正式战略联盟情况下，公司通常让联盟的其他公司共享它们所不具备的一些特殊资源或技术能力，然后换取自己所不具备的知识、信息或能力。

2.正式的国际合作联盟

在正式的国际合作联盟方式下，两个或多个公司合作的程度大大提高。这类联盟通常需要准确规定每个公司对相互联系贡献的正式契约，对这种联系的贡献可能是管理者、技术专家、工厂、信息或知识资金等等。最常见的正式战略联盟方式是在合作研发方面；比如说，IBM公司与东芝和西门子公司在早几年签订了一项为期8年、投资10亿美元生产适合21世纪的芯片的协议。来自三个国家的200名工程师向纽约IBM公司高级半导体技术中心和东芝公司管理者报告。协议中非正式的一个方面是允许东芝公司分享另一家公司与IBM公司和西门子公司合伙开发的技术。

3.国际合资企业

国际合资企业是最高程度的战略联盟方式，是由来自不同国家的母公司所拥有的、独立的法人实体。合作的范围可以限制在一个领域或者涉及从研究开发到生产的更广泛领域。战略联盟形式的选择取决于公司的战略意图、公司产品和产业的性质、公司资源和所在国家的要求。

（三）几种典型国际战略联盟

下面介绍几种典型的国际战略联盟：

（1）研究和开发协议。设计的两个或两个以上的合伙人在研究开发新产品或新技术方面的合作，这种合作仅限于研究和开发活动，制造和销售最终产品则由合伙人各自负责。

（2）交互分销协议。即一个企业可以通过自己现有区域或一个具体区域销售另一个公司的产品来增加其销售的品种。例如，我国河南新飞电器公司和美国通用电气公司签订合作协议，根据该协议，在2000年内，通用电气公司将12.5万台新飞绿色环保冰箱打入美国市场。

（3）交互特许协议。交互特许协议于交互分销协议的区别在于集中的领域和战略上的配合程度。特许经营有一个很好的作用是为特殊技术建立一个全球标准，扩大一个特定产品的接受程度和使用范围。

（4）联合生产/制造协议。联合生产/制造协议的好处包括达到规模经济和在市场不好时减少生产能力。

（5）联合投标合作。在航空工业等行业中，公司通常要建立一个联合体去开发和制造新一代的飞机、卫星系统等。

（6）资产联结的联盟。购买一部分未来合作伙伴的股权是另一种建立战略联盟的方式。在这种资产联结的战略联盟中，合伙人制定一系列的职能性协议以寻求优势互补。

本章小结

·处于新兴产业中的企业可以选择的战略有。尽快促成产业结构的形成、集中资源、改变行业进入障碍、战略联盟形成外部优势、选择恰当的进入时间和领域；成熟产业的战略选择有：缩减产品系列，集中资源提升某些产品的市场竞争力、创新、改变产业内的竞争结构、国际化经营等。在产业衰退时，企业可以选择的战略有：领导战略、局部领导战略、收割战略、迅速撤资战略。

·市场主导者的战略选择。积极进攻、坚守阵地，积极防御。一些常用的战术措施有：提高结构性障碍、增加可预料的报复、减少进攻的诱因。市场挑战者的进攻战略有先发制人的渗透进攻战略、差异化为主的侧翼进攻战略、直接对抗的进攻战略。市场跟随者的战略模式有空位战略、专业战略、联盟或并购成长战略、特异形象战略等。

·中小企业的V－I－E战略选择框架。中小企业常用的战略有：集中战略、“钻空隙”战略、特色经营战略、依附生存战略、电子商务推动下的国际化经营战略、虚拟经营战略。

·全球性竞争所面临的障碍。经济障碍、管理障碍、制度障碍等；跨国公司常选择的七种战略模式：许可证贸易、出口、多国竞争战略、全球低成本战略、全球差异化、全球聚焦、全球最优成本供应商战略；战略联盟的三种基本形式：非正式的国际合作联盟，正式的国际合作联盟，国际合资企业。

思考题

1.新兴产业、成熟产业和衰退产业的各自特征是什么？在这些不同产业发展时期的企业战略选择模式有哪些？假如你是某企业的高层战略制定者，你该如何根据产业发展的不同特征选择你公司的战略？

2.市场主导者如何保证自己的市场领先地位？如何根据具体情况选择战术以保证自己战略的实施？

3.市场挑战者怎样选择自己的战略来跟市场领导者抗衡？

4.为什么有些企业要采用市场跟随的战略，如何跟随？你认为哪些企业的挑战和跟随战略运用得较好，试举例说明。

5.按照国内的最新标准，何为中小企业，它们的特点是什么？中小企业常选择的战略模式有哪些？各自适用的条件是什么？举例说明国内中小企业战略执行情况。

6.跨国公司的外部经营环境和战略管理特点是什么？它们该如何选择以何种方式进入目的国市场，又该以何种战略在目的国市场上参与竞争？假如你是某跨国公司的老总，你如何为你的企业选择全球竞争战略或多国家竞争战略？你又如何进行战略控制以保证战略的顺利实施？

【注释】

[1]资料来源：詹姆斯、科林斯等著：《中小企业管理》，东北财经大学出版社2000年版，第8页。