战略实施与业务流程

第九章　企业战略实施

本章提要

本章讨论企业战略实施的原则和模式，战略实施与治理结构、组织结构、流程及企业环境的关系。最后将讨论战略管理者在战略实施中的角色问题。

开篇案例

春兰集团的矩阵管理

春兰（集团）公司是我国规模大、经济效益好的大型国有企业、是集生产、科研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的现代企业。

一、企业集团的矩阵管理的产生背景

1996年以前，春兰公司的主导产品比较单一，采用的是典型的直线职能管理模式。它的优点是：管理简单，步调一致，政令通畅，适应了当时企业高速发展和快速决策、高效运行的管理需要。

1997年以后，春兰公司组建五大产业公司，组织机构越来越庞大，管理体制和企业管理层次越来越多。为适应这种变化，集团公司组织机构的设立着眼于建立三个中心：将集团总部的生产经营决策权下移，集中精力实施重大项目和投资决策，使集团总部由原来的资本经营和生产经营双重功能逐步向以资本经营为主要功能过渡，总部成为集团的投资中心；按产业类别，分别组建电器、电子、自行车、海外、商务等五大产业公司，这五大产业公司直接面向市场，负责各自产业范围内的科研、产品开发和生产、经营活动，产业公司成为春兰的利润中心；春兰的42个独立子公司负责产品制造、成本控制、质量管理和各自相关的具体业务运作，成为春兰的成本中心。

实行这种管理机制，在一定程度上有效地调动了产业公司的积极性。在这种管理模式运作的早期，保持了企业持续发展的良好势头。但是随着企业的发展，也逐渐暴露出一些弊端：总部的决策指令不能得到很好的实施；出现了滥用权力和权力不能得到正确运用的情况；信息衰减和信息反馈不及时的情况比较严重；产业公司各自为战，相互之间横向联系较差，不能密切合作，资源得不到有效的整合和利用，企业的综合竞争能力得不到加强，对企业发展形成负面影响。

例如，春兰集团公司下属的家电、自行车两个产业公司，各自有销售公司承担本产业的销售任务。因此，全国大中城市都同时设立家电产品和自行车产品的分销机构，分销机构业务人员多，管理难度大，年度费用高，加之两销售公司仅对产品公司负责，往往出于局部利益和眼前利益的考虑，置总部的总体战略部署于不顾，违规操作，对部分大规模的跨区域销售和低价销售等行为监控不力，甚至听之任之，致使公司销售成本剧增，利润降低，市场价格混乱，挫伤了经销商的积极性，在部分地区出现了市场份额下降的严重情况。在产品库存量、产品调运、铺底资金的用量以及营销政策的执行等方面，暴露出来的问题越来越多。信息传达渠道不畅、报喜不报忧的情况也日趋严重。1998年、1999年两年中驻外分销机构每年的费用平均达到4000万元，分销机构滞留的产品库存资金达到4亿元。

二、变“各自为战”为“整体运作，四面出击”

春兰矩阵管理把“横向立法，纵向运作，资源共享，合成作战”十六字作为管理机制发挥作用的指导方针。

（一）横向立法

横向立法系统承担立法、监督和服务的功能。横向立法系统中的有关职能副总裁和职能部门负责立法，根据国家经济发展的方针、政策和有关法律、法规，按照国内、国际市场的有关运行规则，制定一系列适合于企业自身需要的管理规则，经总部批准，按照制定的规则对运行系统实施有效的监管和提供专家支持与服务。

（二）纵向运行

纵向运行系统承担本产业或本单位经济运营的功能。纵向运行系统的有关运行副总裁和运行部门按照运行规则，负责在规定的范围内严格有序地运行，在运行中接受横向立法系统的监管以及专家支持，同时也可以在规则内提出运行中的建议和意见。纵向运行必须执行集权下的正确分权，充分发挥纵向系统的主观能动性和创造性。

（三）资源共享

资源共享使企业人力、资金、物资、技术以及信息等全部资源得到全面整合、合理配置，为运行系统服务。运行系统中的各个基层单位可以依据运行规则，在职能部门的支持和帮助下共享企业的资源，促进管理创新和技术创新，实现效益最大化。

（四）合成作战

合成作战是职能部门与运行部门之间、运行部门与运行部门之间充分发挥团队合作精神，在总部统一规划下整合利用企业中的一切资源，围绕企业总体目标，有效开展科技、营销和生产领域的攻坚及创新活动。

为了保证春兰矩阵管理得到更好的贯彻，春兰将企业精神由原来的“团结、奉献、务实、拼搏”升华为“执行、合作、创新”，使春兰员工的规则意识、监管和被监管意识、资源共享意识、专家支持意识及合作精神和创新思维有了进一步的强化。

三、矩阵管理：横向监督，纵向运行，整体操作

春兰矩阵管理是在集团公司CEO的领导下，由横向职能系统和纵向运行系统构成总体管理运行矩阵。

（一）横向职能系统：定规矩、监执行、协助处理问题

横向职能系统是“立法”和监督系统，除了履行传统的计划、组织、协调等管理职能外，关键是在履行好以下三种职能的过程中发挥作用。

1.制定规则

横向职能系统在集团公司的授权下，按照国家经济法规和政策、国家经济发展方针、市场游戏规则，根据集团公司的发展战略和总体目标，制定或修订各项规章制度，并以集团公司名义颁布实施。在设计矩阵管理方案时，公司各职能副总裁及其领导的职能部门先后制定和修订了计划、财务、科技、物资、经营、质量、人事、法治等规章制度，使企业生产经营活动有章可循、有法可依。

2.进行监管

公司各职能副总裁和职能部门依据各项规章制度对各生产经营单位的业务活动进行监管、检查，发现违规现象及时纠偏和处理，并将有关信息反馈给公司CEO。例如，公司财务副总裁和财务、审计部门按月对各基层单位进行财务和物资管理检查，并定期组织审计。

3.提供支持

集团公司各职能部门对所有生产经营单位的生产经营活动给予专家支持和提供优质服务，协助其处理好各种业务问题，共同完成集团公司确定的经营战略和经营目标。例如，公司技术副总裁除对公司各单位在技术和产品开发中遇到的“疑难杂症”提供专家支持、帮助解决实际问题外，还组织技术管理部门按月对各基层单位产品质量状态进行统计、分析，按季对各基层单位质量管理情况进行检查，及时发现并解决问题。

（二）纵向运行系统：借助管理平台，实施经营计划

纵向运行系统按照集团公司确定的中长期发展战略、经营目标和制定的各项规章制度以及各产业公司及下属单位的职责，围绕各自的年度计划目标和月度经济目标任务开展生产和经营活动，努力实现各自承担的经营目标和生产任务。

公司运行副总裁每月月底在征求相关职能副总裁意见的基础上，对其下属基层单位的下个月的月度综合计划进行审核，并提交公司总部在每月初的基层单位月度例会上进行审议。审议通过后，运行副总裁负责组织基层单位实施，并对基层单位的推进情况进行指导、监督和检查，月底再对基层单位的月度计划完成情况进行考核。

运行中，各基层单位既要充分发挥各自的积极性、主动性、创造性，又要接受横向监督系统监督检查，同时还可以在运行规则范围内向集团公司提出建议和意见。如果生产经营活动遇到困难，会迅速得到横向系统提供的专家支持和服务。

春兰矩阵管理的纵向运行系统和横向立法系统都在同一个层面上，这两个系统都必须同时接受CEO的领导，既互不干扰，又相互联系。

春兰矩阵管理体制如图9－1所示。

图9－1　春兰矩阵管理体制图

图中的“○”表示“单位簇”，它既接受运行副总裁的领导，同时又必须在职能副总裁制定的规则和条例的范围内运行。

按照矩阵管理的原则，集团总部对公司组织体系进行了重新整合。实施矩阵管理后，物资采购和产品管理权限上收，撤销了产业公司的物资采购部门和产品营销部门，集团公司新设了物资采购中心和营销公司，实行物资集中采购和销售统一管理。原有的财务和科技职能部门机构仍在，但其管理权限和管理职能都进行了较大调整与完善。按照十六字方针，将物资采购、产品营销、科技管理、财务管理整合为四个管理平台。

1.物资采购平台

实施矩阵管理后，一改原来每个单位都有自己的采购部门、所需各种物资各自采购的状态，统一成立春兰公司采购中心。采购中心对全集团所需的原材料、配套零部件、办公用品等各种大宗物资实行招标，在面向全球、比质竞价的基础上，集中统一采购。采购中心实行四个统一，即统一计划、统一采购渠道、统一价格、统一采购方法，避免过去各单位因采购渠道多、定价尺度不一致出现同样物资不同价格的现象。

2.营销平台

由于产业的多元化，以前春兰公司各产业公司都有独立的销售、宣传、服务、财务等系统，一个城市同时分设几个互相独立的系统，营销力量和信息传递系统分散，这不仅在管理上难以控制，而且造成资源的大量浪费。从2000年开始，公司把驻外代表处和营销公司的驻外星威连锁店合并，建立部分产业的销售平台，平台由直属公司总部的星威公司统一管理。各成品制造工厂派驻营业代表进驻平台，负责各自产品的销售，经过营销机构整合后，形成直接面对市场的产品终端销售平台。

3.科研平台

按照“当前与长远相结合，基础和应用研究并举”的科技战略方针，春兰购建了科技平台。其主要职能是：

（1）建立了面向全球的开放式科研平台，在世界范围内公开选择符合春兰发展战略和产业发展方向的科研项目，实行项目开放、人员开放、科研资金开放和研究成果开放。

（2）实施项目课题研究和新品开发的合成作战。在全集团3000多名技术人员实行科研项目招标，技术人员自行组织团队，自行申报项目，薪酬与课题完成情况紧密挂钩。公司各级技术管理部门负责对项目课题招标实施全过程的监督和指导，对项目完成情况组织评审。

4.财务控制平台

春兰实施矩阵管理后，财务平台运行是在总部制定的《物资管理条例》、《资金管理条例》等规范下，将全集团的物流和资金进行了整合利用，关键是强化财务审核和监控，从而大幅度地提高了物资和资金的利用效率，极大地降低了企业运行成本，使企业财务运行呈现良好的质态，企业持续发展有了更加坚实的基础。

（资料来源：陶建幸：《企业集团的矩阵管理》，载《企业管理》2003年第3期）

企业战略管理的最终目的是通过战略方案的实施实现战略绩效，进而赢得长期竞争优势。成功的战略制定并不能保证成功的战略实施，战略的实施比战略的制定更加重要和困难。战略实施是为执行战略规划必须进行的行动和抉择，是变战略思想为战略行为的过程，是战略管理最关键的环节。在战略实施的过程中，时间是一个重要的因素，公司确定的战略目标和策略必须快速和有效地实施。时间的演进，情势的变化常常会使精心设计的战略不合时宜。

第一节　战略实施的原则与模式

一、战略实施的基本原则

战略制定时并不能完全预见战略执行时将会面临的诸多问题，成功地实施战略可以参考以下四个基本原则。

（一）统一领导

一般来讲，企业的高层管理人员对企业的经营战略理解得最深刻，他们掌握的战略相关信息要比企业中下层管理人员以及一般员工多，对战略意图有最深的领会，对企业战略实施产生的对各个方面的要求以及各个方面的相互联系了解得更全面，因此高层管理者应该统一领导和指挥战略的实施，只有这样，实施过程要求的资源分配、流程再造、战略支持型企业文化的建设、企业组织机构的调整、相关信息的共享及控制等各方面才能得到协调与平衡，才能使企业的一切运作都是围绕战略目标的实现。

战略实施过程中，企业的每个部门必须只能接受一个上级的指示，但是在战略实施过程中出现的问题，应尽可能在低层次、小范围内解决，不要扩展到更高层次、更大范围，这样做使得解决问题付出尽可能小的代价，避免因涉及面广、关系更复杂而导致在较高层次的环节上付出更大的代价。

（二）战略目标的适度合理性

因受到信息、决策时限以及决策人认识能力等因素的限制，经营目标和经营战略的制定并非在对未来很精确的预测的基础上，并且在战略实施时，企业外部环境及内部资源等条件的变化通常较大，情况比较复杂，所以在实际中，如果战略预定的目标基本达到了，一般就认为该战略的制定与实施是成功的。企业战略实施不是完全按照原先制定的战略计划简单机械的执行过程，其中需要执行者的大胆创造与不断革新，创新是否定旧的企业战略、支撑旧战略的企业文化，贯彻实施新战略的需要。因此可以讲，战略的实施过程也是战略的创造过程，在此过程中，在不妨碍总体目标及战略目标实现的前提下，战略的某些内容或特征发生一些改变也应该认为是合理的。

另外，全面而复杂的总体战略应分解为具体的、简单的、可以管理和控制的问题，由企业内部各部门分工去贯彻和实施，为适应企业经营战略的需要，组织机构需要重新构建或调整。但一个组织结构内本位利益的存在导致各不同利益之间和以及与企业整体利益之间矛盾或冲突的必然，企业的高层管理者需要对各种矛盾冲突做协调和一致性的折中、妥协，找寻各方面都能接受的解决方案，而不能脱离客观条件去刻意找寻所谓绝对合理性。战略实施过程中所做的不损害总体目标实现的适度妥协，即战略实施的适度合理性原则。

（三）沟通与反馈

通过沟通，要在企业内部各个层次达成对战略的共识。在实际中要努力把战略规划有效地转化为各个层级员工可以理解的语言，并成为指导其具体工作的原则，这是战略实施过程的首要任务。

战略实施中，企业需要找到关键战略绩效指标，及时地检验战略制定过程中所做的战略假设是否因现实情境的变化而需要修正和调整，这部分详见第十章的论述。对企业竞争环境的快速应变和反馈能力是战略实施的原则，是企业保持竞争优势的基础。

（四）权变

战略的制定是基于对未来经营环境条件的假设，而到了战略实施过程，经营环境的发展与原先所做假设将不可避免会有所偏离，战略实施过程就要不断解决问题。但若企业内外环境发生重大的变化，导致原先制定的战略不可能实现，这时原定的战略就需要重大的调整，这就是战略实施的权变原则。权变的艺术关键在于掌握环境变化的程度，在环境发生了不大的变化时，如果就大幅度修订原先的战略，会导致组织内的人心不稳，造成消极的影响，组织成员会对执行战略缺乏恒心和毅力，战略的效果将永远无法实现。而若是环境确已发生了巨变，就不该再坚持实施既定的却已经不适应经营环境的战略，权变原则的关键在于如何衡量企业环境的变化。

在战略实施的整个过程中，都要遵循权变原则，要识别战略实施过程中的关键变量，并对那些关键变量做灵敏度分析，当关键变量的变化超出一定范围时，就应当调整战略，并准备相应的战略替代方案，企业应该对环境的变化有充分的观察和应变能力。

二、战略实施的模式

战略实施可视不同情况采用以下五种不同的模式。

（一）指挥型

在这种模式下，企业最高领导者着重考虑的是如何制定一个最适合的战略。领导者亲自或者指派战略计划人员制定战略，并用行政命令的方式使得制定好的战略在企业上下强制执行。采用这种实施模式需要适应以下几点要求：

（1）战略制定者与实施者的目标一致，前后战略变化不大，战略的实施对企业现行运作系统不会构成大的威胁。

（2）领导者靠在组织中较高权威通过指令达成战略实施。

（3）企业的组织结构一般都是高度集权的；多元化程度较低；企业在所属行业中处于强势竞争地位，战略资源比较丰富。

（4）企业能够准确并有效地收集战略实施过程相关的各种信息，并将其及时汇总至领导者。正因如此，该模式不适应高速变化而难于收集信息的企业环境。

（5）企业需要配备有全局眼光的战略规划人员来协调各事业部的执行方案，使其更加符合企业的总体要求。

指挥型模式的缺点是把战略制定者与战略执行者强行分开，高层领导者制定战略，下层管理者执行战略，导致下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝战略的执行。

（二）变革型

在这种模式下，最高领导者重点考虑的是如何实施企业战略。在战略实施过程中，领导者将发起对企业的一系列变革，变革包括改变组织机构，建立先进的信息系统，变更人力的配置，兼并其他企业，或合并经营事业单位，以不断的系统的激励和控制来促进战略的实施。

这种模式适用于实施较复杂和困难的战略。在许多企业中比指挥型模式更加有效，不过这种模式并没解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题，不同事业单位利益对整体战略计划的影响问题以及战略实施所需动力问题。这种模式只适用于处于稳定行业中的中小型企业，因为企业为了支持战略的实施所做的变革跟不上快速变化行业的速度，导致失去了战略的灵活性。处于剧烈变化的行业环境中的企业，不该采用不利于战略灵活性的战略实施模式。与指挥型模式相同，由于这种模式也是自下而上的执行，同样不利于发挥下属执行的积极性。

（三）合作型

在这种模式下企业领导者考虑最多的是让其他高层管理者从战略实施一开始就承担自己的责任。为发挥集体智慧，所有高层管理者要一起对企业战略问题进行充分的讨论，在取得共识的基础上，制定出战略。因为了解和共同的参与，在贯彻实施战略的过程中，每个高层管理者都能够齐心协力做出各自的贡献。

可以采用成立“战略研究小组”的形式促使不同职能部门的高层管理者都参与战略问题的研讨，以合作的态度讨论分析不同观点，最后达成共识，制定出实施战略的具体措施。集体智慧提高了战略的可行性和有效性。合作型模式能使总经理接近下属管理者，获得有关战略执行的准确信息。该模式的局限在于：

（1）战略是不同利益、不同目的参与者协商折中的产物，有可能会使战略的合理性有所降低。

（2）研讨的时间长而会延误战略机会。

（3）仍然未能充分调动基层管理人员和员工的智慧和积极性。

（四）文化型

与上述几种模式区别，在这种模式下，企业领导者着重考虑的是动员全体员工都参与战略实施。为达到这个效果，总经理要通过企业文化的宣传、培训和灌输，让企业全体员工都了解要传递的战略思想，建立共同的价值观和愿景，遵守共同的行为准则，让企业文化来支撑战略的实施。这种模式打破了战略制定者与实施者的界限，每个员工都参与到制定或实施企业战略的过程，企业全员都在共同的战略目标下工作，使得企业战略的实施障碍小，落实迅速。文化型模式的局限性表现为以下几点：

（1）因受教育程度及各方面素质的限制，基层员工参与企业战略制定的程度不理想。

（2）组织内强烈的企业文化或许会掩饰存在的某些问题，在以后的战略执行过程中企业要为此付出代价。

（3）耗费较多的时间和人力，而且还可能由于企业高层不愿意分散控制权，而使全员参与战略制定及实施无法真正贯彻。

（五）增长型

在这种模式下，企业领导者着重考虑的是激发下层管理者实施战略的积极性及主动性。总经理要倡导下层管理者提出一切有利企业发展的方案，并且只要方案可行并符合企业战略发展方向，应及时与管理者探讨具体问题的解决措施，并批准这些方案，从而鼓励员工的首创精神。由此，企业战略是自下而上的产生而非自上而下的推行。

这种模式因其灵活性而适合处于变化大的行业中的企业以及发展多元化经营的企业。20世纪60年代以前，企业界认为管理需要绝对的权威，战略的实施采用的是指挥型模式。到了60年代，钱德勒的研究结果指出，为了有效实施战略，需要调整企业组织结构，变革型模式应势而生。合作型、文化型及增长型这三种模式出现较晚，出现的原因在于人们意识到战略的实施充满了各种问题和矛盾，战略的实施必须要调动各种积极因素，才能获得成功。上述五种战略实施模式的侧重点不同，实际上，在企业中上述五种模式往往是交叉或混合交错使用的。

三、战略实施的过程与内容

（一）战略实施的过程

战略实施的过程有以下三个阶段：

1.宣传发动阶段

这是战略实施的第一阶段，也是起基础保障作用的阶段。此阶段的任务主要是通过宣传、培训和全局范围的广泛沟通，达到全体员工对战略的了解和接受，从而调动起大家实施新战略的积极性和主动性，来为战略实施扫清认识上存在的一切障碍。不但要让员工树立起为新的战略目标服务的新观念，建立认识基础；还需要系统培训，使新战略实施会给企业带来的机遇与挑战让大多数员工了解，让大家认清环境中存在的机会和威胁，理解战略实施的必要性和及时性，打消组织中可能存在的对新战略的疑虑，振作士气，齐心协力为新战略的实现而奋斗。同时新战略的实施难免会遇到一些阻力，这个阶段也是统一思想，克服各种阻力的阶段。

2.细化布置阶段

该阶段需要把战略方案分解、细化，使之转变为具体的行动计划。要规定各个执行阶段的目标、原则、任务、内容，还要掌握进度控制等。计划应该尽可能细致，便于操作，要把每步行动布置到具体的职能环节，具体的人员。

3.贯彻执行阶段

前面两个阶段属于战略实施的准备阶段，而执行阶段则是具体的行动阶段，也是最关键，起决定性作用的阶段。从这一阶段起，战略计划必须要落实为企业具体的各项工作，要讲求质量、速度，满足时效要求。为了实现工作的顺利进行，需要按战略计划的要求，调整组织结构，建立资源分配体系，建立管理信息系统，完善激励与约束机制，建设支持型的企业文化等。这一阶段要把战略计划转化为企业的经营活动。

（二）战略实施的内容

战略实施是动用企业各种资源，将制定好的战略付诸实施，通过系统的、相互配合、前后一致的战略行动达成战略目标的过程。

战略实施包括以下基本内容：

1.设定年度目标（这是组织结构设计的基础）

要根据战略计划的要求，设定企业执行战略的年度行动目标，这是战略实施过程最基础的任务。年度目标是分配资源的基础，也是评价管理者的尺度。它是企业实现长期目标的基础。设定年度目标的方法和应该注意的问题可以参考第五章第三节企业战略目标部分。

2.建立或调整组织结构，使之与战略相适应

“结构跟随战略”是进行战略管理一个重要的原则，应根据战略计划的要求，调整组织结构，并重新设计人力安排，尤其是战略实施的主要负责者，要合理安排，合理调度。

3.合理预算、配置资源

要按照战略计划的要求合理制定资源预算，这是推进战略执行的重要手段，不但能使各个单位和员工都了解自己的任务和可以动用的资源情况，还是监控和评价战略实施活动效果的好方式和标准。

4.制定战略实施的政策和规程

为战略的顺利实施，制定战略行动的规定、政策，规范行动，修正违背战略实施目标的行动。

5.流程重组或再造

根据战略实施的要求，重新设计流程，一切以有利于战略计划的实施为第一原则，这包括以下几个方面：

（1）重新设计工作执行方式（包括工作设计、工作拓宽、工作轮换、工作加深等）。

（2）建立信息交流平台系统，保证管理者与战略匹配。

（3）修正业绩管理和薪酬与激励计划，使之与战略相适应。

（4）建设战略支持型企业文化。

6.建立战略控制系统

战略控制和战略实施同时进行，战略控制使战略实施的结果符合预期的要

求，同时还能在环境变化导致战略失效时及时调整战略，详细论述见第十章战略控制部分。

第二节　战略实施与组织结构

组织结构的调整是战略实施的重要内容，不适宜的组织结构将阻碍战略的实施。本节将讨论战略实施与组织结构的配合问题。

一、战略与组织结构的关系

不同的企业有各自不同的组织结构。组织结构是指企业正式的资源配置机制，程序机制，监督控制机制，治理机制和决策过程。组织结构反映了经理人在所制定的战略下将做什么以及如何做。只有当企业的组织结构与战略相适应时，战略才具有价值，才能为企业带来竞争优势。因此，企业组织结构的设定要以战略为导向。企业改变战略时需要重新设计组织结构来配合战略实施。战略的变化往往要求组织结构发生相应的变化。原因之一在于，组织结构的设定在很大程度上决定了企业发展目标以及经营政策的建立方式。比如，在以产品为单位构造组织结构的企业中，目标往往以产品性的语言予以表述，而以地理区域来划分事业单位，构建组织结构的企业，目标和政策则以地理区域的相关术语来表述。另一个原因则在于组织结构对资源配置的决定作用。例如，按职能划分来构建组织结构的企业，其资源分配也按职能领域进行；而按目标顾客群来构建组织结构的，其资源分配也按这一形式进行。

战略的变化导致组织结构的改变，而组织结构的重置要以能推进战略实施为原则。离开了战略或者企业的使命与目标，组织结构根本毫无意义。

钱德勒（Chandler）认为，组织结构跟随战略进行调整，他的研究发现，战略的转变给企业带来了新的管理问题，导致组织经营绩效的下降，从而引起组织结构调整的必要，经过调整，组织的绩效得到改进提高。如图9－2所示。

图9－2　钱德勒的战略—组织结构关系

资料来源：［美］弗雷德·R.戴维著，李克宁译：《战略管理》，经济科学出版社1997年版，第251页。

对采取特定战略或特定类型的企业来讲，不存在某种最理想的组织结构形式。尽管在特定产业中成功的企业趋于采用类似的组织结构，然而对一家企业适合的组织结构不一定总是适合另一家相类似的企业。比如，生产消费品的企业倾向于按照产品设置组织结构，大型企业常采用矩阵制结构或战略事业部制，中型企业一般实行分散式的组织结构，而小型企业则倾向于按照职能划分来设置结构。一般来讲，随着企业的发展，业务的不断成长，多种基本经营战略的结合，企业组织结构也会经历从简单到复杂的发展历程。

图9－3显示了一般企业发展经历的模式。它说明了企业战略和支持战略的组织结构之间变化的关系。

图9－3　战略和组织结构发展模式

资料来源：［美］麦克尔·A.希特等著，吕巍等译：《战略管理》，机械工业出版社2002年版，第422页。

由于组织结构受很多内外部因素的影响，企业不可能对每一种影响都做出结构的调整，一是应付不及，二是以免引起混乱。而企业战略的转变要求组织结构必须做出相应的调整甚至重构，因为无效的组织结构会妨碍战略的推行。不过需要指出的是，尽管组织结构的变化有助于推进战略的实施，我们却不能期望组织结构的变化能将坏的战略转换为好的战略，甚至改善经营状况。

组织结构跟随战略改变和调整，同时，结构也影响着战略的制定和实施。企业制定的战略必须是可行的，如果新战略的实施要求企业必须为之进行大规模的组织结构调整，那该战略将不是个好的选择，其可行性就不高。理解战略和组织结构的这种相互影响的关系，最重要的是经过分析确定新战略的实施要求组织结构做出何种变化，如何做才能更好地实现这些变化，然后相应地调整结构。为了明确这个问题，我们在下一个部分将集中分析、讨论几种不同类型的组织结构。

二、基本的组织结构类型分析

（一）直线制结构

直线制结构是最早也最简单的一种组织结构形态，也可以看做没有正式组织结构，在小型企业中很常见。它是所有组织结构中最为简单的集权式结构形态。直线制结构的组织中，领导关系是垂直设定的，没有专门的职能机构。可能由所有者个人负责大部分的企业管理工作，或许还有合伙人或助手来共同管理。但是管理的职能没有固定的分工，管理职责没有明晰定义，企业经营是通过个人或几个管理者间的相互关系来进行的。这种结构形式的优点在于：结构简单，指挥系统统一、清晰，权责关系明确，内部协调容易，信息沟通及时，管理效率高。缺陷在于：由于缺乏专业化管理分工，经营管理完全依赖少数几个管理者，对他们的经营管理综合素质要求很高，往往很难做到。还存在规模的问题，这种结构形式只适合限定的小规模企业，规模一旦扩张，仅靠一个管理者会全面超出个人能力的限制。当然这个小的临界值还取决于企业的性质，比如生产制造型企业的业务分散而多样，规模稍微扩张就难于只由一个人管理；而证券经纪人可以一个人管理很大规模的企业。

（二）职能型结构

职能型结构以直线制结构为基础，是以各项职能为基础建构的。图9－4所示为一个典型的职能型结构，由图9－4可见，该类组织以各项专业职能划分部门领域，如生产、销售、财务、会计、人力资源等。

图9－4　基本职能型结构

职能制结构有以下特点：董事会/总经理对职能和业务部门实行垂直式领导，各级直线管理人员对其所属下级人员有指挥命令权；职能管理部门是总经理的参谋，职责是向上级提供建议和信息，并对业务部门实施监督指导，除非上级指挥人员授权，他们没有直接指挥权，与业务部门是指导而非领导关系；其他部门不经上级授权，不能跨部门直接指挥。

职能制结构是应用得最广泛的一种组织结构，它简单而经济，促进专业分工，提高效率，减少对复杂控制系统的需求，有利于迅速做出决策。职能制结构的优点是在职能范围内实现规模经济的可能，而且同事间可以在职能部门内部相互学习，提高专业水准。组织的高层管理人员具有更大的经营控制权，各项岗位职责及任务都有清晰的划分。这种结构形式常常被小型公司或产品种类不繁多的公司采用。在下面将要介绍的事业部中，各子部门常常也按职能划分领域。

职能制结构的缺点是灵活性和适应性差。随着企业规模的扩大，职能部门随之增多，各部门之间的横向联系和协作将更加复杂和困难。由于各职能和业务部门都要向总经理汇报工作，使其忽视或无暇顾及企业面临的重大生存问题。责任在最高层的集中减少了员工的职业发展机会。这类结构由于强调职能分工，而轻视从企业内部培养把握全局的管理人员，使得职能管理者不能很好地考虑全局的平衡，会导致部门或员工之间的冲突，还可能出现产品和市场计划不足等问题。

（三）多分部型结构

多分部结构是为国际上许多公司广泛采用的一种结构形式。小型企业在产品/市场的成长中，逐渐面临管理不同产品和服务时的矛盾与困难。为了激励员工，控制全面运作，在不同的市场区隔和地理区域成功竞争，多分部型组织结构应运而生。多分部结构可以按产品项目、用户、地区或工序和业务流程设置。在多分部组织结构中，职能活动同时在总部和独立的分部两个层次进行。

1.多分部型结构优点及局限性

（1）多分部结构的优点表现在以下几方面：

1）多分部结构使得权利责任明确，各分部经理得到充分的权力下放，同时要对销售和盈利负责，管理者和员工能容易地看到工作绩效。无疑的多分部结构下的组织成员士气较集中管理组织成员士气高昂。

2）多分部结构为中层和基层管理人员提供了职业发展机会，在组织内部形成竞争环境，并且可以容易地增加新产品或业务。

（2）多分部组织结构也有局限性：

1）高成本首当其冲。各个分部都有各种业务领域的专家，都要分别给予报酬。

2）人员和服务设施重复设置，总部也要有各个职能领域的专家来协调分部的活动。

3）权力的下放要求高素质的管理人员，必然要给其支付高薪酬。

4）总部必然要有复杂的控制系统来控制协调各分部的独立运作。多分部型组织结构如图9－5所示。

图9－5　多分部型组织结构

2.多分部组织结构的分类

多分部组织结构分为四类：

（1）产品分部组织结构是以产品或服务项目来设置分部的结构形式。当企业需要对特殊产品或服务予以关注时；当企业的产品种类少或产品差异化很大时，这种组织结构形式对战略实施最为有效。通过建立产品分部式结构，可以对不同产品线进行严格监督和控制，这就要求管理层有很高的管理技能，往往会削弱最高管理层的控制。杜邦公司、宝洁公司和通用汽车都采用这种产品分布结构来实施战略。

（2）用户分部组织结构在企业的产品拥有多家重要的用户并且企业要向这些用户提供不同服务时，最为有效。通过对用户群体的划分而设置组织结构，可以有效地满足各个用户的不同需求。比如航空公司有客运服务部和货运服务部。证券经纪机构的用户群体包括个人富翁、大企业、小企业等。

（3）地区分部组织结构适合于不同地区的用户有不同需求和特点的企业。这种结构适合于在广泛的区域有类似分支机构的企业。由于按地理区域划分分部，可以使当地管理者参与决策的制定，并可以对有战略倾向性的区域市场重点管理。

（4）工序分部组织结构中，业务是按照运作流程被分类组织的，这与职能型结构类似。但是职能型结构是集中财务管理的，因而不需要核算指标；而分部结构要对各自部门的盈利和收益负责，需要核算各种财务指标。这种组织结构的企业中，所有与某道工序相关的业务活动都归入一定的分部。当某道工序成为价值链上的关键价值活动，从而创造竞争优势时，这种按工序分部的结构对实现战略目标尤为有效。

（四）战略事业部结构

战略事业部（SBU）结构是将类似的分公司或部门组成战略业务部，并委派高级管理人员对其实施管理，直接向CEO汇报。随着企业分部门数量、类型逐渐增多，规模扩大，总部对各分公司经营情况的评价和控制越来越难。往往销售的增长不能带来盈利的同步增长。这种情况下，战略事业部结构通过明确规定各个业务部门的职责和对它们的协调可以极大地推进公司战略的实施。战略事业单位可以按照用户群或参与竞争的不同市场区隔进行划分。

战略事业部组织结构的缺陷在于需要设置一个管理层次，增加了开支。不过，战略事业部结构能够促进协调和强化责任的优势超过了它的缺陷。

（五）控股公司结构

控股公司可以是通过对一些不相关的业务持有控股权而形成的投资公司，不过很少对那些业务进行管理和控制；也可以指拥有许多独立运营业务的公司。控股公司是母公司的一部分，但它们独立经营，甚至保留原公司名称。母公司只决策购买或出售这些企业，很少关心它们的市场或产品战略。如图9－6所示是个控股公司组织结构的例子。

图9－6　控股公司组织结构

如图9－6所示，母公司对各个控股公司拥有的利益各不相同，有些是全部拥有，比如公司1、公司2，有些是部分控股。业务单位在很大程度上将保持自己的经营特色和组织结构，母公司总部的人员和提供的服务相当有限，业务单位享有高度的自治权，包括经营战略的决策权。采用控股公司组织结构形式使得母公司不必承担大量管理费用，由于各个业务单位独立经营，可以分散风险，互相弥补损失。但是采用这种组织结构要面临组织内部缺乏战略凝聚力的劣势，各个公司重复努力造成大量人力物力的浪费。如果能在各公司间加强横向联合，整体的效果将会很好。

（六）矩阵型结构

矩阵结构是最为复杂的一种组织结构形式，它同时依赖横向和纵向的权力关系与沟通。这是一种组合结构，常采取产品和地区分部的结构运营。许多企业采用矩阵结构，因为建构组织不会只考虑一个因素，单纯的分部结构已经不能满足要求。图9－7所示为一个矩阵组织结构的典型例子。例如，某跨国公司要拓展业务并开发新产品，它会让地区分部负责本土的营销工作，而让生产和研发分部负责在全球范围内开发新产品，生产制造产品并向各区域分销。矩阵组织结构可以为小型组织采用，更适合于大规模的复杂性组织。

矩阵组织结构有如下优点：项目目标明确；沟通渠道多，直接接触而非繁冗程序；高决策质量解决冲突；增加管理激励效果；提供管理人员参与决策的机会。

拥有上述优点的同时，矩阵结构也有不少缺点。因为设置了更多的管理岗位而导致管理费用高涨；产生双重管理，双重奖惩，加重了企业的复杂化；决策时间长；工作职责不明确，成本、利益责任不明晰；没有优先级，导致经营无轻重之分。

由于越来越多的企业日益广泛地实施开发新产品、新用户群、新技术的战略，矩阵组织结构被广泛地应用于众多的产业。为了使矩阵组织结构更为有效，企业应该建立高度参与的决策制定机制，让员工明确各自的职责，并互相理解，达到充分的内部沟通以及相互信任。由于该结构本身的特点，如果各种变量，比如用户群、地域、产品类型等具有大致同等的战略重要性时，矩阵型组织结构将更为有效。

图9－7　跨国公司组织结构

（七）产品团队型结构

产品团队型结构是近年来出现的一种组织创新形式。这种结构是将员工组成永久性的跨功能团队，它具备与矩阵结构相类似的优点，但更易运作且花费较矩阵结构少，如图9－8所示。

产品团队结构的工作按产品来区分，以减少程序成本，增强管理层监督和控制的能力。与矩阵结构不同的是，业务专家不是临时被指派至不同专案，而是被安置在永久性的跨功能团队中。所以这种组织结构的协调成本将低于矩阵组织。

跨功能产品团队从产品开发启动阶段开始形成，所以可能引发的困难能及时消除，而不必导致需要重新设计产品等的问题，而且所有的功能在产品开发一开始就投入，设计和制造成本均可以保持低水平。采用产品团队结构能加速创新，快速反应顾客需求。

图9－8　产品团队型结构

（八）中间结构与结构的变异

在实际中，几乎没有哪个组织会简单地采用以上任何一种组织结构模式，企业应该将组织结构与自身环境和情况结合起来考虑。上述几种单纯的结构类型存在交集，比如矩阵结构和产品团队结构，职能型结构和多分部结构的转化，也许只需要细微的变动。在开篇案例中，春兰集团根据企业的发展现状和战略规划，变革公司的管理模式，适应了公司的战略发展需要，有利地促进了公司的发展。

三、战略组织类型

以上我们对一般组织结构类型做了分析，但没有说明每种组织结构的战略趋向性，也就是没有清晰表明战略和组织结构的匹配关系。雷蒙德·迈尔斯（Raymond E.Miles）和查尔斯·斯诺（Charles C.Snow）在《组织的战略：结构和程序》一书中指出，根据企业在解决管理效率和创新之间的思维方式和行为特点可将组织分为下述四种战略型组织：

（一）开拓型战略组织

开拓型组织战略实施重点在于产品的研发上，战略计划要突出新产品开发及推出的重要性，以产业领导者自居并始终将之作为竞争的手段。对于这个类型的组织而言，获得大量利润，赢得并保持产业领导者和创新者的声誉显得很重要。

开拓型组织面临的是变化多端的广阔市场，产品和市场具有流动性，新产品不断涌现，新市场区隔不断分离。因此组织要生存就必须把变革作为竞争的第一要务，要培养从全局角度把握环境变化的能力。

开拓型组织在管理和技术上都具有很大的灵活性。在管理上，开拓型组织不宜采取集中计划和生产的方式，而应能在大量分散单位和目标间调度和协调资源配置。这类组织中的高层管理者往往都是技术或市场领域的专家，以能实现整体的协调和控制、沟通，注重的是粗放型计划和分散式控制。在技术上，开拓型组织具有发展的远见，能根据产业发展趋势来构建核心技术能力，不断保持技术的创新和发展，而不是仅仅着眼于当前市场需要的技术能力。

尽管开拓型组织可以减少环境不确定性带来的风险，技术的灵活多样性也可以快速适应变化的市场需求，但它也要承担资源分散使用和低利润的风险。该类型组织面临的最大问题莫过于合理地使用资源以提高组织的经营效率。

（二）防御型战略组织

防御型组织试图建立稳定的经营环境，希望能清楚地界定竞争的市场和服务的顾客群，只在该范围和领域内占领市场，生产相应的产品，只赢得潜在市场中的一部分而非全部。该战略要求通过高质量、高生产率、低成本、商誉来阻止竞争者侵占自己的市场份额。

防御型战略组织将精力集中在开发有效率的核心技术，以及长期占领区隔市场。为保证经营高效率，这种类型的组织往往采取机械的组织结构。高层管理者往往是成本控制专家，精力集中在成本控制和其他经营运作效率问题，采用集中控制和细化职能的结构。

防御型战略组织在多数传统稳定行业中具有生命力，但却不能适应市场环境的激烈变化。

（三）分析型战略组织

开拓型组织对环境的适应能力强而组织效率较低，防御型组织则恰好相反，组织经营效率高，适应市场变化的能力弱，而分析型组织是介于二者之间的组织形式。采取这种结构的组织试图冒最低的风险，赢得最多的利润。分析型组织在追随开拓型组织寻求新产品和新的市场发展机遇的同时，像防御型组织一样，不放弃传统的产品和市场。它不是新机会的开拓者，但往往是灵敏的跟随者，只有新的产品和市场区隔被证明有利润空间时，该类型的组织才会侵入该市场。他们不会自己去开发新产品，却积极对新产品做评估，快速生产市场已经接受的新产品。分析型组织的模仿能力很强，通过模仿开拓型组织开发成功的新产品打入市场，同时其主要业务收入仍由稳定发展的市场和产品来保证，就像防御型组织的特点。分析型组织有可能具有卓越的模仿能力，这使得它能够赢得一部分市场。由于兼有开拓型和防御型组织的特点，该类型组织在管理和技术上都具有二重性。在管理上，常采用矩阵式组织结构，既能适应稳定性业务的需要，又能适应灵活变动业务的需要；在技术上，保持稳定性而不放弃灵活性，在实际生产运作中，企业往往具备两个技术核心：一个类似于防御型组织，另一个则与开拓型组织相似。

尽管同时具有两种组织类型的特点，分析型战略组织也同时具备了二者的缺陷。建构这个类型的组织，存在丧失组织运作效率而同时不能适应市场的迅速变化的风险，所以保持战略与结构的平衡显得尤为重要。

（四）被动反应型战略组织

上述三种类型的组织均属于先觉型组织，他们对产品和市场的变化都具有一定的敏感度和适应性。而不同于以上三种组织类型，被动反应型战略组织是另一个极端，除非激烈的市场竞争影响到其生存，这类组织不会对市场做出反应。它对环境的变化和不确定性缺乏灵活应变的机制，采取的是动荡不定的调整方式，总是处于不稳定的状态。因此，被动反应型战略组织是消极无效的组织形式。

四、组织结构与战略实施

组织结构调整是战略实施的重要内容和手段。战略是结构的决定因素，调整和变革当前的组织结构以期与新战略匹配是保证战略的有效实施的根本点。不能从当前组织结构出发来考虑战略的实施。在战略实施过程中，企业应灵活选择适合的组织结构形态。

第三节　战略实施与业务流程

1993年，汉默尔（Michael Hammer）和钱皮（James Champy）的一书《再造公司：企业革命的宣言》轰动了美国企业界。汉默尔和钱皮号召按照企业业务流程来重新设计其工作。IBM公司信贷银行削减信贷批准过程，把信贷批准程序由原来的6天减为现在的90分钟。其具体做法是由一个团组负责申请审批从头到尾的全过程，过去则是一个部门一个部门地审批。

一、业务流程及流程再造的概念

业务流程指企业的整个生产、服务和经营过程。业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是对业务流程做根本性的全新设计，指重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，通过对原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革，使之合理化。

二、战略实施与流程再造

企业特定历史时期的经营战略是企业业务流程运营的总体目标和方向。流程再造是战略实施与企业经营运作的桥梁。业务流程再造不是结构形式，却是实施战略的有效方式。无论是开发新产品，进入新行业，或是降低产品成本，都需要一系列高效合理的企业运作流程与之相配合。业务流程再造突破企业根植深处的制度和规则，而非只是对现有流程做微调，流程再造要质疑那些一直存在的政策和规则，不是从修正的角度出发，而是把再造工程当做为新企业设计流程。

（一）业务流程再造的基本原则

迈克尔·哈默提出如下流程再造的基本原则：

（1）围绕结果而非围绕任务来组织流程。要围绕目标和结果，而不是围绕任务来设计一个部门或个人的工作。

（2）让需要流程产出的人执行该项流程。利用计算机信息系统，让需要流程结果的人亲自完成流程。

（3）产生信息的工作中也要进行信息的处理工作，并且加以运用，不是只把原始数据交给企业中的其他人解释。

（4）把地域分散的资源当做集中的一样来处理。可以运用信息系统把实际资源集中在一个地点，灵活地为各地提供服务，达到协调的目的。

（5）联结平行的活动，不是只整合它们的结果。对那些由各分部门执行的而最终要整合起来的不同活动，要让它们在执行中沟通，便于整合。

（6）在工作地点执行决策，在工作进程中控制，自我决策自我控制。

（7）在信息源头捕捉信息，把信息放在网络上共享，而不是每个部门都建立自己单独的数据库，以及进行信息处理活动。

（二）业务流程再造的步骤

企业业务流程再造首先要对企业的工作程序进行分析，了解现存的工作程序。了解现存工作程序比较好的方法是将工作程序中所涉及的每一个步骤列举出来。这个程序中每一环节所涉及的每一步骤列举出来。这个程序中每一环节所涉及的部分循环往复的工作程序。当企业的基本工作程序被描述出来以后，就可以着手画出一幅程序图。这个程序图绘出了企业内部工作流程。典型的组织结构表描述的是根据员工任务的相似性而结成的团体，而程序图则描述的是根据一个组织所开展的工作而结成的团体。具体的再造工程工作，可按以下步骤进行：

1.从顾客的角度确定程序的目标

企业都是为顾客服务的。传统的企业只注重已存的程序，而没有考虑过这样做的原因，它们没有考虑过顾客的真正需要。只有了解到顾客的真正需求，才能制定出能够产出真正符合顾客需要的产品的理想工作程序。

2.进行程序的再造

找出现存程序的适应或不适应顾客需要的地方之后，就可以按以下顺序进行再造工程：找出并消除错误观念；运用一个或多个再造工程原则；如果有可能的话，创造性地运用科技，包括信息技术。

3.采用新的程序

再造工程会引起组织在关系和目的方面的根本变化。奖励机制、工作分工、管理工作和晋升标准都会发生变化。所以，必然会出现一些压力、不安情绪和恐惧心理。因此，尽管一个企业的工作程序可以在较短时间内重组，但它被贯彻实行所需的时间可能要长得多。

（三）实施业务流程再造需要注意的问题

流程再造的成功能够极大地降低成本和提高效率，为企业创造价值。如碳化物联合公司（Union Carbide）经过流程再造，在3年里节约了4亿美元固定成本。但由于流程再造必然伴随着改革的痛苦，50%～70%的流程再造都没有成功，所以在进行业务流程重组时应注意如下几个问题：

1.业务流程再造不是万灵丹

自从BPR于20世纪90年代上半期在美国企业中开始风靡，人们笃信找到了能够解决企业实际问题的灵丹妙药。美国企业实施BPR的初衷是为了减员增效，使企业降低成本，通过修炼企业内功实现对市场的灵活快速响应。但是当把BPR介绍到我国时，企业总是希望“一药解万病”，能够解决自身发展过程中尽可能多的问题，例如培养高素质的一线营销队伍、提高业务收入、扩大市场份额以及提高投资回报率等等。实际上，上述每一个目标的实现都不是单通过BPR一项改革就能奏效的。

2.BPR并不能给企业带来立竿见影的效果

由于BPR改革涉及大幅变动企业的整体组织架构，调整传统业务运作流程，甚至是彻底设计新型业务流程或删除效率低下的陈旧流程，因此实施BPR往往触及改变企业的根本运行规范和每个员工的责、权、利。企业恢复健康的过程不是一蹴而就的，而且在这个过程中必然会出现痛苦的震荡，新机制的磨合也需时日，因此BPR改革的过程是一种企业内功的修炼，是一种潜移默化的改变，其显性的效果，例如业务收入的增长和市场份额的扩大，一般需要两三年的市场检验才能真正体现。

3.重设计、轻实施

由于BPR是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，许多企业都投入了重金和最优秀的团队进行方案设计，并且聘请了国内外优秀咨询公司的专家参与方案设计。但是他们都忽视了最重要的一点，那就是好的改革方案必须加大贯彻力度和严格实施才能真正落地开花结果，达到预期的设计效果；否则，再漂亮的方案如果得不到正确实施，也只是水中月、镜中花。而其中变革管理是影响到企业上上下下思想转变和行为修正的关键，常常需要抛开流程设计、深化“思想设计”来维系BPR的组织动力。

4.不能进行持续的改善

以往企业进行的改革很多都是作为一场运动，轰轰烈烈的开始，又轰轰烈烈的总结结束。同样BPR改革也被许多企业当做一段时期的重点工作，在收到一定成果或看不见短期成果的情况下，就草草鸣金收兵。这也正是为什么BPR在许多企业没有达到预期效果的原因之一。实际上，这忽视了BPR改革的一个很重要的特点，即持续改善。BPR改革是企业修炼内功，涉及企业的方方面面，很大程度上是一种从量变到质变的过程，因此必须通过阶段性的持续改善，把BPR真正作为企业的一项常规管理工作，才能领悟BPR的精髓，为提高企业综合竞争力搭建一个稳固而长久的基础平台。

成功的业务流程再造实施将完全站在公司战略的高度优化设计流程。做到有的放矢的同时，兼顾企业的组织、信息技术等关键要素。优化设计后的业务流程是公司运营的基石，通过固化企业运营管理，进而辅助并保障公司战略的实施。

第四节　战略实施与企业文化

正如一个国家有一个国家的文化一样，每个企业也有自己的文化，不管这种文化是成熟的，促进企业发展的；或者是零散的，未加整理和提炼的，阻碍企业发展的，企业战略的实施不能脱离企业的文化环境。管理大师托马斯·彼得斯说：“一个伟大的组织能够长久生存下来最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。”对于一个实施战略管理的企业来讲，与之相匹配的优秀的企业文化是必不可少的，企业文化和企业的发展战略相匹配，会促进企业的发展，反之，则会阻碍企业的发展。

一、企业文化的定义

企业文化理论是20世纪70年代末80年代初，由美国学者通过比较日本和美国两国经济、技术和管理的差异而提出，美国学者通过调查发现日本的成功在于他们出色地将现代技术和管理方法与本国文化传统结合起来，有效地调动了人的积极性，发挥了集体的力量。同时，通过对美国企业的考察比较，学者们发现，凡是经营出色的企业，都有优良的文化特点。企业不能只重视战略计划、组织结构、规章制度等管理“硬件”，还要重视人员的价值观、作风、技能等管理“软件”的运用，即要搞好企业文化建设。威廉·大内的《Z理论》、特雷斯·迪尔和艾兰·肯尼迪的《企业文化》，以及阿索斯和沃特曼的《追求卓越》三部专著的出版，掀起了企业文化研究的热潮。

据统计，国内外关于企业文化的定义大概有180种，也就是说，几乎每个管理学家都有企业文化的定义，不同的学者从不同的角度对企业文化存在不同的定义。美国麦肯锡管理咨询公司研究人员托马斯·J.彼得斯、小罗伯特· H.沃特曼在《成功之路——美国最佳管理企业的经验》一书中详细地阐明了超群出众的企业所具有的八种文化品质。他们所说的企业文化，是指一个企业的共有价值观与指导观念，是一种能使各个部分互相协调一致的传统，是给企业员工提供崇高的意义和大展宏图机会的活动，是进行道德性的领导；威廉·大内认为企业文化是进取、守势、灵活性——即确定活动意见和行为模式的价值观；等等。

罗长海、林坚在其《企业文化要义》一书中对我国学者就企业文化的研究进行了总结，从中筛选出三十多种有代表性的观点，例如，“管理新阶段说”、“总和说”、“同心圆说”、“群体意识说”、“共同价值观念与思维方式说”、“经济文化说”等等，例如魏杰在其《企业文化塑造——企业生命常春藤》中，认为企业文化就是企业信奉并付诸实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值观念。

本书使用首都经济贸易大学黄津孚教授从结构观角度下的定义，即企业文化是企业员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。^[1]

企业文化是由四个不同的层次的部分组成的。第一层核心层是呈观念形态的价值观、信念、它体现在企业经营哲学、宗旨、方针、目标等方面，称为企业精神；第二层是体现在企业行为准则的企业制度，它是企业价值观和信念的反映；第三层是呈行为形态的员工的工作方式、社会交往方式、应变方式等，通常称为企业作风；第四层是呈物质形态的产品设计、质量、厂容厂貌、员工服饰等，通常称为企业形象。

二、企业文化的作用

企业文化之所以在过去的20多年受到重视，并得到了广泛的研究和运用，一个方面是因为经济全球化的背景下，市场竞争逐渐激烈，对企业竞争能力提出了更高的要求；另一个方面是由于企业文化具有多种管理功能，可以在企业管理中发挥物质资源等硬件所起不到的作用和功能。

1.导向功能

企业文化在较长时间内形成的共有价值观、信念和行为准则可以为企业决策提供正确的思想观念指导和健康的精神气氛，能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为取向上与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会将其纠正并将之引导到企业的价值观和规范标准上来。

2.约束功能

企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。通常情况下，企业会通过一系列规章制度来约束员工的行为，但是这种硬约束很难规范每个员工的每一个行为，如同一个国家需要“法治”，同样也需要“德治”，通过倡导和建立与企业战略相匹配的企业文化会形成对员工的软约束，这种约束力产生于企业的文化氛围、群体行为准则和道德规范，群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。

3.激励功能

企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。优秀的企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足，并能对各种不合理的需要用它的软约束来调节。所以，积极向上的思想观念及行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。

三、战略实施与企业文化的关系与协调

由上所述，企业文化具有一系列管理功能，因而在企业战略管理过程中，充分发挥企业文化的作用实施企业发展战略。

（一）企业战略与企业文化的关系

一个组织的文化会影响其战略的实现方式。战略和企业文化的配合越紧密，战略就越有效。某些文化能使一个组织比其他组织有效地利用环境，所以在战略上也更适合。组织的战略和结构及它们的实施由被界定为文化的设想、信念和价值观念所构成，文化能束缚或帮助组织走向成功的能力。

战略管理和战略方案受顾客需求、竞争力和其他周围环境力量的影响。它们也受组织文化的影响并且它有助于加强或塑造这种文化，一个组织要想成功，它不仅要有强有力的、合适的文化，它还必须不断地适应环境。适应性的文化可能是这样的文化：在这种文化里，人们将冒险反对信任、团队工作以及自我能力这类背景，并对自己的工作怀有热情。

1.优秀的企业文化是企业战略制定获得成功的重要条件

优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略。

2.企业文化是战略实施的重要手段

企业战略制定以后，需要全体成员积极有效地贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚及激励等作用，激发起员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。

3.企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调

严格地讲，当战略制定之后，企业文化应该随着新战略的制定而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，这使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。

（二）企业战略和企业文化相协调的模式

企业战略和企业文化相协调的模式涉及两个方面，即战略的稳定性和企业文化的适应性。战略稳定性反映企业在实施一个新的战略时，企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织所发生的变化；文化适应性反映企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。战略稳定性和文化适应性之间的模式可以用如图9－9来表示。

在矩阵中，纵轴表示企业战略的稳定性状况，横轴表示文化的适应性状况。

图9－9　战略稳定性与文化适应性

1.以企业使命为基础

在第一象限中，企业实施一个新的战略时，重要的组织要素会发生很大的变化。这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。这种企业多是那些以往效益好的企业，可以根据自己的实力，寻找可以利用的重大机会，或者试图改变自己的主要产品和市场，以适应新的要求。这种企业由于有企业固有文化的大力支持，实行新战略没有大的困难，一般处于非常有前途的地位。

2.加强协调作用

在第二象限中，企业实施一个新的战略时，组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致。这类情况往往发生在企业采用稳定战略（或维持不变战略）时，处在这种地位的企业应考虑两个主要问题：一是利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化；二是利用文化相对稳定的这一时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。

3.根据文化的要求进行管理

在第三象限中，企业实施一个新战略，主要的组织要素变化不大，但多与企业组织目前的文化不大一致。例如，当企业准备推行某种新的激励方式，虽然这种方式与过去的激励方式相比，并没有根本性的变化，但是，某些利益相关者基于对自身利益的考虑，可能会反对实施新的方法。此时，企业需要研究这些变化是否可能给企业带来成功的机会。在这种情况下，企业可以根据经营的需要，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实施不同的文化管理。同时企业要对像企业结构这样与企业文化密切相关的因素进行变革时，也需要根据文化进行管理。

可以说企业文化是理解为什么一些公司能够成功落实其战略而另外一些公司却不能落实的关键。一个重要的因素是成功的公司有支持其战略的文化，因此对公司战略转变的管理而言，文化是一个积极因素而不是实施转变的一种障碍。很难引进一种可以忽略组织当前文化的战略，除非它是一个新公司，尚没有时间去形成鲜明的企业文化，或者它所雇用的员工有了某种重大变化。

4.重新制定战略

在第四象限中，企业在处理战略与文化的关系时，遇到了极大的挑战。企业在实施一个新战略时，组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制，对于企业来讲，这是个两难问题。

在这种情况下，企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。如果没有必要，企业则需要考虑重新制定战略。反之，在企业外部环境发生重大变化，企业考虑到自身长远利益，必须实施不能迎合企业现有的文化的重大变革，企业则必须进行文化管理，使企业文化也做出相应重大的变化。

另外一种选择是努力围绕文化而管理，这种选择在组织战略对于该组织成功克服与文化的冲突有决定性意义的情况下是可取的。调整企业文化以适应战略是一个长期的、艰难的过程，而调整战略以适应文化则容易得多。在公司战略的实施道路上存在多种文化障碍的情况下，这种选择是必要的。

四、变革企业文化

企业文化建设注重对人的培养，协调企业成员个人目标、日常信念同企业目标、企业信念间的关系，使二者能得以并存。企业文化的整合功能使企业成员能够在不断调整自己子目标的过程中，调整自己子目标的顺序等，以使自己的某些子目标与企业整体目标由不协调到逐渐协调，由疏远而趋于接近，以最后达到共通和融合。通过企业文化建设，企业成员的目标与企业目标达到了协调，企业成员的工作动力迎刃而解，工作努力程度得以提高，工作积极性得以调动，新的科研成果、技术革新可以尽快推广，以及企业管理工作者管理水平、方法的不断提高，企业上下可以同心协力，尽可能地消除了工作中惰性因素的影响，工人们积极主动地从事于生产经营工作，劳动生产率不断提高，企业效率随之提高，企业生产得以推动和发展。

组织文化是由相对稳定和持久的因素构成的，这一事实往往导致文化的变革具有相当的阻力。一种文化需要很长时间才能形成，而一旦形成，它又常常成为牢固和不易更改的。像通用汽车公司和美国电话电报公司这样具有强文化的组织，之所以存在特别大的变革阻力，就是因为其员工已经融入到这种文化之中了。要是随着时间的推移，某种特定的文化已变得对组织不再适宜，它就成了管理当局的绊脚石。这时，管理当局很少能做些什么来改变它，尤其是从短期来看更是如此。即使在最有利的条件之下，组织文化的变革也常常需要经历多年的时间，而不是几周和几个月，才能看出其变化的。

（一）组织文化变革的时机

什么样的“有利条件”可能促进组织文化的变革？经验表明，组织文化变革最可能在具有如下全部或绝大部分条件的情景下发生：

1.大规模危机出现

这可以成为动摇现状的一个震源，促使人们对现有文化的适应性产生怀疑。具体例子如发生令人吃惊的财务亏损，丢失一个重要的顾客，或者竞争对手的一次重大的技术突破等等。

2.领导职位易人

新的高层领导可能被认为对危机具有更强的反应能力，而新领导往往会给组织带来一种不同的价值观，这里，高层领导既可以指首席执行官，也可能需要包括所有的资深经理。

3.组织新而小

新建立的组织，其文化的渗透较弱。相似的，当组织规模较小时，管理当局也更容易传播它的新价值观。

4.组织文化弱

一种组织文化越是广泛渗透并在成员中形成对总价值观的高度认同，那么它就越难得到改变。相反，较弱的文化比较强的文化具有更大的可变性。

这些情景因素有助于解释为什么一个像通用汽车这样的公司会在重塑其文化时面临很大的困难。在相当程度上，通用汽车公司的员工们并不认为其公司的日常问题是与危机相对称的。

（二）实现组织文化变革的策略

如果情境条件是合适的，管理当局应当推行组织文化变革，其挑战是要解冻现有的文化。并不是单一一项措施就能奏效的。组织文化变革管理需要一个全面的、协调的战略。

1.解冻的最佳着眼点是进行组织文化分析

组织文化分析包括进行文化审核以评估现有的文化，将现有文化与预期的文化做比较，进行差距评价以确定哪些文化要素特别需要加以变革。

2.大规模危机可作为解冻根深蒂固文化的一种手段

危机并不是组织的所有成员都能注意到的，因此，管理当局有必要使人们更清楚地看到组织的危机，需要让组织的每个人都清楚，组织的生存正受到致命的威胁。要是员工们没有意识到变革的紧迫性，那就很难使一种很强的文化对变革的努力做出反应。

3.任命新的高层经理人员

任命新的高层经理人员预示着一场重大的变革正在发生，新的领导人可能展现一种新的角色模式，并产生一套新的行为标准。不过，新经理需要尽快将新观念注入到组织中，并将关键管理职位的人员调换成忠于这一观念的人。

4.伴随着主要经理人员的调整，发动一次组织重组

组织重组设立一些新单位，或者将某些单位合并或取消，这些都以显而易见的方式传送着管理当局下决心将组织引入新方向的信息。

5.新的领导也要尽快创造出新的故事和业绩

以此来取代原先使用的仪式，以便更好地向员工传播组织的主体价值观，而这是需要即刻去做的，耽搁只会使新领导与现有文化为伍，从而关闭推行变革的大门。

6.管理当局还要改变人员绩效评估与奖酬制度

改变人员绩效评估与奖酬制度对所期望的新价值观的员工形成有力的支持。

以上只是一些建议，当然不足以确保所有的变革努力都能获得成功。组织成员并不会那么快就排除掉他们已经深刻理解，并在过去使他们做出良好表现的原有价值观。管理者应当有足够的耐心，变革在开始以后可能进展缓慢。管理当局必须保持不变的警惕性，防止返回到旧的、熟悉的实践和习惯上。不过，已经有越来越多的变革成功的例子。

第五节　战略实施与领导（战略管理者）

由于战略管理是整个企业参与的管理过程，因此战略管理者包括企业管理层所有管理者，包括公司层、事业层和最基本的运营层管理者。其中，企业高层管理者（领导）是企业战略管理的核心，高层管理者直接参与企业战略分析与制定的全过程，同时还是组织者和领导者。在战略实施的过程中，高层管理者的推动和促进力量是保证成功的关键因素。这一点可以从通用电气公司的前任首席执行官杰克·韦尔奇得到验证，他被誉为全球第一CEO。从1981年入主通用电气起，在短短20年时间里，杰克·韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第10位提升到第2位。杰克·韦尔奇认为外部环境的三大变化会对企业的经营造成冲击，即全球化、互联网和制造业向服务业转移，GE应该严阵以待，所以他对GE进行战略变革并且身体力行，他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。

一、高层领导者及其对战略实施的影响

优秀的领导者是企业赢得并保持竞争优势的重要资源。领导者运用自己卓越的思维能力为企业决策能带来竞争优势的战略，设计与建构与战略实施相匹配的组织结构、薪酬系统，激励和指导中层和基层管理者娴熟地实施战略，保证战略的成功实施。

（一）高层管理团队的构成和特征

企业高层管理团队由负责实施战略的主要人员组成。高层管理团队的决策质量将影响企业创新和实施战略变革的能力。高层管理团队的素质与战略绩效存在一定的相关性，尤其是团队是否具备战略实施必需的某些专业技能，对战略实施成功与否有关键性的影响。

企业高层管理者既需要了解企业外部环境特征，又要把握内部经营管理的全局，这种要求显然不可能仅仅落在一个人的肩上。异质性的管理团队对企业有效实施战略是十分必要的。异质性指团队具有不同的背景、经验、专业等，异质性的团队比个体或者同质性管理团队更有能力对战略实施进行领导。高度异质性的管理团队更有助于推动企业的创新和战略变革。因为他们视野更开阔，把握机会和威胁的能力更强，也能够科学地分析战略实施过程中出现的各种问题，从不同角度提出诊断方案，解决问题的思路更灵活。

（二）选聘首席执行官

作为高层管理团队核心的首席执行官对企业战略的影响更为重要。首席执行官的来源可以分为内部选聘和外部选聘两种。针对不同企业的具体情况，两种方式各有优劣。从战略发展的角度看，从内部选聘的首席执行官更倾向于沿袭过去的企业战略，而外部选聘来的管理者则较容易导致战略变革的发生。

（三）高层领导者对战略实施的影响

如果新选聘的首席执行官是内部提升的，并且公司高层管理团队具有同质性，企业战略更可能趋向稳定；相反的，若新任的领导来自外部，并且高层管理团队具有很高的异质性，新的企业战略顺利实施的可能性将大为增加。

二、战略领导在战略实施中的任务

（一）开发和维持企业核心竞争力

核心竞争力是企业赢得竞争优势所依赖的重要资源与能力，它使得企业可以为顾客提供具有独特价值的产品和服务。核心竞争力可能来自企业多项职能领域，比如研发、生产、营销、分销、服务、财务等等。企业在不同的领域建立和发展核心竞争力能够有效地促进战略的实施。

（二）激励和指导中基层管理者

虽然战略实施的主要行动由高层管理团队完成，但还要依赖中层和基层经理们的支持与合作以保持关键活动的良好运作，以推动战略变革。中层和基层管理者决定着战略实施的娴熟程度，高层管理者应该激励和指导中基层经理执行好他们在战略实施中应有的角色。

（三）开发挖掘人力资本

核心竞争力的开发与企业的人力资本水平是密切相关的。人力资本指企业所有劳动力所拥有的知识和技能。人力资本对企业发展的贡献远大于其他资本要素。员工应当被视为企业需要不断投资的资源。有效开发和管理人力资本是成功实施企业战略的主要决定因素。

（四）培育支撑战略的企业文化

新的战略取代旧的战略，变革时期的由于企业文化而带来的新旧冲突是难免的。企业文化代表了企业的价值取向、行为准则，它制约和规范着人们的行为，是竞争优势的一项来源。研究表明，新的经营战略往往是被市场驱动的，并且会受到竞争力量的支配。因此，改变企业文化使其适应新战略比改变战略使其适应现有文化更为有效。塑造并贯彻支撑战略实施的企业文化是高层管理者的一项重要任务。

三、战略领导应具有的素质

清华大学经济管理学院刘冀生教授认为：作为管理变革的领导人应当具有六方面的素质：

第一，要有高尚的道德。道德情操要高尚，要对自己严格要求，意志要坚定，作风要谦虚，要比较低调。

第二，要有非常优良的价值观。公司的利益要高于一切，要为客户创造价值。

第三，有深刻的洞察力，善于创造及发现机遇，有创造及寻找机遇的执著，而不管目前可利用的资源是否充足。

第四，要有很强的领导能力，要有组织、领导、计划、激励、控制的能力。

第五，要有很强的执行力。定了很好的战略，很好的变革的方案，管理变革的方案，要有很强的执行力，实现目标要有优秀的行为和技能。

第六，要培养自己的接班人。现在国外很多总结长寿公司的经验，大多数的CEO都是企业自己培养的，空降兵是很少的，科利斯写了《基业常青》总结18家长寿公司的经验，这18家长寿公司历史总长度达到1700年，1700年当中的CEO只有4个CEO是空降兵，剩下全都是自己企业培养的自己的职业经理人，这一点对中国的企业也是非常重要的，要培养自己的职业经理人，作为企业的第一把手来讲，应当培养自己的接班人，这一点非常重要。

本章小结

·成功的战略实施需要遵循四个原则：统一领导、战略目标的适度合理性、沟通与反馈以及权变。战略实施视不同情况可采用五种不同的模式：指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型。各种模式产生于不同的时期，适用于不同的情况，也可以交叉混合使用。

·战略实施的过程包括三个阶段：宣传发动、细化布置和贯彻实施。战略实施包括一系列相互区别又相关的内容。

·合理的公司治理结构便于战略的实施，同样，战略的实施可以达到局部调整治理结构的目的。公司治理是战略管理的组成部分，治理结构影响战略实施的各个环节和效果；战略实施引起治理结构的变革。战略实施和治理结构的作用和影响是相互的。

·组织结构的调整是战略实施的重要内容，不适宜的组织结构将阻碍战略的实施。企业组织结构的设定要以战略为导向。企业改变战略时需要重新设计组织结构来配合战略实施。组织结构的重置要以能推进战略实施为原则。介绍了七种基本的组织结构类型分析，四种战略组织类型。

·业务流程再造是对业务流程做根本性的全新设计。业务流程再造是实施战略的有效方式，是战略实施与企业经营运作的桥梁。成功的业务流程再造实施将完全站在公司战略的高度优化设计流程。优化设计后的业务流程是公司运营的基石，通过固化企业运营管理，进而辅助并保障公司战略的实施。

·战略管理者包括企业管理层所有管理者。本章分析了高层领导者对战略实施的影响以及战略领导在战略实施中的任务。任务包括：开发和维持企业核心竞争力、激励和指导中基层管理者、开发挖掘人力资本以及培育支撑战略的企业文化。

思考题

1.阐述战略实施在战略管理过程中的作用和意义。

2.战略实施需要遵循哪些原则以保证实施的效果？

3.战略实施具体有哪些模式？各有什么特点？

4.战略实施过程包括哪几个阶段？包括哪些具体内容？

5.分析战略实施与公司治理结构的关系和相互之间的影响作用。

6.分析阐述战略实施与组织结构的关系。

7.描述基本的组织结构类型。

8.有几种战略组织类型？它们各有什么侧重点？通过比较，它们有什么优缺点？

9.流程再造对于战略实施的意义是什么？它们之间有什么相互关系？

10.战略管理者包括哪些企业管理者？高层管理者在战略实施过程中有什么作用？有什么任务？会对实施产生什么影响？

【注释】

[1]黄津孚：《现代企业管理原则》，首都经济贸易大学出版社2002年版，第117页。