使命和战略目标

第五章　企业的愿景、使命和战略目标

本章提要

本章阐述企业愿景、使命和战略目标的含义，分析企业制定愿景、使命及设立战略目标在企业战略管理中的重要作用。

开篇案例

惠普之道——惠普公司的价值观和发展目标

惠普公司（Hewlett－Packard Company）由戴维·帕卡德（David Packard）和威廉·休利特（William Hewlett）于1939年创立，迄今已有65年的历史，公司从538美元的资产发展成为现在拥有564亿美元资产、874亿美元年营业额的新惠普。惠普能够基业常青，主要在于著名的惠普之道（hp way）。1957年惠普公司上市，就在这一年，休利特和帕卡德确立了一系列的公司宗旨和价值观。最初的宗旨共有6个（利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务），其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些宗旨后来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道（hp way）”的惠普文化。可以说，惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因，惠普之道就是惠普的核心竞争能力。以下便是惠普之道的内容。

一、公司的价值观

一个组织的成就是该组织内的每个个体为了共同的目标而一起努力的结果。这些目标应该是现实的，可以被组织内的每个人清楚地理解的，并且应该反映该组织的基本特点和风格。

在惠普，我们强调五个方面的组织价值观，它们共同指导我们为了一致的目标工作。

（一）我们信任和尊重个人

我们认为只要具备了恰当的工具和支持，人们是愿意而且必定会做好他们的工作的。我们大力吸引有创新精神的员工加入我们的公司，并且认可他们的努力和对公司的贡献。惠普的员工都满怀热情地投入工作，并分享由此带来的成功。

（二）我们关注高水平的成就和贡献

我们的客户希望惠普的产品和服务具有最好的质量和长远的价值。为了达到这个目标，所有的惠普的员工，尤其是经理们，必须激发每个人的热情并格外努力地去满足客户的需要。今天有效的技术和管理方法可能会在将来过时。为了我们在所有的活动中保持领先地位，我们必须不断地寻求更新更好的工作方法。

（三）我们恪守职业道德

我们希望惠普的员工在工作过程中以自己的开诚布公和诚实来赢得他人的信任和忠诚，希望各个阶层的员工以最高的职业道德要求自己，并且必须明白任何的懈怠都是不允许的。实际上，仅仅靠写在纸上的惠普守则不能保证行为的道德；它必须是组织里不可缺少的一部分，作为深深扎根的传统从一代员工传递到下一代员工。

（四）我们通过团队合作达到共同的目标

我们清楚的知道，只有靠组织内部和组织之间的有效合作才能达到我们的共同目标。我们承诺为了达到客户、股东的期望而形成全球化的合作团队。所有的惠普员工都将承担共同的责任同时也分享惠普的收益。

（五）我们鼓励灵活性和创新

我们创造了一个支持员工及其思想的多样化的工作环境。我们为清晰且广泛认同的整体目标而努力，并且赋予员工在选择其工作方式时的灵活性。惠普的员工必须承担一定的责任，并且通过持续的培训和锻炼不断提高自己的工作技巧和能力。这一点对于以技术为基础的行业——发展速度相当迅速，并且要求具有很高的适应变化的能力——尤为重要。

二、公司的发展目标

惠普的发展目标最初发表于1957年。从那以后，它们一次又一次地被修改，反映了该行业的变化特征和社会环境的变迁。这个版本代表了我们最新的组织结构和目标。我们希望这些信息对您是有效的，并且将其视为惠普团队的一部分给予高度重视以指导自己的行为。

（一）利润

获得足够的利润以满足公司发展的需要，并为达到公司的其他目标提供资源。

（二）客户

为客户提供最高质量的产品和服务以及最高的价值，从而赢得他们对我们持久的尊重和忠诚。

（三）经营范围

选择我们的技术能力和客户需求相适合的领域，从而获得持续发展和赢利的机会。

（四）增长

使我们的增长得到利润和发展能力的保障，并生产真正满足客户需求的产品。

（五）员工

帮助惠普的员工分享他们带来的成功；在工作表现的基础上提供福利保障；保证安全和舒适的工作环境；认可他们的个人成就；帮助他们从工作中获得满足感和成就感。

（六）管理

在责任明确的前提下，通过允许个人更大的行动自由来激发员工的主动性和创造性。

（七）社会责任

在我们的业务发展到的所有地方，我们都以能为当地的经济、社会、文化发展做出贡献而骄傲。

（资料来源：杰弗瑞·亚伯拉罕斯编，黄卓华、刘京等译：《公司使命陈述——301家美国顶级公司使命陈述》，上海人民出版社2004年版）

第一节　企业愿景

一、企业愿景的含义和作用

（一）愿景的含义

企业愿景，也称企业愿景，是指企业长期的发展方向、目的、目标、自我设定的社会责任和义务，明确界定企业在未来发展环境中的形象与定位。企业愿景回答了“我们要成为什么”的问题，为企业前景和发展方向勾画出一幅蓝图。

企业愿景多是从企业对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位（如世界500强）、与企业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系进行描述。企业愿景主要考虑的是，如何通过企业对未来的承诺，对与企业有投入和产出等经济利益关系的群体产生激励与导向作用，让直接对企业有资金投入的群体（股东）、有智慧和热情投入的群体（员工）、有环境资源投入的机构（社区）等产生长期的期望和现实的行动，通过企业履行使命和实现社会价值的同时，实现这些群体的利益。

由于企业所处的外界环境不同、提供的产品或服务存在差异，因此不同企业制定的愿景也各不相同。无论何种企业愿景都是基于对三个问题的考虑：“企业将去往何方？（Where do we go from here？）”、“未来的商业领域将发生何种变化？（What changes lie ahead in the business landscape？）”以及“这些变化将对企业目前的经营活动产生何种影响？（What difference will these changes make to the company＇s present business？）”实例专栏5－1列示了一些企业愿景。

实例专栏5－1　一些知名公司的企业愿景

·成为全球最受人尊敬的服务品牌。

——美国运通公司（American Express）

·以具有竞争力的价格、对顾客最有益的方式提供“全球通讯服务”，让我们的顾客随时随地自由联系，获得所需要的信息。这是我们实现股东的价值增值的必由之路。

——美国电报电话公司（AT＆T）

·成为一家最了解女性需要、为全球女性提供一流的产品以及服务，并满足她们自我成就感的公司。简言之，成为一家比女人更了解女人的公司。

——雅芳公司（Avon）

·多乐士力图凭借在信息和支付手段领域内的领先地位，精诚合作，实现繁荣。

——多乐士公司（Deluxe）

（二）企业愿景的作用

明确、恰当的企业愿景是建立高效战略关系不可或缺的因素。如果管理者没有前瞻性的企业发展观念，例如，以提高客户满意度为目标考虑企业如何为顾客提供产品和服务、以提升绩效为目标考虑如何开展企业的业务活动、以有效应对竞争者为目标考虑如何确立企业持续性市场定位，以及应该将我们的企业建立成何种类型，他就称不上一位称职的领导者，更不是一位合格的战略制定者。企业愿景就是帮助企业高层管理者审视企业发展方向，以解答问题方式明确企业发展方针。一个经过精心构思、恰当表述的企业愿景将会为企业带来如下收益：

1.帮助高层管理者决策

企业愿景明确了企业高层管理者对企业的长远发展方向的理解和把控，避免了因盲目决策带来的风险。一个有着明确愿景的企业领导者不会因为暂时的大量需求，不顾产品质量做出扩大生产决策，而导致品牌信誉度的下降；也不会因为急于强占市场或保卫市场份额、做出大幅降价决策，而影响企业长远发展。

2.奠定企业文化基础

企业文化的核心是企业愿景，通过建立全体员工共同为之奋斗的目标，形成企业的凝聚力和向心力，激发员工的热情、干劲儿，调节员工之间的关系，使之形成风雨同舟、和衷共济、戮力同心的坚强集体，并为企业的生存和发展提供长久的动力。我们特别应该注意到，这个世界正变得更加富裕，人们不仅仅是为谋生而选择工作，他们更多是为发展自己的事业而选择职业，金钱已不再是首要选择目标。在这种趋势下，企业的价值观和企业未来发展变得越来越重要，一个清晰的企业愿景往往比高薪、高福利更能留住优秀的人才，如果他们相信自己能够在企业中完成一些仅凭自己能力无法实现的任务，实现更高的价值。

3.提供发展航标

使一线管理者能够根据企业方向确立自己部门的使命、制定业务单元目标，并制定与公司总体战略一致的部门战略或职能战略。同时，愿景是企业在困难时期的方向舵，是短暂存活企业与常青企业不同之处。在一个有着清晰愿景并认真贯彻的企业中，人们会着眼于未来，暂时忘却眼前的困难，或者至少有着克服这些困难的信心和愿望。

4.帮助企业应对环境变化

我们处在一个不断变化的时代，信息技术的迅猛发展，强化了全球化和知识经济这对孪生革命带来的冲击，加速了周围环境的根本性变化。企业经营活动面临越来越多的不确定性因素，复杂的环境使前景越来越难以预料。例如，一种广告手段今天也许有效，而明天就会失去作用；一家商店今天或许应该选择在商业区，而明天可能就必须要进驻购物中心。企业要取得成功，必须能够克服市场的起伏、供求关系的变化、竞争者的进入与退出等外界因素，找到克服这些变化的核心。基于对未来前瞻性预测的、具有持久性的企业愿景，远远超过了环境变化以及应对变化的经营策略和技巧的地位，能够帮助企业“以不变应万变”。

实例专栏5－2列示了部分企业管理者和管理学专家对企业愿景作用的评价。

实例专栏5－2　企业愿景的重要性

·IBM现在所需要进行的最后一件事就是制定企业愿景。（1993年7月）

·IBM现在最需要做的事情就是制定企业愿景。（1996年3月）

——Louis.V.Gerstner Jr.，IBM公司CEO

·如果你都不知道公司将去往何方，你又如何领导你的团队？

——George Newman

·“一个缺少全体衷心共有的目标、价值观和使命的组织，必定难成大器”，而“有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此”。

——彼得·圣吉

二、愿景的构成

企业愿景由三个要素构成，这三个要素同时也是管理者制定企业愿景时需要进行的三个必要步骤：

（一）明确核心理念

企业愿景首先应该明确企业的核心理念，这是企业的灵魂。企业精神是保证企业凝聚力的永恒的法宝，核心价值观是理念的精髓，它确定了企业从上到下的应一致遵循的价值取向。例如，惠普公司的核心价值观是“尊重人”，这一理念也体现在惠普的产品设计中，充分满足顾客的想像力和创造力需求。

（二）选择发展路径

企业愿景还包括对企业未来发展方向的选择，它随着企业经营环境的变化而改变。选择方向，即回答“我们将去往何方？”的同时，企业还需要选择路径保障未来发展不偏离航向，即回答“我们将遵循哪些路径？”如果将企业比喻为一列火车，发展路径如同铁轨；如果将企业比喻为一艘航船，发展路径则如同航线，无论哪种类型的企业，如果没有明确的发展路径，就如同脱离轨道的列车、迷失在大海中的航船，其后果将不堪想象。

（三）使用激励性语言

任何好的企业愿景只有通过恰当的语言表述才能够真正发挥作用，因此如何使用清晰、富有鼓舞性的词汇激发企业内各成员的积极性，如何能够在整个企业范围内使各员工彼此承诺，建立共同价值取向，是企业愿景的第三个要素。请记住，一个二流的创意，如果能用一流的热情表述出来，常常胜于一个用二流热情表述出来的一流的创意。

实例专栏5－3列举了一家农用设备公司阐述的企业愿景。

实例专栏5－3　一家农用设备公司的企业愿景

·迪尔公司的企业愿景

数十年来，迪尔公司一直是一家大型跨国公司，其年营业收入超过140亿美元。世界各地许多农场、庄园都使用迪尔公司生产的农用设备，产品良好的性能和完善的服务使“迪尔”成为全球知名品牌。迪尔公司用明确的语言阐述了自己的企业愿景，包括公司的主要业务、公司的发展方向与定位、公司如何实现企业愿景。

·我们是谁

与世界上最高产的农场主建立长期、稳定的伙伴关系是约翰·迪尔公司得以成长并蓬勃发展的根本原因。尽管是一家跨国公司，直至今日，约翰·迪尔公司也只为客户提供为数不多的几种农用设备产品，并提供相应的产品服务。公司的这些业务高度相关，这不仅没有影响我们公司的扩展，还为我们带来了可观的发展机遇和其他附加收益。

·我们将去往何方

约翰·迪尔公司一直致力于为公司的利益相关者，包括我们的顾客、分销商、股东、员工以及我们所在的社区，创造真正的价值。为了实现这一承诺，我们立志实现如下目标：

1.在公司业务领域内，保持并增强约翰·迪尔的领导者地位。

2.在世界范围内，扩大约翰·迪尔在农用设备市场的领导者范围。

3.在全球市场内，不断寻找机会，发挥约翰·迪尔的全球品牌优势。

·我们如何实现这些目标

为了实现公司主要目标，包括实现利润增长和持续发展，公司的各个业务部门都要做到以下几点：

1.通过在目标市场保持强势竞争地位，树立世界顶级产品供应商形象。

2.通过改善产品和服务品质、创造超过顾客预期的产品价值，保持并提升顾客的满意度。

3.通过业务活动，获得超出资本成本的高额回报。

在约翰·迪尔公司实现利润增长与持续发展的目标过程中，各业务部门为公司获得独特的无形资产做出了自己的贡献，同时也将从中受益：

1.我们拥有卓越的品牌；

2.我们拥有卓越的团队和协同作战的传统；

3.我们拥有先进的技术；

4.我们拥有独特的关系资源，包括公司与员工、顾客、分销商以及其他来自世界各地的业务伙伴建立的长期合作关系。

·我们如何衡量业绩

在实现为股东创造真正价值这一目标过程中，公司的每个业务部门都将做出积极有效的贡献，我们的“计分卡”包括：

1.人力资源——员工的满意度、员工培训；

2.顾客群——顾客忠诚度、产品在市场的领先地位；

3.业务活动——产量、质量、成本与环境保护；

4.业务成果——资产回报率、销售额增长速度。

三、企业愿景的独特性

企业愿景的独特性，主要有两个方面的含义：

（一）与其他企业战略概念的区别

1.与企业使命的区别

企业愿景和企业使命都是对一个企业未来的发展方向和目标的构想和设想，都是对未来的展望、憧憬，也正是因为两者都是对未来展望的共同点，人们很容易理解为一个意思或一个概念，但两者存在差异：

（1）企业使命是在界定了企业愿景的基础上形成的，是把企业愿景中所确定的企业未来将要承担的不同使命具体地进行定义，即具体表述企业在社会中的经济身份或角色，在社会领域里，企业是做什么的、分工是什么，在哪些经济领域里为社会做贡献。企业使命主要考虑的是对目标领域、特定客户或社会人在某些确定方面的供需关系的经济行为及行为效果。

（2）从企业愿景与企业使命的联系来看，企业使命只是企业愿景的一个方面，企业愿景包括企业使命，企业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念，如果要分开来表述企业愿景和企业使命，企业愿景里就应不再表达企业经济行为的领域和目标，以免重复或矛盾。

2.与企业战略目标的区别

尽管企业愿景与战略目标都对企业未来期望获得的一种结果进行了描述，但两者存在差异：

（1）目的不同：企业愿景是为了使企业的每个利益相关者都了解，“我们将成为什么”的前景，是对组织成员的一种承诺，使人们向往实现目标后的收益，能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点不切合实际但又愿意为达到目标而奋斗，让人觉得怀疑却又折服的目标。而战略目标只是明确告诉成员某一项战略决策在什么时间能达到什么样的结果，战略目标更多的是带有指令性色彩。

（2）对企业成功与否的影响程度不同：企业愿景是根植于企业文化当中的一种理念，它能够唤起企业利益相关群体的希望，让大家将工作视为追求一项蕴涵在企业的产品或服务之中，比利润或其他经济指标更高的目标。如苹果的创始人制定的企业愿景是“希望电脑能让个人更具力量”，并将愿景根植于企业文化当中，最终使企业获得成功。

3.与企业口号（Slogan）的区别

企业口号是为了激发员工而设计出的富有鼓舞性的词语或句子，反映了企业对特定部门员工的专门性要求，通常很简短，如“质量就是生命”、“安全第一”等。企业愿景与企业口号的设计目的、内容都不一样，愿景设计不仅仅是激励员工、展示语言魅力的实践活动，它是认真思考企业发展方向的实践活动。企业愿景包括对企业业务范围的选择、将企业引向获得成功的战略发展路径，并对这些选择做出承诺。

（二）体现企业的独特性

一个成功的企业愿景，应该是独一无二的，能够显示企业的独特性，使其与其他企业区分开来。尽管追求股东价值最大化是绝大部分企业的最根本目标，但事实上，为了实现这一目标，企业选择的路径是不同的，成功的企业往往只做一件事，并把这件事情做得非常出色，企业愿景就是将这件事情概括表述出来。举例来说，如果你不可能成为全国最大的汽车分销商，你可以将“成为北京地区大众品牌汽车最好的经销商”作为自己的愿景，将自己与其他竞争对手区分开来（参见实例专栏5－4）。

实例专栏5－4　企业愿景的独特性

·不同情况下的企业愿景

这个例子表明战略制定者所制定的企业愿景如何使自身与其他企业相区别。

·不同行业不同的企业愿景

1.为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。

Dream In Sony

——索尼公司

2.控制全球食品服务业。

——麦当劳

3.只要是图片都是我们的业务。

——柯达公司

4.以科技及创新改善生活品质。

5.在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡。

——通用电气

·同一行业不同的企业愿景

1.计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。

——微软公司

2.Intel Inside

——英特尔公司

第二节　企业使命

一、使命的含义及其决定因素

（一）企业使命的含义与作用

在有关企业战略的书籍中，对企业使命的定义和描述有很多，为了更好地理解这一术语，我们首先看一些例子：

例如，美国在线公司是应该发展互联网搜索引擎业务，还是应该开展网上交易，或是提供专业资讯，还是娱乐信息业务？可口可乐公司是仅仅将业务限于软饮料市场，还是应该将业务拓展到整个饮料市场？对于可口可乐公司来说，选择软饮料市场还是整个饮料市场作为业务领域，并不像听起来那么简单，这将影响公司整体战略。如果将前者作为业务领域，可口可乐公司的管理层就必须将战略重点放在如何实现销售量超过百事可乐、七喜等软饮料，获得优于这些公司的竞争地位；如果将后者作为业务领域，管理层还要从战略角度对企业竞争领域和竞争对手进行细分，判断可口可乐产品是要与果汁产品竞争，还是与其他即饮型产品竞争？由于除主要产品外，可口可乐公司也是果汁饮料生产企业Minute Maid和Hi－C的母公司，业务领域的转变将意味着可口可乐公司必须重新设计组织结构、重新分配公司资源。如果将整个饮料市场作为业务领域，同时将拓展细分市场作为战略重点，可口可乐公司可以集中力量与其他即饮型饮料进行竞争，公司可以将市场推广的重点放在劝说年轻人摒弃早上喝速溶咖啡的习惯，而以可乐取而代之。

通过这些例子我们可以看出，企业使命主要回答的问题是企业的业务是什么，即我们要做什么。企业使命是指企业作为社会中的一种经营组织，它所应当完成的任务、达到的目的以及所担负的责任。企业使命涉及企业的总体目标、经营范围和界限等，比愿景更具体地表明了组织的性质和发展方向。

企业使命在企业战略中的作用如下：

1.确定战略目标的前提

企业使命规定了企业的任务、目的和责任，指明了企业的方向，这些都是企业确定战略目标的依据，它规定了企业战略目标的性质、范围与重点。

2.制定和选择战略方案的依据

企业使命清楚地描述了企业的目标市场、顾客的需要及其在市场中的价值，为战略方案的选择提供了评价尺度。

3.整合、分配企业资源的基础

企业使命明确了企业业务重点，保证资源能够按照主次进行合理分配。例如，福特汽车公司在明确了私人轿车业务作为重点后，在进行资源配置时，就要充分保障核心业务的需要，包括研发、市场拓展等部门的资源需求，同时为增加核心部门现金资源投入，公司可能会出售与核心业务相关度低的经营单位，福特将自己的化工和漆料业务售出。

4.设计企业组织结构的前提

企业的组织结构是为保证企业各项生产经营活动顺利进行和实现企业使命而服务的。

（二）企业使命的决定因素

1.企业外部利益相关者

企业外部利益相关者通常包括顾客、供应商、政府、竞争者、社区和公众，他们对企业使命的决定作用主要体现在四个方面：

（1）顾客需求是确定企业目标的基础。在确定企业目标时，决策者通常需要解决两个问题，即“我们目前的目标市场将发生哪些变化？”“这些变化将对我们企业发展方向产生何种影响？”企业作为经营组织，其主要目的是经济目的，即通过收支平衡保证企业的生存、发展、获利，为实现这些目的，企业通常要确定哪些客户群是企业的目标客户，可以为企业带来收益，其次要关注目标市场的变化。

（2）顾客需求决定企业的经营范围。确定企业经营范围，即回答“我们应该在哪些新的区域或产品市场提供产品或服务？”企业经营范围涉及三方面的内容，即企业将在何种行业从事经营活动，面向何种消费群体，采用何种产品或服务满足顾客需要。

（3）利益相关者的状况是企业定位的依据。企业定位，是企业在竞争中要根据自己的资源，包括技术资源、品牌资源、管理资源，所提供产品或服务的特点，客观评价自己的优劣势，不断调整、准确确定自己的细分市场。企业定位需要综合考虑顾客需求、竞争者地位、供应商的位势、政府出台的政策法规等。

（4）社会公众的评判影响企业形象。“企业应该在公众面前树立何种形象？”随着人类文明的进步，社会公众对企业的要求也越来越高，不仅需要企业提供高品质、高价值的产品或服务，也需要企业承担应有的社会责任。如一家化学制品工厂在制定企业使命时，如果只能提供质高价廉的产品，而不顾及生产对环境的影响，公众的评判必然影响工厂的形象。

2.企业内部利益相关者

企业内部利益相关者包括企业董事会、股东、管理者及雇员。企业最初都是由创始人的一些基本思路和想法而产生的，认为能够在一定时间、为一定区域的顾客群提供一定的产品和服务，同时期望企业能在公众面前树立良好形象，这就是企业使命。在企业发展过程中，尽管管理者对企业使命进行改进，但最初的思想的影响作用还会继续，主要体现在两个方面：

（1）管理层自身偏好影响企业使命。管理者的偏好会影响他们对行业、企业类型、企业组织结构、企业形象等问题的选择。

（2）企业文化对企业使命有重要影响。企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。企业文化是企业内部利益相关者一致认可的、并共同遵循的准则，决定了他们的价值评判模式以及行为取向，是影响企业使命的重要因素。

二、使命的构成和表述

（一）使命的构成

企业使命由三部分构成：企业的存在目的、企业经营哲学以及企业形象。

1.企业存在目的

企业存在目的是企业使命的核心内容，在实践中也称企业宗旨。管理学家德鲁克认为，企业存在的主要目的是创造顾客，只有顾客才能赋予企业存在的意义。顾客只有愿意购买企业提供的产品或服务，才能使资源转化为价值，任何行业和产品都有一定的产品周期，但市场和顾客需求却是永恒存在的，并不断变化着。企业宗旨如果仅仅说明所提供的产品或服务，表述就显得空洞、不完整；如果说明企业要满足顾客的某种需求，效果则大不一样。例如，卡迪那保健公司，是全球100强公司之一，总部位于俄亥俄州的都柏林区，它的企业使命很好地反映了公司要满足的顾客需求，“卡迪那保健公司是保健行业的主要服务商，为全球范围的保健机构和保健设备制造商提供广泛的服务，旨在帮助他们提高保健服务的效率和质量。我们的服务范围包括销售药品、保健品制造与销售、药品运输系统、药品包装与再包装、药品自动售货系统制造、医院药房管理服务、零售药品分销点、保健信息系统开发。”

明确企业要满足顾客的哪些需求，需要解答好下面三个问题：

（1）“顾客的需求是什么，或目前我们能够令顾客满意的产品或服务是什么？”只有当某种产品或服务完全满足某种特定需求或要求时，我们才可以将其视为一种业务，如果没有对这些产品的市场需求，就不能作为企业单独一项业务。

（2）“顾客群包括哪些，或我们的产品或服务能够使哪些群体感到满意？”顾客群与企业经营活动是紧密相连的，对顾客群的分析可以使企业更精确地确定自己的目标市场，如特定的地理区域、企业理想的购买者类型等。

（3）“企业的经营活动、技术以及核心竞争力是什么？或企业如何为顾客创造并传递价值，满足他们的需求？”经营活动、技术以及核心竞争力也是企业使命的重要要素，因为它们明确了企业在整个行业的生产—配售链中，可从事经营活动的空间，实例专栏5－5列示了不同类型企业从事经营活动的范围不同。

实例专栏5－5　不同类型的企业不同的经营范围

·多元化企业：产、供、销一体的企业，其经营活动已经跨越了行业范围，目的是将产品或服务直接送到最终消费者手中。一些大型跨国石油公司，如壳牌，包揽了石油行业生产—配售链的各个环节，它们出租石油钻井，抽取石油、运输，它们用自己的海上油轮运送原油，并用石油管道将原油运送到自己的精炼厂，然后将提炼出的汽油和其他附加产品通过自己的销售网络出售，壳牌公司的销售网络是由分销商和加油站组成，这些分销网点都挂有“壳牌”标志。

·局部多元化企业：参与行业生产—配售链中的部分环节，如原材料供给、配件生产、制造与装配，分销、零售。通用汽车公司是一家局部多元化企业，通用汽车产品的30%～50%的产品部件是由公司自己生产的，其余部件以及系统配件均从其他独立供应商那里购买。通用公司的汽车销售、售后服务等业务都依赖于汽车总经销商，这些总经销商都是独立经营的。

·专业型企业：仅参与行业生产—配售链中的某个环节，他们出售给客户的产品并不是由自己生产的。如西南航空公司，它的业务活动仅限于使用商业客机将乘客从一个地点送往另一个地点，而它自己并不生产飞机，也不经营机场。

在确定企业宗旨时，管理者要避免两个极端，一是过于狭隘，容易束缚经营思路、丧失商机；另一个极端是过于宽泛，超过企业经营能力的宗旨（参见表5－1及实例专栏5－6）。

表5－1　企业使命的表述

实例专栏5－6　对企业使命宽泛或狭窄的定义

莫克公司，是世界最重要的制药公司之一，它将企业使命表述为“为社会提供卓越的产品和服务——创新和解决问题以提高生活质量和满足顾客需要，为员工提供有意义的工作和个人发展机会，为投资者提供可观的回报。”这种表述没有任何特点，任何人都不能从这一表述中了解到莫克真正地满足了哪种顾客需求，业务范围是什么。莫克公司使用这种宽泛、高度概括性的语言表述出的企业使命可以很容易地套用在一家从事计算机软件开发的公司，或者一家为客户提供特色零食的公司，或是一家生产具有跑车的公司，甚至是一家为客户提供税收筹划的服务性公司。

同样，对于同一行业的其他企业来说，莫克公司的企业使命表述实在是太平常了，无法体现出莫克与其他企业不同的业务特色和使命。例如，一家总部在纽约、业务遍及全球的商业银行，与一家业务仅限于本城区的商业银行，如果他们的使命表述是恰当的，其内容一定迥然不同。因为两种类型的银行在进行恰当使命表述时，都高度体现了自己的特色，对于同行业的其他银行来讲，是独一无二的。要真正表达“我们是谁，我们做什么，我们在哪里”这些问题，企业使命表述就必须是十分明确的，只有这样才可以刻画出企业真正从事的业务领域。

企业描述是宽泛还是狭窄，是与企业的业务重点与发展方向相联系的。

2.企业经营哲学

企业经营哲学的主要内容由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成，如福特汽车公司的经营哲学由价值观与指导原则共同构成。

（1）价值观。

1）员工——员工是我们力量的源泉。他们提高集体智慧并决定我们的声誉和活力。参与和团队合作是我们员工价值观的核心。

2）产品——我们的产品是我们努力的最终结果，而且它们应该是世界范围内顾客服务领域中最出色的。我们的产品受人关注，我们才能受人关注。

3）利润——利润是衡量我们为顾客提供最佳产品服务的效率的最终尺度，利润是生存和发展的需要。

（2）指导原则。

1）质量优先——为达到顾客的满意度，我们产品和服务的质量必须是第一位的。

2）顾客是我们一切工作的中心——我们的工作必须时刻想着顾客，提供优于竞争者的产品和服务。

3）不断改进是我们成功的关键——我们必须努力在涉及的所有领域做到优秀，包括我们的产品、产品的安全性和质量，以及我们的服务、我们的人际关系、我们的竞争状况以及我们的利润情况。

4）员工参与是我们的生活方式——我们是一个团队，必须相互信任和尊重。

5）经销商和供应商都是我们的伙伴——公司必须保持与经销商、供应商和其他业务伙伴的互利关系。

6）毫不妥协地遵奉诚信原则——我们的公司在世界范围内的行为活动是追求这样一种信条，就是社会责任感，而且要遵奉诚信原则并积极为社会做贡献。我们的大门向所有人敞开，没有歧视，不考虑民族血统或者个人信仰。

3.企业形象

企业形象，是企业以其产品和服务，所承担的社会责任给社会公众和企业员工留下的印象。良好的企业形象意味着企业拥有了长期信誉，是吸引顾客的重要因素，因此企业在设计使命时，应把社会信誉和形象放在首位。

（二）使命的表述

了解了制定企业使命应该考虑的主要问题，我们下面学习如何将这些内容用恰当的语言表述出来。企业使命的语言表述应该满足三个基本要求：

（1）能够赋予企业独特性，使其与其他类似企业区分开来。

（2）明确界定企业社会服务的范围和所满足的社会需要。

（3）具体地展示企业未来发展的路径。

有些公司以“获取超额利润”作为企业使命表述，这不仅是对企业使命的一种误解，“获取利润”只是企业的具体目标，是企业经营活动要实现的重要成果之一。如果每个企业都以“获取利润”为企业使命，我们就无法区分不同的企业。例如，亚马逊网站的企业使命与日本丰田公司，尽管两家公司都在努力赚取利润，但他们的企业使命表述截然不同。

不同的企业使命表述会在长度、内容、模式以及语言表述上存在差异，大多数战略管理的实践者和学者都认为使命表述可以从九个角度进行，即划分为九个类型，分别回答了九个角度提出的问题，选取全部或部分角度进行表述可以构成一个有效的企业使命。九种类型及问题如下：

·顾客型：谁是我们的客户？

·产品或服务型：哪些是我们主要产品或服务？

·市场型：从区域上划分，我们在哪些领域开展业务？

·技术型：我们是否具备必要的技术？

·关注企业生存、发展及获利能力型：我们是否努力发展自己的事业，并努力发展良好的财务状况？

·理念型：我们的基本信念、价值观、志向以及道德取向是什么？

·自我勾画型：我们的核心竞争力是什么？或我们的竞争优势是什么？

·关注公众形象型：我们是否对社会、社区负责？我们是否关注环境保护？

·关注雇员型：我们是否将雇员视为公司的宝贵财富？

不同企业在设计企业使命时，侧重点会有所不同，参见实例专栏5－7。

实例专栏5－7　不同的企业使命

·顾客型

我们坚信，对医生、护士、病人，对母亲们和其他所有使用我们产品、接受我们服务的客户所承担的责任，是强生的首要使命。

——强生公司（Johnson ＆ Johnson）

·产品或服务型

标准石油公司的使命是寻找和生产原油、天然气、液化石油气，利用这些原料生产制造社会需要的高品质产品；通过适当渠道销售产品，并为使用我们产品的公众提供价位合理的相关服务。

——标准石油公司

·市场型

使康宁玻璃集团成为全球领先者是我们的使命。

——康宁玻璃集团

·技术型

在微电子应用和计算机技术领域，数据控制公司将主要为两个市场提供技术服务——计算机硬件以及增强计算机应用的服务，包括提供信息、提供培训以及资金支持。

——数据控制公司（Control Data）

·关注企业生存、发展及赢利能力型

满足全世界对知识的需求，通过评估、提供及传播有价值的信息，使我们的顾客、雇员、投资者以及我们的社会受益，同时为公司带来合理的利润。

——麦可格劳·西尔出版社

三、企业使命的调整

企业使命确定后在一段时间内应当保持稳定，不应随便改动，这样才能发挥更大作用。但当外界环境发生变化时，企业不得不对其使命进行及时调整，以保证能够生存并发展下来（参见实例专栏5－8）。

实例专栏5－8　英特尔公司的两次使命调整

在近15年里，英特尔公司进行了两次重大使命调整。第一次是在20世纪80年代，此前记忆芯片一直是英特尔公司的核心业务，当时日本厂商为了占领记忆芯片市场，采用了“价格战”，以低于英特尔公司和其他美国生产商同类产品价格10%的价位销售芯片。日本厂商的价格策略迫使美国公司卷入“降价”漩涡，但每当美国公司的产品价格接近日本厂商的价位时，他们会立刻作出继续降低10%的回应。面对残酷的竞争局面，英特尔公司的高层管理者们尝试过几种策略来对付日本竞争对手野心勃勃的“市场侵略”，例如，建立一个生产能力巨大的记忆芯片生产基地，通过大规模生产降低产品成本，以消除日本竞争对手的成本优势；加大产品研发部门的投资，生产更先进的记忆芯片；重新进行市场细分，寻找那些对日本货不感兴趣的顾客群。

当时，公司合伙创始人之一，英特尔公司的董事长戈登·摩尔，与公司CEO安德鲁·格雷夫都认为所有这些对策都不会产生效果，能够长远摆脱被动的价格战的最好方式就是放弃记忆芯片业务，尽管这项业务收入占英特尔公司全年销售收入的70%。在摩尔和其他董事会成员的支持下，格雷夫对英特尔公司的业务进行了重大调整，集中全部资源致力于为个人电脑开发功能更强大的微处理器（英特尔公司早在20世纪70年代早期就发明了微处理器，但由于此后一直致力于记忆芯片的研发与生产，微处理器产品的发展搁置下来）。考虑到记忆芯片市场残酷的竞争，以及英特尔公司在微处理器产品上的强大技术优势，格雷夫决定公司推出记忆芯片市场，于1986年结束这项业务，收回1.73亿美元资金，全力以赴投入微处理器领域。英特尔公司重新制定了企业使命，“成为个人电脑微处理器行业主要供应商，使个人电脑成为家庭、工厂的主要办公设备。”格雷夫为英特尔制定的新的企业使命和新的战略取得了明显的成效，到2001年，全世界超过80%的个人电脑产品都贴有“Intel Inside”的标签，英特尔公司也成为美国10家赢利能力最强的企业之一，其2000年销售收入达到2940亿美元，税后利润达到73亿美元。

英特尔进行的第二次使命调整是在1998年，公司重新定位，成为网络交易平台的主要供应商，刺激国际互联网的发展，使其成为更强大的信息渠道。为了启动新的企业使命，同时也为了回应迅猛发展的国际互联网行业，英特尔的高层管理者在1998年推出了新的业务活动，目的是引起公众注意，并对个人电脑平台功能的迅速扩展做出响应。公司高层管理者认为英特尔在网络信息行业可以占据重要地位，并重新制定了企业使命，“将10亿台计算机连接到国际互联网，提供数百万台网络服务器，构建英特尔自己的网络平台，支持价值上万亿美元的网上交易活动，成为全球信息媒介。”

第三节　企业战略目标

一、战略目标的作用

（一）企业战略目标的含义与特征

企业战略目标是企业在一定时期内，按照企业愿景和企业使命，通过战略期内的战略活动而想达到的结果，是对企业使命进一步具体、明确的阐述。目标可以是定性的，也可以是定量的，如企业赢利能力目标、市场份额目标等（参看实例专栏5－9）。战略目标具有三个主要特征：

1.可度量性

为了提高战略目标的效率，在制定时，应该尽量量化，并规定明确的时间限制，其时限通常为3～5年，如3年内，占领彩电行业30%的市场份额。

2.可操作性

战略目标与企业愿景、企业使命不同，它是具体的、细化的，要从实际出发，既富有挑战性，同时也要让员工树立实现目标的信心。

3.系统性

企业在不同阶段也会有不同战略目标，各个阶段的战略目标要能够前后衔接；企业不同管理层、部门都有自己的具体目标，但这些目标都应该围绕企业整体战略目标展开，以保证企业内各个环节的协调一致。

实例专栏5－9　英国航空公司的使命、目标

·企业使命

努力成为航空业的最佳、最成功的企业。

·战略目标

成为全球领导者。

保证在全球航空运输市场占有最大的份额，同时保证在所有重要的地区市场内占有主要的份额。

提供良好的服务，并将其作为企业员工价值观的重要组成部分。

在我们所在的每一个细分市场内提供物美价廉的服务。

·具体目标

我们的具体目标是保持英国航运的增长率，同时在向全球扩张过程中保持优势。

在预测顾客需求与竞争者的行为，并快速做出反应等方面我们力求做得最好。

1986年英国航空公司在为公共股东准备文件时，首席财务主管Jim Hamis还公开声明了公司的量化目标：“扣除各种费用后每条航线必须每年要获得超过20亿英镑的利润，只有这样才能更好地满足顾客的需求。”

（二）战略目标的作用

战略目标的作用具体体现为“三力”。

1.推动力

战略目标使企业有了明确的发展方向，通过发现企业现状与战略目标的差距、细化具体目标逐步弥补差距、阶段性目标结果检查等活动推动企业前进。

2.激励力

战略目标有利于调动各级管理者和企业员工的积极性和创造性，鼓励他们为完成企业使命和任务而努力。同时，战略目标体系能把企业各种资源、各种力量统一协调，按照战略目标的要求发挥协同作用。

3.决策力

战略目标决定了战略方向；战略目标决定了战略方案和战略实施、控制的评价标准。

二、制定战略目标的原则

不同企业制定的战略目标也不相同，但有效的战略目标通常要解决好四个问题的均衡，基本原则如下：

（一）一致性与持续性

与企业愿景和企业使命保持一致，一旦设立了战略目标，在时间期限内要尽量保持战略目标的持续性。

（二）前瞻性与实践性

一方面，战略目标要体现为一种理想，对企业员工起到激励和鼓舞作用；另一方面，战略目标要考虑企业现实能力，要适中，如果目标过高，根本难以实现，将给员工带来挫败感，浪费企业资源。

（三）可分解性与可检验性

战略目标必须能够按照层次、时间进度细化为具体目标，使每个战略单位的成员明白自己的任务和责任；同时具体目标要有相应的衡量尺度。

（四）全面性与重点性

战略目标应该充分考虑利益相关者的要求，以便得到他们的理解和认同，但为了提高企业资源使用效率，目标在兼顾全面性的同时也要突出重点。

三、战略目标体系

由于战略目标是企业使命和功能的具体化，一方面有关企业生存的各个部门都需要有目标；另一方面，目标还取决于个别企业的不同战略。因此，企业的战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标；既包括定性目标，又包括定量目标。尽管如此，各个企业需要制定目标的领域却是相同的，所有企业的生存都取决于同样的一些因素。

1.关键领域目标

德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域的目标：

（1）市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位。

（2）技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施。

（3）提高生产力方面的目标：有效的衡量原材料的利用程度，最大限度地提高产品的数量和质量。

（4）物质和金融资源方面的目标：获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用。

（5）利润方面的目标：用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。

（6）人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。

（7）职工积极性发挥方面的目标：对职工激励，报酬等措施。

（8）社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。

2.企业战略目标体系

企业的战略目标体系一般包括以下内容：

（1）盈利能力。用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润等来表示。

（2）市场。用市场占有率、销售额或销售量来表示。

（3）生产率。用投入产出比率或单位产品成本来表示。

（4）产品。用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。

（5）资金。用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示。

（6）生产。用工作面积、固定费用或生产量来表示。

（7）研究与开发。用花费的货币量或完成的项目来表示。

（8）组织。用将实行变革或承担的项目来表示。

（9）人力资源。用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。

（10）社会责任。用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。

一个企业并不一定在以上所有领域都规定目标，并且战略目标也并不局限于以上十个方面。

四、战略目标的制定

一般来说，确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。

（一）调查研究

在制定企业战略目标之前，必须进行外部环境和企业内部条件的调查研究，在确定战略目标的过程中还必须对已经做过的调查研究成果进行复核，进一步整理研究，把机会和威胁、优势与劣势、竞争对手、企业与环境、市场需求与企业核心竞争能力、现状与未来进行对比，确定关键因素之间的关系，为确定战略目标奠定起比较可靠的基础。

在进行调查研究时，要注意全面性与重点性相结合，要关注各个要素，同时也要根据要素的权重确定调查重点。为确定战略而进行的调查研究是不同于其他类型的调查研究的，它的侧重点是企业与外部环境的关系和对未来研究与预测。环境调查应该不断进行，以便在外部环境发生变化，特别是顾客需求发生变化时能够及时进行调整（参见实例专栏5－10）。

实例专栏5－10　市场调查对企业战略目标的意义

·可口可乐公司

1985年，可口可乐公司经过广泛的市场调查和产品实验，准备改变沿用了99年之久的老配方，确定了“再创可口可乐在世界饮料产业中的新纪元”的战略目标和一系列营销方案，然而在实施过程中却遭到众多老顾客的强烈反对。可口可乐公司当即决定恢复老配方产品的生产，同时不放弃生产新配方的可口可乐，结果新老顾客竞相购买可口可乐，销售量增长了8%。

·中美史克公司

康泰克所面临的危机发端于2000年11月。国家药品监督管理局通知暂停使用含有PPA的感冒药品，“暂停”品种中首当其冲的就是康泰克。一周之内，中美史克停止了康泰克所有生产、销售和市场活动，一个全国性领导品牌正式退出市场，并进一步引发中国感冒药市场的大地震，几乎所有感冒药品牌一夜之间都开始公布“不含PPA”的信息。还有部分品牌利用危机展开大规模造势，试图利用康泰克退出市场强力入市。事件发生后的几个月里，中美史克迅速应对市场突变，推出不含PPA的感冒药配方“新康泰克”，同时运用了更先进的“时控小药丸技术”，保持12小时持续效应的特点。中美史克重新制定战略，立志重新赢得市场领导地位。

再寻定位

中美史克对销售渠道、专业医师、消费者进行了详尽的调查研究（见附表），决定继续保留康泰克原有品牌核心资产的前提下，加入“新”的元素以区分于老产品，因此定名为“新康泰克”。新康泰克为消费者带来与康泰克同样的利益点，同时包装上与老产品保持一定的熟悉度，同时又加以区别。

附表一　知晓度和购买兴趣

附表二　品牌形象

战略目标及策略：

1.延续和发展以“康泰克先生”作为品牌代言形象，维护品牌核心价值。

2.将目标对象确定为25～49岁，略偏向于女性，生活在中国城市中，他们乐于接受新康泰克产品的上市，是过去康泰克品牌的忠实使用者；他们对于康泰克的看法受到PPA事件的影响，但对康泰克品牌保有感情，他们愿意使用不含PPA的新康泰克产品。

3.价格比原来的康泰克提升了15%，但与主要竞争对手相比，新康泰克仍具有使用剂量价格上的优势。

4.推广方面，首先是设定指标，对200余个目标市场进行排序，确定A、B、C类市场，采用不同媒体投放力度和形式，保证以最有效的方式实现投放目标在主要城市。

（二）拟定目标

经过细致周密的调查研究，便可以着手拟定战略目标了。拟定战略目标一般需要经历两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平。首先在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、需要和资源的综合考虑，确定目标方向，通过对现有能力与手段等诸多条件的全面衡量，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平也做出初步的规定，这便形成了可供决策选择的目标方案。

前面对企业战略目标包含的内容已经做了介绍。在确定过程中，必须注意目标结构的合理性，并要列出各个目标的综合排列的次序。另外，在满足实际需要的前提下，要尽可能减少目标的个数。一般采用的方法是：

（1）把类似的目标合并成一个目标。

（2）把从属目标归于总目标。

（3）通过度量求和，求平均或过程综合函数的办法，形成一个单一的综合目标。

在拟定目标的过程中，管理者要注意充分发挥群策群力的作用。要根据实际需要与可能，尽可能多地提出一些目标方案，以便于对比选优。

（三）评价论证

战略目标拟定出来之后，就要组织主要管理人员对提出的目标方案进行评价和论证。

1.论证和评价目标方向正确性

要着重研究拟定的战略目标是否符合企业使命，是否符合企业的整体利益与发展需要，是否符合外部环境及未来发展的需要。

2.论证和评价战略目标的可行性

论证与评价的方法，主要是按照目标的要求，分析企业的实际能力，找出目标与现状的差距，然后分析用以消除这个差距的措施，而且要进行恰当的运算，尽可能用数据说明。如果制定的途径、能力和措施，对消除这个差距有足够的保证，那就说明这个目标是可行的。还有一个倾向要注意的是，如果外部环境及未来的变化对企业发展比较有利，企业自身也有办法找到更多的发展途径、能力和措施，那么就要考虑提高战略目标的水平。

3.论证和评价战略目标的完善性

论证和评价过程要着重考察：

（1）目标是否明确。所谓目标明确，是指目标应当是单义的，只能有一种理解，而不能是多义的；多项目标还必须分出主次轻重；实现目标的责任必须能够落实；实现目标的约束条件也要尽可能明确。

（2）目标的内容是否协调一致。如果内容不协调一致，完成其中一部分指标势必会牺牲另一部分指标，那么，目标内容便无法完全实现。

（3）有无改善的余地。如果在评价论证时，已经提出了多个目标方案，那么这种评价论证就要在比较中恰当进行。通过对比、权衡利弊，找出各个目标方案的优劣所在。拟定目标的评价论证过程，也是目标方案的完善过程。要通过评价论证，找出目标方案的不足，使之完善。如果通过评价论证发现拟定的目标完全不正确或根本无法实现，那就要回过头去重新拟定目标，然后再重新评价论证。

（四）目标决断

在决断选定目标时，要注意从以下三方面权衡各个目标方案：

（1）方向的正确性。

（2）可实现性。

（3）期望效益的大小。

对这三个方面宜作综合考虑。所选定的目标，三个方面的期望值都应该尽可能大。目标决断，还必须掌握好决断时机。因为战略决策不同于战术决策。战术目标决策常常会因时间比较紧迫，回旋余地小，而战略目标决策的时间压力相对不大。在决策时间问题上，一方面要防止在机会和困难都还没有搞清楚之前就轻率决策；另一方面又不能优柔寡断，贻误时机。

从调查研究、拟定目标、评价论证到目标决断、确定战略目标这四个步骤是紧密结合、环环相扣，并适时进行调整，如果发现前一步工作存在缺陷，或者前一步结果不适应新情况，需要重新调整前一步骤。

本章小结

·企业愿景是企业长期的发展方向和目标，明确界定企业在未来发展环境中的形象与定位。恰当的企业愿景具有帮助高层管理者决策、奠定企业文化的基础，提供发展航标和帮助企业应对环境变化等重要作用。

·企业使命是指企业作为社会中的一种经营组织，它所应当完成的任务、达到的目的以及所承担的责任。企业使命涉及企业的经营范围和界限等，此愿景更具体地表明了组织的性质和发展方向。企业使命由企业存在目的、企业经营哲学及企业形象三部分构成。

·企业战略目标是企业在一定时期内，按照企业愿景和企业使命，通过战略期内的战略活动而预期达到的结果，是对企业使命进一步具体、明确的阐述。

思考题

1.企业愿景与企业管理哲学之间的关系是什么？

2.企业使命与企业利益相关者之间的关系是什么？

3.判断企业战略目标设定是否合理的标准是什么？