企业生命周期与生命型企业战略

第三节　企业生命周期与生命型企业战略

周期性现象是世界万事万物的共性之一。正如“生老病死”是人类必然的生命历程一样，一个企业受经济景气、消费趋势、经营水平、管理能力、产品竞争等内外环境和因素的影响，也具有自己规律性的生命周期。只要考察一下西方企业发展史，“三四律”相当灵验，规模巨大的行业里肯定只有三个大企业存在，而其他大量的企业不是合并就是倒闭。1896年“道·琼斯工商业股票平均价格指数”首度亮相，一个世纪之后，这一声望卓著的股指精心选取的原先12家上市公司中只保留了通用电气一家；1955年《财富》所列出的全球500强大企业中今天只剩下了100家（即1／3），而大多数已经破产倒闭或者被兼并了。前文所提到的从事企业生命战略的美国著名学者阿里·德赫斯在其《长寿公司》中指出，世界各国企业发展都有两个衰亡率很高的时间门槛：10年左右和40年左右。10年左右衰亡的多为中小企业，就如婴儿早夭；40年左右衰亡的则多为大中企业，就如壮年陨落。据统计，1970年的全球500强企业到1982年时已有1／3销声匿迹了，其中不少企业就没有跨过“壮年死亡”的门槛。中国企业界类似的案例也很多，如巨人集团、飞龙集团、秦池集团、郑州亚细亚集团等企业的兴衰史，也具有很深刻的教训。研究表明，中国民营企业目前的平均寿命仅为2．9岁，其中大多数发展到1亿—2亿元的规模时，便到了生死存亡的关键期，原因在于当这些企业发展到一定阶段后，过不了分银饷、论荣辱、排座次这三关，建立不起科学的管理制度。可见，一部企业王国的编年史，似乎永远都是输家多于赢家。不难理解，要实现企业资源增值的战略目标，就必须力图使自己的企业成为长盛不衰的“长寿企业”，否则，昙花一现、忽生忽灭、大起大落的企业，谈何资源增值？所以，企业资源增值与企业生命周期是密切相关的。

一、企业生命周期的规律性及其表现特征

企业生命周期是一个客观规律和现象，从以往的企业现象综合观察，企业生命周期一般包括三个阶段：成长期、成熟期和衰退期。每个阶段又包含着一些细化的阶段。企业生命周期规律，可以为企业资源增值提供一个更为广阔的参照背景和一个更为量化的系统标准。

（一）成长期

企业的成长期，包括孕育期、婴儿期和学步期。在成长期，企业首先面临着生存问题，要生存并占有市场的一席之地，企业只有千方百计地发展出具有一定市场竞争力的核心产品。因而企业的经营原则往往表现为想方设法地寻求和榨干一切获利的机会，一般会受到利润导向和销售导向的驱使，通常由生产、研发和销售部门主导企业的经营方向，资本源源不断地注入短期赢利较大的某一产品、某一行业领域，经营手段也较为灵活，创新成本相对较低。同时，成长期的企业的组织结构因为产品结构较为单一、市场空间较为狭窄，因而表现得也相对较为单调和简单，人才结构也因此比较单一，往往表现为私人性、地缘性和血缘性的关系，交易成本较低，道德风险较小，因而在企业草创时期具有强大的凝聚力和战斗力等特殊优势，其创始人往往是一些具有魅力人格、鲜明个性、经历传奇的孤胆英雄或草莽好汉。据对美国过去50年中涌现的高成长企业的研究表明，一家优秀企业通常会在其成长的第10—15个年头进入一个高成长阶段。

但是，成长期的企业往往也具有特定的、共有的“成长的烦恼”。这些弊端表现为：一是缺乏一种战略性的思维。成长期的企业容易受到可能获利机会的短期行为的动机驱使，容易产生“只见树木不见森林”的短视，企业决策者往往花费较多的时间和主要的精力去思考如何增加销售、扩大规模、稳定发展的具体问题上，因而对企业未来的发展缺乏长远规划，对企业存在的问题缺乏自我反省。二是缺乏一种系统化的制度。成长期的企业，因为产品、市场、销售、利润等维系着企业的基本生存问题，因此制度建设和制度安排等方面就相对滞后，因而管理模式也较为粗放，通常表现出相当浓厚色彩的指令性、人治性和主观性，缺乏明确的行为规范、系统的规章制度、科学的授权体系和健全的预算体系等现象。三是缺乏一种理智化的心态。成长期企业特别是其决策者的心态，往往随着事业的发展状况具有特别的两极性和不稳定性。或者表现为“走到哪里算哪里”的心态，陷入妄自菲薄、迷途难返的自卑状态；或者表现为“今朝有酒今朝醉”的心态，陶醉在小富即安、不思进取的知足状态；或者表现为“天降大任舍我其谁”的心态，膨胀到妄自尊大、目空一切的自大状态。成长期企业这些特有的弊端，随着企业生命力日见旺盛、销售额节节上升、市场率日益增加，往往长期被掩盖和被积累。因此，成长期企业抵御经营风险和市场风险的总体能力较低。阿里·德赫斯所指出的10年左右和40年左右的两个衰亡率很高的时间门槛，多发生在企业成长期阶段，而且更多地集中在10年左右衰亡的中小企业。日本1999年的一项统计表明，日本中小企业能够维持10年的只有18．3%，超过20年的只有8．5%，超过30年的只有不到5%。

（二）成熟期

企业的成熟期，包括青春期、盛年期和稳定期。在成熟期，企业面临着长远发展的问题。随着企业规模的日益扩大、产品结构的丰富多样、市场拓展的节节胜利，企业开始出现了一些理想化的特征：事业导向性与利润导向性开始获得兼顾，企业的长期规划与短期计划开始趋于平衡，灵活性与可控性逐渐达到统筹，以量取胜与以质取胜日见趋向均衡，苦干与巧干日渐表现融合，能力与自律逐步实现兼顾，形式与功能日益得到统一，具体表现为企业的制度建设、组织结构和企业文化高度完善起来，战略规划和判断能力具有突出优势，创造能力和开拓精神得到了制度化的保障，顾客需求性和满意度获得高度关切，执行决策和落实计划能够有效完成，对风险的应变能力、对增长的承受能力和对事业的拓展能力明显加强，人力资源和人才队伍变得丰富雄厚。

同样，成熟期的企业通常也具有一些不容忽视的痼疾：一是企业文化的重塑困难。成熟期企业五湖四海的人员结构所显示出的不同的文化信息互动杂交，意味着对企业成长期根深蒂固的观念、习俗和传统提出了严重挑战，外来人员特别是高级人员的加盟打破了原来由私人性、地缘性和血缘性等自然纽带所构成的人员结构，原来由自然纽带和关系所形成的特殊优势，现在在更为广阔的市场竞争中和在更为激烈的晋职竞争中反而演变成为阻碍企业前进的劣势和成本，由此而来企业内部交易成本提高、道德风险加大，企业控制权和利益分配权的“窝里斗”现象就多起来，因而要在企业成熟期形成具有统一的价值观、内在的凝聚力和强大的战斗力的崭新的企业文化，就困难重重。二是过早或过度多元化扩张冲动强烈。多元化扩张是成熟期企业所遇到的一个普遍问题。成熟期企业由于在企业规模上已经达到了一定程度、在行业市场上获得了相当份额、在资金积累上具有了不少剩余，因而也就越来越重视在其他行业上进行兼并扩张。企业的管理有效性、资源利用率、市场占有率和风险应变力，随着企业多元化程度的提高而逐渐提高，但当多元化程度到达一定的限度之后就按照边际效益递减规律而逐渐下降，如果盲目加入一种自己不能胜任的行业无疑会导致和加剧企业经营的整体风险。1987年迈克尔·波特曾对美国33家企业在1950—1986年间发生的2700余起兼并案例作过分析，失败率（企业倒闭率）在50%—75%之间。可见，如果事先没有认真做好被并购企业的评估工作，极有可能反而会拖累自己，迅速进入未老先衰的地步。

（三）衰退期

企业的衰退期，包括官僚期、老化期和死亡期。企业的衰退期是企业在成长期和成熟期积累下来的潜在总体危机和风险即将爆发的阶段。当企业生命循环进入衰退期时，往往具有一些明显的征兆或信号：一是企业核心业务和资源系统在外部竞争对手的严重威胁和内部经营能力的严重制衡下，失去了未来增长和赢利的机会和能力，缺乏未来业务的必要连接和支持，已经处于全面受困、难以为继和无可挽回的绝对劣势。二是企业对市场信号的反应严重迟钝、与核心顾客的距离逐渐拉大，企业已经不能把主要的精力和时间花费在满足顾客的现实需求和引导顾客的潜在消费上，因而产品竞争力处于绝对颓势、市场占有率呈现萎缩状态。三是企业经常被列入股东谴责、银行追债、媒体披露和政府检查之列，因而企业呈现出外部环境相当恶劣、公众形象严重受损、信用等级直线下降、员工士气严重涣散等不良现象。四是企业内部创新机制钝化腐朽、交易成本高居不下、信任危机空前激化、人才流失难以遏制，人们越来越拘泥于传统、注重于形式、热衷于内耗、贪图于享受、厌倦于创新、焦虑于前途，森严的等级制和腐朽的官僚化成为挥之不去、积重难返的痼疾。一个企业如果表现出如此恶兆而没有引起足够的重视和作出预见对策，那么就等于将自己最终逼入死胡同，与行将就木就为期不远了。

当然，在世界企业历史也有不少处于衰退期的企业也常常起死回生、返老还童、重焕青春的现象。因此，在企业生命周期中，往往在企业衰退期之后还有一个转型期，当然并不是所有企业都能成功地转型，只有极少数企业才能通过不菲的代价在万死中觅得一生，这就是那些长寿企业得以“长寿”的秘密，可见长寿企业必须进行良好的自我“否定之否定”，在“扬弃”中保持可持续发展。20世纪80年代以来风靡全球的“企业重整”（或“企业重构”）浪潮中的主体，在很大程度上就是那些处于衰退期的老牌的跨国公司，诸如GE、AT＆T、3M、IBM、西尔斯、西门子等都从不同的角度进行企业调整，近来韩国现代、三星、大宇、LG、SK等五大财团也作出了结构重整，消除严重的重复和过剩的投资，使各自能够集中精力于核心优势部门，从而提高国际竞争力。以AT＆T为例，从1984年至1991年，其股东价值伴随着企业重构上升了1倍。所以，如果企业在成长期乃至成熟期能够细致入微地发现存在的隐患弊端、高瞻远瞩地预见未来的发展趋势、及时准确地采取果断的应对措施，就可能使企业安然无恙地渡过难关、逃过死劫，化腐朽为神奇而获得新生。

二、企业生命周期与长寿企业战略

在世界经济的各个行业均不乏一些享誉环球的长寿企业：杜邦公司建立于1802年，宝洁公司建立于1835年，三井公司建立于1863年，雀巢公司建立于1867年，美孚石油公司建立于1870年，东芝公司建立于1873年，通用电气公司建立于1878年，三菱公司建立于1880年，柯达公司建立于1881年，可口可乐公司建立于1885年，强生公司建立于1887年，飞利浦公司建立于1891年，福特公司建立于1903年，等等，这些旧经济的传统典型企业，发展历史虽多逾百年但至今仍生命旺盛，其长盛不衰的奥秘是什么？这个问题不能不令人深思。

（一）长寿企业的生命周期

商业世界与生物系统非常相似，它们在变异和选择机制上不同，但是其中的企业和生物都通过“奋斗”而生存下去。物种和企业消亡都是由于它们不能适应其周围环境的变化，而更多更新的物种和企业取而代之。对过去6亿年的研究可以看出，绝大部分生物的寿命都非常短，曾经遍布世界各个角落的物种中的90%都已不复存在。同样，企业的寿命层面也呈现同样的特征，那些现在影响人类生活每个方面的企业大部分在50年前根本就不存在。知识经济加快了企业生命周期的循环速度，20世纪20年代全球的上市公司的预期寿命是65年以上，但1998年的上市公司的存活时间却只有10年。据国外在1998年的一项调查显示，在年销售额增长率高于10%的企业中，有78%创业时间在6年左右，如果销售额平缓或下降，存活时间达到6年的则只有27%。因而与企业生命周期息息相关的企业资源增值的创造活动就显得更为艰难。

企业生命周期理论告诉我们，企业资源增值的过程与企业生命周期息息相关。从一定意义上讲，企业生命周期就是一个企业资源系统动态演变的过程，即从企业生命周期的常规发展阶段看，企业资源的价值也存在着萌芽、成长、鼎盛、衰退、消失等阶段，希望企业资源永无止境地增长下去只不过是一种妄想。一个事物“永远立于不败之地”是一种理论上的假设或一种存在的可能性，而不是一种事实或现实。从哲学上讲，对于任何一个有限的事物，都存在着一个“否定之否定”的生命周期现象。同样，企业生命周期也是一种客观规律，没有什么企业可以超脱这种规律而独自存在。但从另一个角度来看，这种企业生命周期的盛衰变化，也为企业资源的更新换代提供了一个更为广阔的上升空间和机遇，没有必要的相对静止、衰退乃至一定的倒退，就不可能有企业资源新生事物的成长。这种规律只是对循规蹈矩的企业发生不可抗拒的作用，而对那些以不断创新为灵魂的企业来讲，它并不一定就是“命中注定”的“鬼门关”、“生死劫”，而是一种可以驾驭和利用的规律，这正是企业生命周期与企业资源增值之间的辩证关系。谁能想象到现在从事经营品牌业务的可口可乐公司在1886年创立时仅是一家糖浆生产厂家？谁能想象到现在从事全球移动通讯设备的诺基亚公司在1865年成立时只不过是一个从事纸浆和橡胶产品的化工企业？谁能想象到现在从事无线通讯设备的摩托罗拉公司在1928年成立时仅仅是一个从事收音机附带产品（电池）的企业？这种所谓“面目皆非”的现象正是一个长寿企业正常的、必要的现象和特征。世界上那些“百年老店”式的企业，尽管现在或将来所经营的业务与其成立或成长初始的业务大相径庭，但这丝毫不影响其作为长寿企业的地位和称号，这正是“长寿企业”的内涵所在。所以，一个企业要“永远立于不败之地”而成为一个长寿企业，惟一的出路就是不断地自我改造、自我调节、自我否定、自我变革和自我创新。相反，静止就是终点的开始，僵化就是败亡的表现，这样的企业不是未老先衰就是老态龙钟，不是新生夭折就是英年早逝。在市场中稳居领先地位的企业常常会自以为从此江山永保了，然而它们很少能够从此高枕无忧。通用汽车公司曾经主导着汽车市场，IBM曾经占领过商用电脑市场，数字设备公司曾经称雄于工程电脑市场，虽然它们今天仍然活跃于各自的市场，但雄风已不似当年。

阿里·德赫斯指出，“生命型企业”（“河流型企业”）与“经济型企业”相反，它是为“生命意义”而发展而不是为“赚取利润”而存在，其经营目的是企业的长期存在、发展潜能和持续优势，因而具有河流般奔腾不息的生命源泉。因此，“生命型企业”才是真正意义上的长寿企业。彼得·德鲁克也指出，企业不只是一种生计，还是一个生命。著名的“德鲁克事业理论”认为：每一个组织无论其是否是商业性的，都会形成自己的事业理论，“任何组织要想取得成功，就必须拥有一套自己的事业理论”：一是组织对其所处环境的假设，包括社会、市场、客户和技术，它决定了企业的利润来源；二是组织对其特殊使命的假设，即从总体上认为自己应该为社会和经济做出的贡献，它决定了哪些结果在企业眼里是有意义的；三是组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设，它说明了企业为了保持自己的领导地位所必须具备的特长。他认为，环境、使命和核心竞争力的假设必须是符合现实的、必须是相互协调的，同时事业理论必须为整个组织成员所知晓和理解、必须被不断检验。一个清晰、一致和目标集中的有效理论是无比强大的。例如，1870年，德意志银行的创始人和首任总裁乔治·西门子提出：在工业化进程中用企业家融资的方式将停留在农业社会中的、四分五裂的德国统一起来。在这一清晰的理论指导下，德意志银行经过20年的苦心经营，终于成为欧洲最大的金融机构，此后将这一优势地位成功地保持至今，其间经历了两次世界大战、通货膨胀和希特勒的破坏，始终岿然不动、坚如磐石。不难发现，德鲁克的“事业理论”与德赫斯的“生命型企业”是相互补充的，并且都有助于理解长寿企业的生命周期问题。

（二）长寿企业的必要特征

长寿企业不同于一般的企业，它具有自己的特殊性；而长寿企业的群体又具有其共同性。通过对持续发展和增长的“生命型企业”的实证研究发现，“生命型企业”长寿的秘密具有一些主要的共同特质。

1．具有“实用的理想主义”的思想原则，使伟大的理想与实际的利润“两者兼得”。实用性体现了企业的产品或服务满足顾客现实需求的使用价值和具体行动，理想主义则体现了企业以人道主义为核心的道德关怀和价值原则。“生命型企业”保持了“现实需求”与“远大理想”之间的合理张力，实现了“物质需求”与“人性关怀”的完美结合，使其不断超越世俗的限制而追求理想的境界，不仅拥有了今天，而且还把握了明天，形成了良性循环的生命周期。这个特征实际上就是“德鲁克事业理论”中的特殊使命假设。具有100多年历史的美国默克制药公司的总裁乔治·默克说：“我们总是记住，药是为患者生产的，是为人生产的，不是为利润，但利润总会如期而来。我们对这一点记得越牢，利润就越大。”同样具有百年历史的美国福特公司的老板亨利·福特早期就倡导指出：“使更多的人买得起和使用汽车，使更多的人有报酬较好的工作。这是我一生中的两个目标”，福特公司能够安然渡过几次重大波折正是与这种思想原则有关。他们的这种经营思想就是对“实用的理想主义”的思想原则的最好诠释。可见，任何对顾客“惟利是图”、“为富不仁”的企业，是不可能把自己造就成为长寿企业的，只能沦落为短命企业。

2．以“创造价值”为立业之本。相对“提供产品”而言，“创造价值”是企业经营管理理念的极大变革和更高定位，是“生命型企业”的生命意义之所在，它实际上就是为股东、顾客和员工创造一种物质和精神等各种综合需要的价值满足的过程，即实现企业资源增值的战略目标，因而这也是其长寿企业的关键所在。“生命型企业”都定位于和擅长于推行和追求“价值战略”，以此为核心进行延伸和细化价值工程，并作出竞争策略的安排。因此，通过不断地创造和增加价值来升华和延续自己的生命。在一定意义上，所谓“创造价值”与前文提到的“市场增值”（MVA）和“经济增值”（EVA）指标是一回事，长寿企业在事实上已经实践着“市场增值”和“经济增值”的目标。这里，我们可以深思一个耐人寻味的现象：中国和日本近代史以来都各自有一些著名的“老字号”，但现在百年以上的“老字号”在日本比比皆是，而在中国很多已经销声匿迹了，一个很重要的原因就是当中国传统家族的大家长过世之后往往进行“嫡庶”、“长幼”之间的“分财”、“析财”，因而直接导致家族财富或资本不能长期集中积累、进而不能扩大再生产再增殖，最后造成“富不过三代”的没落凋零结局。但与中国这种传统家族制度和观念相反，日本有一个“婿养子”的传统家族制度和观念，即如果亲子无能，那么就可以将家族财富或资本的经营权交给没有血缘关系的“婿养子”，这样就保证了家族财富或资本的延续、集中，日本很多“财阀”就是这样产生的。这种巨大的反差不能不说与是否具有“创造价值”的观念密切相关。

3．善于构造“企业生态”。所谓企业生态，是指关系企业生存和发展的内外和谐环境。“生命型企业”具有强烈的生态意识，十分注意善于构造其生存和发展的生态空间。处于鼎盛时期的“生命型企业”始终处于内外协调整合的最优化状态。从内部环境而言，企业生态的协调整合是在个体生态、群体生态的各自和谐中形成的，个体的心态和生态之间达到了一种和谐健康的良性互动状态，个体与个体之间实现了相互信任和彼此尊重，相互信任使人能够意识到共同的利益，彼此尊重使人得以从差异中学习和工作。良好的企业内部生态的协调整合使得企业所有业务流程进展十分顺利，交易成本处于较低水准。从外部环境而言，企业生态的协调整合是企业经营与股东目标和顾客需求之间达到统一和共生而形成的，良好的企业外部生态的协调整合使得企业能够获得更多的获利机会、更大的社会支持、更强的网络效应，使自己始终处于主动的状态。正是这种在企业内外树立“宽容”、“共生”、“双赢”的生态意识，大大降低了企业的经营成本和市场风险，大大增强了企业的竞争能力和持续优势。美国杜邦公司作为一家有近200年历史、执全球化工行业牛耳的长寿企业，正如其口号“生产优质产品，开创美好生活，创造科学奇迹”那样，有所变而有所不变，200年来有所变的就是用不断的创新的科技创造奇迹，有所不变的就是其核心价值——“注重安全、尊重人才、讲求职业操守、重视环境保护”，使这个“高龄”企业目前依然保持着行业领先地位。

4．采取“稳健保守的财务政策”。早在1983年，荷兰壳牌石油公司做了一项关于企业寿命的研究，发现长寿企业除了具有“企业对世界保持敏锐的反应”、“员工对企业具有强烈的认同”和“企业以宽容政策对待新生事物”等三个共同特征之外，还有一个共同特征就是“企业采取稳健保守的财务政策”。其内涵包括：一是长寿企业几乎都注意积蓄财力，奉行“不要乱花钱”的金钱宗旨，谨慎地利用流动资金而确保企业演变进程更加顺利，明确意识到手头有一定数量灵活资金就意味着自己有行动上的机动性和独立性，可以自由地把握任何有利的商业机会，当遇到突然发生的不利情况，企业可以从容应付、化险为夷；二是长寿企业特别小心借款和投资，并保持适当的负债率或低负债。在创业期，借款是必要的，但同时也会因为受到债务的制约而导致较高的失败率。当企业进入成熟期，稳健的财务政策将大大增加企业的生存希望，同时也有效地防止了盛年夭折的不幸；三是长寿企业注意稳定的长期效益，因为追求令人兴奋的短期效益常常是以牺牲企业的长期健康为代价的，而其中的副作用可能要过几个月或几年才能被察觉，稳健的财务政策使之避免了商业生活中难以抗拒的赌博诱惑。在财务政策上，香港的李嘉诚就特别强调流动资金的数量基本上要等于银行借贷金额，因而其旗下的长和系企业在庞大的业务经营运作过程中，就一直能够保持稳健的风格，即使在1997年亚洲金融风暴中也能从容不迫地渡过险关，没有出现大起大落的现象。

因此，要把自己的企业塑造成为长寿企业，就必须胸怀远大的事业理想、创造长期的股东价值、构造和谐的企业生态、采取稳健的财政政策。企业生命周期规律，从本质上说也是一种有“看不见的手”操纵的市场规律。要成功地驾驭企业生命周期规律，使自己能够“永葆青春”、“长命百岁”，从根本上就需要企业自身“练内功”，使自己造就和拥有一个高素质的“健康身体”和“不朽灵魂”。在这个输家多于赢家的资源增值的竞争游戏中，就更需要与众不同的、先拔头筹的智慧和谋略，而不致被企业生命周期所左右而表现得大起大落，成为短命企业或匆匆过客。