从竞争思维转向竞合思维

第五节　从竞争思维转向竞合思维

传统企业思维的第五种重要表现，就是强调竞争思维，所谓“市场如战场”、“同行是冤家”，将竞争对手杀他一个干干净净而置之于死地。长期以来，企业的战略主要基于竞争而忽视互补，在这种思维定式驱使下，往往视竞争对手为眼中钉、肉中刺，相互之间形同水火、势不两立，结果往往是一损俱损、两败俱伤。竞争导向势必要求比竞争对手做得更好、更接近当代策略大师迈克尔·波特所指出的“最佳示范”。但是，既然称为“最佳示范”，也就说明每个企业都可以采用。因此，无论是跟上甚至超过领先者，也都不能长久地维持竞争优势，甚至会造成波特所说的“竞争合流”，即由于同一产业中相互竞争的企业所提供的都没有什么差别。因而顾客被迫从价格上作出选择，于是开始产生价格的破坏，选择的限制等一系列、一连串的恶性连锁反应，而企业的价值也因此受到损害。欧洲空中客车工业公司是由英国、法国、德国的航空企业联合组成的营销集团，而其中任何一方都无法独自创建一个能在世界市场上与美国波音公司平起平坐的企业。如果没有这种合作关系的运作方式，就无助于创造各自的股东价值。

在知识经济时代，随着全球化进程的加快，企业通过与消费者、供货商和竞争者协同竞争从而创造新的价值、获得新的优势这种全新的观念，越来越成为企业经营战略思维的核心，竞争的形式越来越多地转化和表现为企业集群与企业集群之间的竞争，大企业之间以虚拟企业或实体经济的形式形成利益共享、风险共担的合作伙伴或战略联盟，把各种分散的技术开发利用、产品更新换代、资金筹集、市场销售等优势组合成为一种更为崭新的、更加强大的协同优势，已经成为现代企业经营管理的强劲潮流。为什么会出现诸如微软公司与英特尔公司之间的联盟此类的合作、甚至激烈的竞争对手之间也会展开合作呢？就是因为这些无形资产代表了各种根本的知识形式，它们的结合创造了新的企业发展机遇。例如，微软公司与英特尔公司被视为有史以来最成功的合作者之一（WINTEL巨无霸联盟）。当微软公司制造出功能强劲的软件以后，英特尔公司的芯片需求量才会不断上升；而只有当英特尔公司生产出更快的芯片以后，微软公司的软件才会更富有价值。这种合作强化了微软视窗软件／英特尔芯片世界。宏与IBM的策略联盟也是一个杰作。对IBM而言，技术与专利是其在电脑厂商中最不同、最宝贵的资源，而宏则在个人电脑零组件方面处于领先地位、可与IBM一较长短。一方面，合作后宏可为IBM带来零组件销售和技术转移的巨大利益；另一方面，IBM可为宏增加零组件的掌握能力。不难发现，一个优秀的竞合策略，不是一般的彼此互利的合作关系和投入回报的简单的交换关系，而是一种能够不断产生新的机遇、共同创造新的价值的活体机制。通过能够增值的、独自掌握资源与竞合者合作，在更多利益的前提下形成化“零和”为“双赢”的结果。竞争之下寻求合作共识才是因应的市场之道，这也许是为什么美国NBA职篮队伍特别怀念迈克尔·乔丹的缘故，在灌篮得分上他也许是个对手，但各个球队无不渴望他来比赛，因为只要有他的比赛，票房肯定大好。因此，一味讲求竞争的道理早已过时，竞合或协同竞争更能激发企业的巨大的创造性和良好的互动性，使企业更有利可图。