组织变革的征兆

三、组织变革的征兆

组织结构的变革是企业等组织适应内部条件和环境变化的必然要求，对新经济时代组织发展至关重要。因此，需要对引起组织结构变革的征兆保持高度的敏感性，这样才能对组织结构中不适应企业等组织发展要求的方面及时果断采取措施加以变革，把组织结构中的矛盾和问题尽可能消除在萌芽状态。

（一）管理层级的增加

这是需要变革的组织的最明显、最严重的症状了，这种观点在20世纪90年代开始得到承认，现在已经被完全接受，并得到广泛传播。但这是一个漫长的过程。

这里要讲的原则是：管理层级越少，沟通渠道越短。每新增一个管理层级，都会使相互理解变得更加困难，并在管理系统中产生干扰，使信息失真，目标走样，并把员工的注意力引向错误的方向。每个层级都意味着更多的压力，并且是惰性、摩擦、成本的一个新来源。因此，在组织管理过程中，我们必须强烈抵制创建多余管理层级的诱惑。也许经过仔细分析之后，我们得出结论：增加一个层级真的是必要的。但是，这只能是我们最后的手段。管理层级过度增加所带来的问题是：增加层级能够解决的管理问题有限，带来的现实与潜在问题却非常多。因此，在组织发展到一定阶段的时候，我们往往会听到有关减少管理层级的呼声，这些层级一定是在过去产生和被接受的，不然的话，现在根本没有必要清除它们。但是，当初也许根本就不应该允许这些层级出现。

（二）经常谈论“跨部门协作”

这也是一个危险的信号，它暗示着可能存在组织问题。“跨部门协作”听起来很时髦，这经常是由于各部门之间有沟通障碍，要求人们“关联式”（interrelated）思考而造成的。

在现实中，关联式思考将会越来越必要，因为我们所处的世界正在变得越来越复杂。但是，这绝不是我们理想的结果。关联式思考相当有难度，只有少数人能精通此道。即使进行大量的培训，也不一定就能让大家掌握此项技巧。对于绝大多数人来说，跨部门协作和关联式思考只会给他们增加要求，并且都是他们无法满足或者很难满足的要求。

因此，正确的原则应当是反其道而行：如果只有很少的、必要的跨部门协作，那么这个组织才正常；如果根本没有跨部门协作，那这就是一个良好的组织。这似乎听起来有违常理，但部门的出现恰恰是有分工的需要，如果经常需要跨部门工作，则反映了当初进行这种部门划分很可能是不科学、不合理的。

减少跨部门协作并不容易，甚至有时候根本就无法做到。要恪守这一原则，就应该更多地思考组织问题的解决方案。但是，与以往不可避免的妥协相比，这应当成为指导性原则。流程导向型的组织形式在这方面处于领先位置，此外，巧妙地运用信息技术，会有助于提出有价值的解决方案。

（三）“人浮于会”

我们可以在很多组织中观察到“会议怪圈”，似乎越来越多的会议是难以避免的，但这绝不是一个理想的或必要的“进步”。这种“人浮于会”状况也是组织出现问题的明显征兆，这个征兆应当得到重视。

值得注意的是，真正的工作很少能在会议上完成，实际上工作都是在会前或会后做完的。并且每次会议（尤其是富有成效的会议）都应使得另外的会议不再必要。

这里也有一条明确的原则，并且它常常被误解，但这也正好说明其重要性。这条原则就是：要想取得成果，就得尽量降低人际交流的必要性。请注意，我们这里特意说的是降低“必要性”，而不是减少“机会”。显然，员工应有足够、甚至更多的机会来进行彼此交流。而通过对工作间、咖啡厅或食堂、公司活动的合理安排，就可以创造适当的、必要的交流机会。但是，如果总是不得不让八个或者十个人聚在一起研究某个问题（这正是我们通常的组织方式），并对行动方案进行协调，达成一致，那么，这种组织方式就是有问题的。

（四）人浮于事

有能力的、称职的、能够不受阻碍放手工作的员工，永远是组织中最富有生产力的资源。当然，在当前这个大谈任务小组、团队合作的年代，这句话听起来不那么时髦。但是，如果若干人都在做同一份工作，那么这个组织就是有问题的。幸运的是，由于最近几年的经济衰退，这种不良情况已经在很大程度上得到了纠正。经济衰退使人们认清了形势，裁员也就成了必要措施。但是，还有很多事情要做。现在，仅仅是非常明显的人浮于事现象得到了纠正，通过明智的重组有可能做到进一步的组织精简，不过这些还有待进一步实施。

（五）协调者及助理的大量存在

现在，每家公司（尤其是大公司）可能都需要协调人员，经理人员也可能确实需要助手（而不仅仅是作为地位的象征）。但是，这些人的数量必须控制在最低程度——他们应当是例外情况。不合理的组织的一个标志就是：无关的人员大量出现。人们开始关心身份、职位、学术头衔和学历证书，而不是关心成果；关心有趣的事情，而不是关心重要的事情。于是成本就会上升。这主要倒不是因为在协调人员和助理身上要花费很多钱，而是因为他们浪费了所有其他员工的时间，使别人无法正常工作——具体表现就是只见空谈，不见行动。

（六）太多“蜻蜓点水”式的工作

通常我们不必担心工作多样化问题。即使最极端的工作——需要最高专注程度的工作，也会提供足够的自由空间和产生足够的惊奇，从而能够不让员工觉得厌倦。理想的工作应该使员工专注于一项任务，并且是一项重大任务。设计良好、组织合理的工作安排可以指引员工用百分之百的注意力和精力去实现某个目标，而其他的一切只会导致浪费时间与分散精力。

“蜻蜓点水”并不是一句好听的话，这种态度对人们的工作极其有害，也是严重的组织问题。“蜻蜓点水”式的工作只是给我们提供了一条“逃跑路线”，它会让我们远离绩效与责任。这种工作使得员工连一件重要的事情都完成不了。而员工需要有几件重要的事情来实现自我激励，获取尊重，甚至从中获得满足与快乐；员工还需要几件引以为傲的成果，并以此来获得同事、上级、下属的持久尊重与欣赏。

如果以上提到的一个或多个征兆出现了，那么我们就应当正式地对组织进行反思了。当然，其他原因也会促使我们重新考虑组织结构，比如组织的规模与成长、新公司的收购、联盟与合资的必要性、对高层职位传承的控制，等等。这些问题都是由外部因素引起的，通常会比以上所讨论的问题得到更多的关注。

最后，总结一下：基于以上所提出的征兆，如果我们根据自己组织的情况得出结论，认为组织变革是必须的，那么，必须事先对准备采取的变革进行深思熟虑，然后迅速而且毫不妥协地予以实施。犹豫不决和优柔寡断只会使支持者心灰意冷，而使反对者更有力量。

变革速度很重要，这样，在经过结构性变革之后，组织中的每个人才能不受过多影响地继续工作，才能使在变革中受到影响的生产率得到恢复，最终使人们正常工作所必需的人性化环境也尽快恢复。公司能否继续生存，不是看它是否在不断地进行组织变革；它的生存完全基于其绩效——在组织变革之后，公司应该比变革之前更加重视绩效问题。我们还必须准备面对这个事实：在组织变革之后，仍然可能会存在引发摩擦的组织问题。良好的管理专注于有效性，即使经过了组织变革，这种良好的管理仍然是必需的。