四、权力的来源
企业组织的权力来源比较广泛，概括起来，主要有正式职位、个人特质、专业技能和可利用资源等四个方面。
（一）正式职位
职权是来自正式职位的权力，也可理解为一种法定的权力，组织中的员工一般会认可这一权力。如果职权的分配过度集中于高层，组织将是低效的。高层职位产生出相当的权力，高层管理者通常会运用一些象征性的语言和行为，使其法定权力渗透到企业的各个层次，如重大场合的主题演讲和适度的宣传，让员工在不知不觉中接受其管理理念和思想，并随之产生服从的意识。
从正式职位上产生的权力，表现为权威性或影响力。当某一职位上的人士有机会与高层次上的人士接触时，其权力也会得到增加。接近有权的人物，发展同他们的关系，是提高职权影响力的一个基础。很显然，在企业中，经常接触高层的秘书往往比一个部门的经理具有较大的权力，其根本原因就在于秘书在工作中能接触到权力的较高位置。
正式职位能产生权力的原因还在于它的合法性。当一个下属或被影响者承认管理者有权或由法律授权可以在一定范围内发挥影响时，这种权力就与正式的职位紧密联系在一起。管理者正是凭借其合法的职位和职权，为企业的员工制定并推行各种规则，以此向他们施加影响。
权威意味着进入企业组织的人必须接受该权力体系，而影响力则指这样的一种状况：当权力拥有者发出一个指令时，他的愿望会有意识地得到满足。当某一劝说者的劝说已经制度化，也就是说，劝说者总是被人接受并被权力作用对象认为具有合法性时，这种影响力就变成权威。在某种情况下，影响力可以增加一个人或一个职位的权威。
当然，对于由正式职位上的管理者制定出来的规则，需要遵守和捍卫。综观国内改革开放之初的众多企业家其后纷纷走向消亡，不难发现，这些企业家在捍卫规则上常常比较淡薄，往往信口开河，翻云覆雨，对企业内部的规则直至经济、社会规则缺乏应有的责任感，特别是他们中有相当一部分人以“不按牌理出牌”为标榜。在他们看来，“牌理”是为芸芸众生而设的，天生我材，岂为此限？于是，在他们一个个兵败落难之际，得到的是冷眼旁观。因此，正式的职位固然可以产生相应的权力，但它同样需要理性地去维护和捍卫。
（二）个人特质
个人特质常被理解为人格魅力，以及由人格魅力产生出的积极的感召力、影响力。一个人或一个团体都具有这个权力。例如，受欢迎且负责任的管理者可能因为员工被鼓励去模仿他的工作习惯而具有了影响力，这实际上就是一种潜在的权力。这种影响力也可以在同级中发生作用，如在部门的交往中，有魅力的同事可以使他人转向接受其观点。
企业的管理人员应具备个人的某些特质。斯蒂芬·罗宾斯认为管理者的特质主要表现为以下6个方面：
（1）进取心。管理者应积极努力，表现出较高的成就渴望。他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。
（2）领导愿望。管理者有强烈的愿望去影响和领导别人，表现出乐于承担责任。
（3）诚实与正直。管理者通过真诚、无私以及高度一致的言行，在他们与下属之间建立相互信任依赖的关系。
（4）智慧。管理者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够确立目标、解决问题和做出正确的判断。
（5）自信。管理者为了使下属相信其目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。
（6）相关的知识。管理者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平，广博的知识能够使他们做出富有远见的决策，并能够理解这种决策的意义。
然而，单纯的特质对于解释权力是不充分的，具备恰当的特质只能使个体有可能成为有效的管理者，他还必须采取正确的行动。事实上，如果权力对象把某一行为理解为权力行为，那么他们就会对这一行为做出反应，而不管当权者是否打算使用权力。如果权力对象对权力行为没有什么反应，那么权力也就没得到运用。
（三）专业技能
专业技能是指由于领导者具有某一专门知识和特殊技能或学识渊博而获取同事及下属的尊重和佩服，从而在工作中显示出的其在专业方面的影响力。这种影响力主要是基于领导者帮助下属明确方向、排除障碍的能力。
（四）可利用资源
可利用资源主要包括：微观层次资源，是指企业管理者基于先赋性的私人关系指向所获得的关系网络资源，包括管理者的血缘、亲缘、学缘等，具有非常高的私人性。中观层次资源，涉及管理者所在的行业或地区网络整体的结构性特征及网络间的互动，比如管理者的市场网络、内组织网络和环境网络等。市场网络是基于企业产品或服务价值实现形成的，内组织网络是基于内部科层管理体系形成的，环境网络则主要涉及企业与社区、媒体、慈善、政府等机构的关系。宏观层次资源，主要是指管理者所在地区的社会资本信任，是作为一种制度环境来进行考虑的。
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