部署合纵连横

江苏雨润:部署合纵连横　演绎多元战略

今天的雨润，横跨食品、物流、旅游、商业、房地产、建筑和金融等七大产业，且作为集团公司主业的食品产业，在纵向上也发展出了由上游养殖生产、中游加工生产以及下游铺设渠道销售所组成的完备产业链，形成市场影响大、美誉度高的品牌系列群。

市场就是战场，没有硝烟却无比残酷，年轻的雨润极具战略思维，做到了“攻”、“守”兼备:进攻时，能够高瞻远瞩，着眼长远，每一类产品的研发、每一次企业兼并以及每一次的跨产业操作等，都在时间和空间的选择上契合了其时的政治经济环境，实现了资源的优势互补，体现出了卓越的商业智慧；防守时，绝不被动地等候对手的进攻，而是积极地打造与地方政府的良性双赢关系，关注并保障农民百姓的利益，秉持企业良心，勇担社会责任。

图1　雨润集团品牌群

一、四步攻势抢夺市场份额

（一）避敌主力:市场定位与渠道拓展

同样作为肉制品加工企业，雨润生长的环境很复杂，当时诸如双汇、春都等知名企业已经颇具实力，在以火腿肠等产品为主的高温肉制品市场中的争夺十分激烈，初生的雨润要掺杂其中角力，无异于以卵击石。

祝义材带领的雨润人当时做了一个堪称经典的选择，放弃竞争激烈的高温肉食品市场，转向在国内尚未起步的低温肉制品市场进军。这个选择不仅在当时为雨润觅得了生存机会，更造就了之后雨润的华丽逆袭，成为后来居上的典范。这个选择，后来被冠以极具国际眼光的评价。这是因为，与高温肉制品相比，低温肉制品具有营养、新鲜、精致、方便等优点，而当时的国际市场上已经呈现出更加青睐低温肉制品的趋势。雨润敏锐而前瞻地认识到这个趋势，及时抓住了市场空白点，终而抢占了先机。

从国际市场上的新动态寻找灵感，在国内市场上创造机会的商业案例比比皆是。如人们熟悉的多为互联网行业的产品电子商务、社区网、微博等等。很显然，作为传统行业的代表，雨润在这方面属于先行者。

雨润对市场先机的敏锐把握，还体现在销售渠道的建立上。

低温肉制品属于新兴产品，且对运输销售过程中的冷藏设备要求很高，如果遵循传统肉制品直接面对消费者的销售方式，去跟当时已经被消费者所熟知的高温肉制品抢夺商铺货架，实属自寻死路。

雨润深谙避敌主力、攻其薄弱之道，创业之初，就选择酒店作为销售路线的网点。这一渠道选择既回避了抢夺成熟市场份额的难题，又最大限度满足了自身产品对冷藏设备的需求。当1994年雨润一家一家地“啃”下了南京庞大的酒店市场，拼下2000多万的销售额时，雨润就已经在南京站稳脚跟了。

1995年，我国的超市业迎来了井喷期。雨润在第一时间抢占了这一新兴渠道，争取到了直接面对消费者的机会。具备足够冷藏能力的超市，是肉制品产品天然的销售前线。等到同行们意识到这一销售网络空白点的时候，雨润则已经在享受作为“第一名”的福利了。1996年，雨润食品的销售收入首次突破1亿元大关，产品覆盖整个长江三角洲区域，拿下了酒店低温肉制品市场的半壁江山。

酒店＋超市的渠道铺设模式让雨润尝到了甜头，也积攒了一定的实力。同时，在1996年，雨润乘胜出击，将目光瞄准了全国市场。雨润成立了华东、华南、华中、西南、西北、东北等八大销售片区，相继在全国建立300多家销售办事处，健全营销体系，开始站在全国市场的高度来规划企业的未来。当然，已经有实力铺设专卖店的雨润从未放弃酒店和超市这两大块重要的渠道据点。在具备了足够的实力之后，雨润甚至因为需要保障自己与消费者的接触机会而涉足商超产业，最终发展成了雨润集团旗下的商贸子集团。从这里可见，雨润一直对商超渠道充满信任与偏爱。

雨润在产品和渠道两方面两次“避敌主力”的选择，恰好抓住了市场上存在的空白点，进而精确定位自身，获得迅速提升市场地位的机会。时代发展到今天，雨润当年遇见的市场机遇已然无法复制。但是，雨润面对恶劣的市场环境，不盲目猛攻，冷静地寻找生存缝隙、把握机遇的能动性，是值得今天的一些农业企业学习的。

（二）以点带面:收购＋扩张，以企业辐射区域

今天的雨润集团横跨多个产业，规模足够庞大。但是，其食品产业所涉及的业务仍然占到了集团总业务的1/3强，集团中也只有食品集团的业务在全国分布最广。如此大的分布规模，雨润是如何做到的？收购加扩张，以企业的资本与影响力辐射。

在雨润食品集团的版图扩张史上，它的一个举动曾被同行讥讽为“小蛇吞象”。

1996年，雨润做出了一个重要决策:重组已经停产五年的南京罐头厂。这在当时曾引起了社会轰动。因为在这之前，“民企重组国企”根本就是一件闻所未闻的事。然而，雨润却无暇顾及外界的杂音，它首先要面临的是罐头厂的员工们是否接受雨润的问题。要让端“金饭碗”的国企员工接受成为民企普通工人的事实，在当时，何其难。不出所料，罐头厂的员工堵住工厂大门，拒绝被“收编”的决心无比坚定。

面对这样的情况，雨润向原厂职工承诺了三大准则:决不拿走厂里的一草一木，投产后的利润用于企业自身发展；原厂职工全部接受，并保证工资高于南京国企职工平均水平；原厂拖欠的职工（包括600多名离退休人员）工资和医药费核实后分期报销。这些承诺，让原厂职工感受到了雨润的真诚，同时也将抵触情绪渐渐转化成了与雨润一道再创业的激情。雨润很快实现了罐头厂的扭亏增盈，1996年一年，重组的罐头厂创下了相当于罐头厂过去三年产值总和的骄人成绩。

重组罐头厂这样的决策里，收购机遇与风险并存，一旦无法扭转颓势，只会增大公司负担，背负沉重的舆论压力。然而雨润成功了，迎来了双赢局面:原来的罐头厂迎来新的生机，职工得到了妥善安置；雨润则获得了宝贵的生产用地、厂房以及大批熟练工人，节约了大笔扩产所需的流动资金。

首战告捷，雨润开始踏上并购国企的征途。

1998年，雨润收购原连云港东海肉联厂，重组后更名为连云港福润食品有限公司。该公司现已成为集团旗下年产值20亿元的巨头分公司。如果说，对上述两家国企的并购，是雨润对并购的经验摸索，那么，2003年，其与百年品牌哈尔滨大众肉联的强强联合，则是基于充足的并购经验，站在全国市场的宏观视角所做的战略布局。大众肉联在东北区域影响力极强，这起收购实际上帮助雨润在东北区域打开了局面。

雨润收购的国企多达十几家，从其分布也能看出雨润进军全国市场的路径。在大众肉联之后，东北地区又收购了绥化的大众肉联有限公司，华东地区收购了安徽福润肉类加工有限公司和滕州东启肉类加工有限公司，华北地区收购了滦南利民肉类加工有限公司和商丘天晖肉类加工有限公司，西南地区收购了安宁康宁肉类加工有限公司，等等。

“民企改组国企”的做法给一些经营惨淡的国企赋予了新的生命，为地方经济发展和老百姓就业致富做出了贡献。这一举动也受到了地方政府的大力支持，纷纷制定有力的优惠与补贴政策吸引类似于雨润这样的大型企业进驻。

因此，雨润并购国企实现了一举多得:直接获得地方政策和财政支持，节省企业运作成本；增强企业实力，扩大企业辐射力，以这些被收购的企业作为跳板，顺利实现进军全国的目标；赋予被收购企业新的生机与活力，带动地方经济发展，改善地方人民生活水平。最重要的是，通过这样的契机加强了与地方政府和老百姓的关系，为之后的发展铺平道路。而成功做到“小蛇吞象”，打破人们的顾虑和质疑，并趁势并购十几家国企，也彰显了雨润强劲的发展势头，赚得了良好的企业声誉。

成功收购国营企业只是一个开始。借助企业的影响力覆盖整个区域市场，这才是雨润真正的意图。通过在江苏的收购，雨润首先将华东区打造成了自己的大本营，坐镇华东，华北、东北也很快成了集团业务贡献的重点区域。在中国，许多传统行业，尤其是酒类产业的大型企业，其扩张征途都呈现出一条起初偏爱北方，成一方诸侯之后再图天下的线路，大家都看准了人口众多、性情直爽的北方消费者市场，比较容易打开局面，雨润的扩张路线再次印证了对传统行业企业界这一点的共识。有所不同的是，雨润的大本营在华东，它在进军北方市场之前就已啃下了长三角一带的市场，这是中国传统行业市场竞争的制高点。有这样的基础，雨润突破南方市场将更为顺利，也更有可能从诸侯蜕变向更高的层次。

先收购成功企业，撬开当地市场之后再稳步推进，这种“以点带面”的模式也成了雨润扩张模式中的重要战术，在之后更大范围的扩张中被应用得更加成熟。

（三）农村包围城市:产业链的纵向延伸

集团于1998年创立“雪润”品牌，开始涉足禽畜养殖、屠宰加工的上游产业。几年来，集团的屠宰加工业务发展迅猛，到2011年，生猪屠宰能力已达4500万头，稳居世界前列。现在生鲜屠宰加工已经超越深加工，成为食品集团的第一大产业。

为便于管理，集团将庞大的生猪屠宰产业按地域分布为六大片区，分别是东北、华北、中原、西北、西南和中南。除此以外，牛业屠宰又独立于六大片区，单独设立管理机构。屠宰生鲜加工产业已是相对独立的系统，因此，其片区划分不同于前文所提的销售片区。到2011年，六大片区加上牛业屠宰，集团已经拥有76家屠宰加工厂。它们分布在25个省市自治区。

图2　雨润生鲜屠宰厂分布情况（2011年数据）

从图2可以看出，集团屠宰加工产业避开了沿海发达地区，主要集中在经济发展水平相对滞后的内陆省份。雨润在挑选目标区域和城市时所考察的要素主要有五个方面:一、在国家政策倾斜范围内，当地政府的政策支持力度较大；二、有良好的肉制品市场环境，销售半径范围避免自我重叠；三、目标城市的生猪原料供应充足，或者本来就有养殖基地，原料供应成本较低；四、交通便利，有着良好的物流运输条件，能够保证原料和产品的及时运达与运出；五、剩余劳动力充足，能够满足分公司的人力需求。在选定目标区域以后，首先进入的往往是目标城市的郊区，甚至是农村地区，站稳脚跟之后再向相应的城市市区逆向推进。这一举措被称为“农村包围城市”，而雨润所取得的成效则再一次证明了这一经典战术的意义所在。

历史上“农村包围城市”概念，是毛泽东继“工农武装割据”思想之后对中国革命道路和方向的规划，它是“在农村地区先建立和发展红色政权，待条件成熟时再夺取全国政权的关于中国革命道路的思想”（刘庭华，2007）。其诞生的历史原因在于，当时的红色革命力量相对于敌人的统治力量还太过弱小，出发点是要避开敌人核心力量所在。然而，在当时的中国肉制品市场上，雨润已经拥有属于自己的一份话语权了，回避恶劣竞争显然不再是其首先所需要考虑的因素。那么，为什么雨润会做出这样的选择，并将这一策略沿用至今？

其中的原因并不复杂，雨润食品的一切经营活动都围绕着一个“肉”字来展开。雨润归根到底属于农口企业，那么，它亲近农村的举动就再正常不过了。农村大多饲养牲畜，保证了较低的原料供应成本，同时，人力成本也要比经济发达地区的城市低廉得多，符合企业发展所需。而最重要的原因，还是两个字——双赢。雨润选择农村，甚至把许多的加工厂设在贫穷的“老、少、边、穷”地区，且能在经济大环境不佳的情况下，逆势扩张，丝毫不放松新项目的建设，就在于雨润与地方政府之间有着彼此需要的关系。对地方政府来说，雨润投资建厂，有利于推动地方经济发展，解决当地就业，带动农民增收。对雨润自身而言，选择农村作为屠宰产业的发展基地，首先，建设成本更低；其次，国家政策和地方政府的大力支持也能让企业的运作程序更加顺畅。

（四）乘胜追击:立足优势，多元并进

肉类农产品对运输中的保鲜冷藏要求极高，畅通而具备冷藏能力的运输线就是企业的生命线，掌握运输能力，才能保证企业的发展安全。随着雨润食品的逐步壮大，它所掌握的资金、资源也越来越充足，充分发掘资金和资源充裕的优势，进一步发展壮大成为雨润的必然选择。于是，雨润在合纵的前提下，开始了多元扩张战略实施。雨润的多元扩张战略，依然采用先收购成功企业，然后再适度扩张的模式。

根据发展需要，雨润集团最先进入的是物流行业。2002年，雨润收购了南京市下关果品批发市场，开始着手发展现代化的农产品物流流通体系。在此基础上，逐步构筑起覆盖整个中国大陆的“点—线—面”相结合的物流网络体系。其中，“点”是指4家较为成熟的物流交易平台:南京最大的果品交易平台——南京农贸中心、南京最大的副食品交易平台——南京华商副食品市场、哈尔滨最大的副食调味品交易平台——南极食品批发市场、华中最大的肉食品交易平台——长沙福润肉制品市场；“线”是指肉制品、副食品、农产品3条物流主线；“面”则是指由遍布大陆的3000多家种养、加工、销售网点构成的市场面。

同年，雨润通过收购南京中央商场进军商业百货业。并在逐步的发展和摸索过程中，通过实施以连锁百货为主、仓储超市为辅的战略，实现由传统百货向现代百货、单体经营向连锁经营、由同区域向跨省份扩张的转型发展。目前，集团已经在南京、淮安、连云港、徐州、济宁、洛阳等城市拥有7家大型百货连锁商场和3家大型超市。商场和超市是雨润食品集团产品的重要销售渠道，相对于铺设专卖店的方式，直接进军商贸产业，在某种程度上规避了开发新渠道的风险，同时也可以保证自身产品与消费者之间的接触能力。

此后，雨润进军旅游产业，以收购黄山高尔夫酒店作为切入点，开始发展高端旅游酒店产业。目前，集团旗下的黄山·雨润国际商务旅游度假区包括黄山高尔夫五星级酒店、黄山阅松庄度假酒店等项目。2008年，黄山高尔夫酒店的营业收入、利润和税收均列安徽全省同行业第一。在此基础上，雨润集团制定了“两山一湖一海”的旅游产业发展战略，在黄山、九华山、千岛湖和海南岛等国内外名胜风景区开发高星级酒店和现代旅游产业，以形成国际高端商务旅游产业链，目标是将“雨润旅游”打造成国际化的旅游度假品牌。

雨润进军地产业则是在2002年通过收购当时的河西地产，进军南京高端住宅市场。雨润地产定位于高端路线，只推精品住宅，同时也涉足商业地产，建造了多个高端商业楼盘。

到2011年，雨润成立利安人寿进军金融业。同年，因为商贸产业和地产业发展需要进军建筑业。

由此，纵向产业链延伸与横向跨产业辐射构成了雨润集团合纵连横的完整的扩张模式。

图3　雨润集团“合纵连横”的扩张模式图

二、三道防线稳固市场地位

古话说“创业易守成难”，说的是江山社稷得来纵然不易，然而江山若是已经打下，“创业”的艰辛已成往事，而“守成”因为要经受疏忽懈怠的考验，成为比“创业”更难的事。这个道理，对今天的企业发展来讲同样不啻为金玉良言。吴晓波在《大败局》中也说到，今天的企业应该思考的是，“在一鸣惊人之后，如何竭力地遏制其内在的非理性冲动，迅速地脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象成为经济生态圈的一分子”（吴晓波，2007）。

建国后的几十年来，中国企业界从来都不乏昙花一现的负面案例，雨润用不长的时间取得了如此骄人的成绩，我们在投之以赞叹和欣赏的同时，或许更应该看一看，它是否有成为真正的“长寿公司”的潜质。所幸的是，雨润在维持“攻势”的同时，表现出了足够的理性，在“守势”上也做足了功课。

（一）秉持企业良心:食品工业是道德工业

雨润人有一句人人会念且必念的九字真言，那就是“食品工业是道德工业”，无论是在工厂还是办公楼里，这句话都以最醒目的形式呈现在大家眼前。祝义材1993年在南京创建雨润时郑重地说出了这句话，18年后，它已经作为雨润独特的企业文化理念渗透进了每一个雨润员工的心中。

图4　“食品工业是道德工业”

在企业的发展过程中，创始人的理念总是深刻地影响着企业文化。近几年，瘦肉精、三聚氰胺奶、地沟油、“皮鞋”果冻屡屡触碰道德底线，“食品安全”成为一根最为敏感的神经，而祝义材能够在创业之初就以“道德”来规范企业行为，从理念上严格要求食品的质量和安全，在今天看来尤为难得。“食品工业是道德工业”，这句话就像雨润的“传家宝”，雨润人将之继承发扬，逐步丰富延伸，形成了今天的雨润企业文化:

“民以食为天！吃得安全、吃得放心、吃得舒心是雨润人的分内之事！”

“一切只为了消费者能够享受到丰富、美味、安全、放心的肉制品！”

“产量是钱、质量是命，我们不能要钱不要命。”

厂区随处可见的标语恍若高悬的明镜，照亮的是一个企业的良心。虽然规模庞大带来的管理上的漏洞不可避免，但到目前为止，雨润还是中国肉制品行业中卷进食品安全事件最少的企业之一。

（二）严格管理标准:“无情”只为放心

口号或者是标语，如果未能成为企业每个人意识的一部分，或者未能转化成可以依其施行的规范和标准，就永远只是一句空话。雨润宣称的“道德工业”，究竟是如何用行动体现的呢？

食品安全是雨润的生存命脉。要保证人们餐桌上的肉是健康安全、营养美味的“放心肉”，雨润在质量管理方面不敢有丝毫的马虎，生产、销售的每一个细节均有章可循。坐在餐桌前大快朵颐的人们，恐怕很难想象，一块肉能走到餐盘中，要经历如此多严苛的程序考验:从生猪屠宰到产品下线要经过21道检验检疫程序；直接参与生产的人员在双手洗净后每隔5分钟要用酒精消一次毒……公司的管理制度多达16万字，连工人的指甲长短都在管理之列。

雨润最早在行业内制定出了最为翔实的《食品安全管理制度》。这本制度册子可谓是雨润确保食品安全的“真经宝典”，总共有3大本400多页，字数超过16万，从一头生猪开始至成为市民餐桌上的美味为止，任何一个细节的安全管理都能在这本制度册中找到。仅以“洗手”这一小小的细节为例，生产人员进入车间前先将双手润湿，然后涂抹洗手液、双手搓洗起泡、冲洗、涂抹消毒液、烘干，一共6个步骤，一步也不能少。而直接参与生产的人员在双手清洗干净后，每隔5分钟需用75%的酒精消一次毒。在雨润集团总部以及下属的每家分（子）公司的每个生产车间内，都张贴着一张《洗手消毒流程图》，警示着生产一线员工，并提供对照程序。近乎苛刻的管理制度，使雨润在全国肉食品行业中率先通过了ISO9001国际质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证等5个质量体系认证。

除此以外，作为行业龙头，雨润认真遵循国家标准要求，一直以质量体系认证制度为持续保证，积极响应国家号召，全力导入“卓越绩效管理模式”，提升集团经营质量，在行业内率先建立食品安全全程可追溯体系，真正做到“来源可追溯、去向可查证、责任可追求”。

在具体的食品安全标准方面，雨润在严格遵循国家要求的基础上，不断完善改进，甚至超越国家标准达到国际标准，制定了高于国家和行业标准的雨润产品卫生安全标准。例如，低温肉产品微生物企业标准严于国家标准1000倍，冷却肉微生物企业标准严于国家标准100倍，构建了完备的食品质量安全体系。

凭借强大的科研实力和一丝不苟的质量管理，雨润集团二十多次牵头或参与国家及行业标准的制订，为规范食品行业发展做出努力。目前，雨润牵头制订发布了三项国家标准，并主持制订、修订了《新鲜肉卫生操作规范》等七项国家标准。雨润也是中国食品标准化样板的缔造者。不仅仅是雨润自身，雨润集团的标准化运作推进了中国肉制品制造业行业整体的标准化，为中国肉制品跨出国门、迈向世界奠定了基础。

对于一个企业来讲，制定出严格的制度不难，关键在于实施。在切实的施行中做到不讲情面，不设特殊情况，才是雨润“无情”的真意。除了“无情”的制度之外，一些新研发的技术也是生产“放心肉”的重要保障。

身为传统行业企业代表，雨润却极为重视科研工作，每年的科研经费以20%以上的速度复合增长。截至2010年，集团从事研究和实验发展的人员共1392人，拥有博士12名，硕士112名。目前，雨润是中国首家同时拥有“一室两站三中心”（“国家级重点实验室”、“博士后工作站”、“院士工作站”、“国家级企业技术中心”、“国家级肉品工程中心”和“国家星火计划龙头企业技术创新中心”）的民营企业，先后承担国家“十五”、“十一五”、“十二五”科技支撑计划和大部分行业重大科技攻关项目。同时，雨润还花费巨资引进国际先进设备，并按照美国农业部和欧盟的标准，建成了代表当今国际最先进水平的现代化无菌生产车间和全自动生产车间，使工艺流程和技术水平始终保持在国际先进水平，为生产出高品位、高质量的产品提供了先决条件。

在人们的传统意识里，技术只是企业提高生产效率的工具。它真的能为食品的质量和安全做出贡献？有一个实例可以回答这个问题:“无痛苦猪肉”。

来自农村的人不难想象这样的“杀猪”景象:三四个壮汉共同努力，扯猪耳、拽猪腿、提尾巴，将几百斤的肥猪从猪栏里拖出来，按在铺好的案板上，持刀以待的屠夫麻利的一刀直捅心脏，滚热的猪血从刀口飙射而出，肥猪尖锐刺耳的惨叫声在其全身的抽搐中戛然而止……天天吃猪肉的人，恐怕也未必能坦然接受这样的血腥。对于非素食者来说，讨论杀猪是否残忍没有意义，但是这种猪肉生产方式，让生猪感受到全部的死亡痛苦，肌肉高度紧张，会不会产生不良的化学反应？所生产出来的猪肉对人的身体是否有不利影响呢？这个问题或许尚未得到科学验证，但是，可以肯定的是，如果能减少生猪被宰杀的“痛苦”，未知的食品问题也许就可以避免了。

对此，雨润在国内率先启用了“无痛苦猪肉”的生产工序:在9℃左右的恒定温度下，身穿连体工作服的工人们先给准备屠宰的猪洗一个舒服的澡，然后放一段柔和优美的音乐，当猪正处于安静放松状态时，采用CO₂（二氧化碳）窒息死亡技术，或三点电晕技术，让生猪在被屠宰的过程中感受不到痛苦，自然也就没有激烈的应激反应。而屠宰之后的猪体分解、调制搅拌和火腿填装等深度加工则都已经实现了机械智能化操作，车间的工人只需要根据需要输入相应的指令即可。雨润的这套“无痛苦猪肉”生产设备均采购自欧美，生产水平正在向世界先进水平靠拢。

2011年11月12日至13日，第九届中国食品安全年会在北京隆重举行，作为肉食品行业龙头的雨润集团喜获“食品安全示范单位”、“突出贡献单位奖”两项大奖，集团董事局主席祝义材荣获“食品安全管理先进个人”荣誉称号，被称为“食品安全会，雨润食品连续荣获三项大奖”。

（三）勇担社会责任:知恩不忘反哺

当今社会的信息扩散能力，让任何一个缺乏社会责任感的企业寸步难行，也许一个小小的“抵制”或者“抗议”网帖，就能让一个庞大企业集团陷入困境，甚至就此一蹶不振。大气勇敢地担起社会责任，对企业来说，无疑是树立形象的最佳机会。而在消费者眼里，能否反哺社会，也是衡量一个企业是否心怀感恩、值得信赖的标准之一。

在雨润耀眼的发展历程中，有太多国家、社会和老百姓的贡献和馈赠，雨润虽年轻却并非“不懂事”，它却深知感恩和反哺，十几年来在促进就业、社会公益和慈善事业等各个方面都表现积极。

比如，“就业”是当前我国社会一个不小的难题。雨润在安置就业方面也充分贡献了企业力量。雨润将屠宰厂设在农村，为广大农民开辟了创业致富之路，也解决了当地闲置的劳动力，为缓解劳动力外流做出了贡献。同时，雨润集团响应国家号召，历来十分重视招聘引进大学生，每年的校园招聘增幅保持在20%左右。即使是在2009年经济危机时期，仍招聘了3000名应届大学生。

除了直接促进就业以外，雨润在助学方面也做了大量的工作，累计捐赠1亿多元在南京大学、东南大学等多所高校设立助学金，帮助贫困学子完成学业。同时积极参与“大学生村官培养示范工程”，出资1000万元与宿迁共建大学生村官人才、创业和培训基地，鼓励大学生创业，培养大学生村官。为人才的培养出资出力，也从另一个角度缓解了大学毕业生的就业压力。

雨润集团积极投身慈善事业，1998年洪水灾害、2003年非典、2008年汶川地震、2010年玉树地震……雨润出现在每一个需要的地方。近三年来，雨润直接用于社会慈善的捐款超过1畅5亿元，累计用于公益事业的投入已超过3亿元。雨润的“不惜血本”显然是值得的，先后获得的“中国十大慈善企业”、“抗震救灾先进集体”、“中华慈善奖”等多项殊荣，为其树立起了积极正面的企业形象。

专家评议

雨润的今天，来之不易。除了洞察中国社会各种环境因素，科学采用合纵连横的企业发展战略模式之外，更重要的是，它同时将企业特征与社会使命相连接、将企业追求与社会需求相联接、将企业发展与社会发展相联接，将理性的科技力量与感性的人文关怀相联接。“食品企业是道德企业”，在这样的理念下，所有的战术运用、技术引进、制度标准设计都有了一个至高无上的支持力量，成功的企业历来如此。希望雨润一如既往，坚持做道德产业，坚持成为中国农业企业的国际典范。

（胡晓云）