公开竞聘在南海

公开竞聘在南海——国有企业存量人力资源的盘活

一、背景

南海公司是中国移动通信集团的省级公司，成立于1996年，2003年随着母公司在境外成功上市，更名为中国移动通信集团南海公司。南海公司现在辖有德清等5个地市分公司、清辽等16个县区分公司，主要在本省内经营GSM数字移动通信、数据、IP电话以及多媒体业务。公司现有领导班子由党组书记、董事长、总经理李阳，党组成员、董事、副总经理游进，党组成员、董事、副总经理马新及党组成员、董事、纪检组长、工会主席梁宝新四人组成。

几年来，在“全球通”、“动感地带”和“神州行”三大品牌带动下，南海公司移动通信业务也呈现出多元化的特点，并且一直保持着良好的业务发展势头，但在移动通信集团内部，它的增长率不高，业绩一直在最后几名徘徊。虽然地处西部经济发展滞后是一个原因，但是在员工眼中，传统、封闭的人事任命制度极大地阻碍了他们的积极性。公司内部某些部门管理人员冗余而且低效，他们都是靠传统的权威工作的，虽对市场了解不深，但又喜欢指挥，员工认为他们的思想与市场格格不入，很多管理人员不能得到下层员工的完全信任。这种不信任极大地妨碍了公司的持续增长，一些十分有干劲、有潜力的员工，往往因为其所属领导的平庸而不能发挥能力。

最近，公司发布了2007—2009年的三年发展规划，领导层决心带领全体员工借助集团公司落实“新跨越战略”和“One CM”的契机，努力提高目前的利润水平，实现收入持续增长，争创集团内的先进，逐步成为学习型、创新型、和谐型、持续发展型的企业，做信息产业的卓越运营商。此时，原有人事任命制度的局限性又一次挡在了公司战略实施的面前。

讨论与思考题：

1．中国西部国有企业的业绩一般落后于东部的企业，你认为产生这种状况的原因主要有哪些？

2．依据给定的背景材料，从归纳南海公司的人事制度特点入手，结合相关资料，尝试分析总结传统的国有企业人事制度的特点。

3．设想很有干劲的你进入了一家国有企业，遇到了南海公司这样的情况，你会怎么做？

4．试根据人力资源相关理论，分析为什么人事制度会成为南海公司实施战略的一个阻碍。

二、改革指向人事制度

目前南海公司除了直管的5个地市级公司外，还有6个与地市级平级的职能部门，即企划部、客服部、财务部、人力资源部、综合部、网管中心。要想贯彻集团公司的战略以及实现本公司的三年战略规划，现有的人事制度必须进行改革。公司人事僵化问题严重性，早已是众人皆知的事实，但是究竟怎么改，谁上谁下，将是一个很敏感的问题。自从公司改革的突破点指向目前的人事制度后，公司内部已经形成了一定的紧张气氛，特别是某些中层领导，这段时间神色明显显得有些不安。

2007年3月6日　上午9：30　南海公司第一会议室

会议室里大家都已经就座，包括李总在内的公司领导班子悉数到场，5个地市公司的总经理、省公司各职能部门的主任也都到场，其中包括人力资源部主任徐丽云，还有一名书记员。会议由李总主持，虽然本次会议的议题早已提前通知，但李总仍在开场白中重申了主要议题，然后请大家发言。

几分钟沉默后，工会梁主席首先发言：

“现在大家都已经知晓，我们要在人事制度上有所动作，公司上下对此也都很期盼。依我看来，要不就从我们各地市以及省公司职能部门的领导开始改。”

一下子，会议陷入了紧张气氛中，各个地市分公司以及职能部门的领导脸色有点难看了，因为他们中大部分人都已年过40，且在移动打拼了多年。无奈当今技术发展迅速，他们虽然也在努力追赶，可面对某些问题却时常显得力不从心，特别是观念方面。

“我不赞成对我们这些二级经理^[1]进行调换，毕竟我们已在一起共事多年了，大家都彼此熟悉，要换了新人，这样动作太大，对公司新出台的战略实施不利。”游副总发话了。游副总在南海公司工作已经将近20年了，大学一毕业后就来到这个公司，可以说，现任的很多二级经理都跟他很熟，他不太愿意看到这些人的岗位发生变动。

“我也觉得，刚定好战略，我们其中一些人就调换岗位对公司的发展不利，尤其是这两年联通发展也很迅速，如果联通知道我们内部的主要领导都变动了，那么对我们的市场还是不利的。”市场部主任刘昕开始站在市场的角度考虑问题。

……

看到有游副总的有力支持，二级经理们开始陈述各种理由，基本上都反对从他们入手。梁主席看在眼里，急在心里。不久前，他由集团公司从东部发达省份江浙公司调到这里，一个很大的任务就是要改变目前南海公司在集团公司内落后的状况，为集团公司的发展创造新的增长点。所以，虽然他是工会主席，但是大家都知道他得到了集团公司的鼎力支持。现在，说实在的，他最想动的就是今天参加会议的某些二级经理，比如企划部的汪斌。汪斌在企划部已经干了将近20年，年近50，虽然他对工作流程非常熟悉，可是在竞争性市场中，就熟悉本部门的业务已经早早不能满足需要了。在制定公司三年规划的过程中，梁主席就有心想把他换掉，不过目前看来阻力很大，不仅大多数二级经理反对，就连游副总也反对，李总虽然没有发话，但好像也不太赞同。

“既然大家都不赞成从我们二级正经理入手，那从二级副经理入手如何，不管怎么样，我们都要进行改革了，不然我们的饭碗都得丢掉。”梁主席看动不了二级正经理，那二级副经理应该可以吧。

果然在场的二级正经理开始松口气了。

……

又经过了30分钟左右的讨论，大家充分发言，基本上都同意了从二级副经理入手。游副总虽然有些不情愿，但是看到大势所趋也就没有发表什么反对意见了。

李总除了开场白外，今天一直没有发话。他也是集团公司从江苏调过来的，来公司时间还不到一年，就搞出了三年规划，还真刀真枪地执行了一些集团公司的战略，的确得罪了一些公司内部的人，所以现在他的主要任务就是团结大家一致向前看。现在看到大家意见基本达成一致，时间快过了一个半小时了，也该他做总结发言了：

“很好，今天大家讨论得很充分，每个人都表达了自己的观点，我们人事制度改革的突破口也已经找到，我也赞成从二级副入手。今天讨论时间也差不多了，就暂时到这里吧，这几天大家也回去想想具体的改革方法，下次总经理办公会再讨论。”

会议就这样结束了，梁主席看得很清楚，人事改革在本公司并非易事。李总想顾全所有人的利益，游副总极力想保住在公司的影响力，二级正经理们都不愿意自己的利益受损，处理稍有不慎就可能涉及领导层的矛盾激化，这对于公司的发展是非常不利的。

讨论与思考题：

1．如果南海公司要对传统的人事任命制度进行改革，应该综合考虑哪些因素？

2．根据南海公司的特点，试想如果你是梁宝新，你会采取什么样的措施突破目前的人事制度困境？

3．如果你是李总，在这次讨论中，你会怎么去协调下属的行动，特别是在上任后已经得罪了一些公司内部员工的状况下？

4．如果你是二级正经理，人事制度改革涉及你的利益，你又该如何表现？如果你是人力资源部徐主任，你会给李总提什么样的改革建议？

三、引入公开竞聘梁主席这几天一直没能睡个踏实觉，除日常的工作外，想得最多的就是怎么对公司传统的人事制度进行改革。他就感觉南海公司就如多年前的江浙公司，利益错综复杂，中层干部都不想改革，因为大家都怕损害到自己的利益。突然，他想到他是怎么晋升上来的——当年他就是通过公开竞聘而任职的。那时为了达到国内一流，江浙公司领导层十分有动力进行改革，并强力推行改革，他就是靠着这个机会才成为一个三级经理的。

2007年3月10号　李总办公室

在上次会后，李总也在为寻求一个大家都能接受的改革方式而发愁，他已经私下和游副总、马副总进行了沟通，也得到了他们的支持。毕竟，现在他是公司最高领导，需要调和各方的意见。今天他把工会梁主席请过来商量，同时到来的还有人力资源部的徐丽云主任。徐主任是梁主席刚提拔上来的一个相对年轻的干部，思想观念较新。

“老梁啊，关于这次改革你有什么好办法啊？”李总开门见山，直扑主题。

“这几天我一直在想，也和徐主任进行了沟通，我们觉得可以采用公开竞聘的方法对所有的二级副进行重新聘用。”梁主席提出这些天来在他脑中一直存在的想法，这个想法，他也已经跟徐主任进行了沟通，并得到了徐主任的全力支持。

“丽云，你觉得呢？”

“我也觉得梁主席的方案挺好，现在很多国企都在使用公开竞聘这一招进行改革，效果都还不错。”徐主任对梁主席一直很支持，这次她也从心里认同公开竞聘的做法，因为自打和梁主席私下交流过后，她已经对国内的其他大型企业进行了初步的调研，觉得结果还不错。此外，她年纪不大，刚上来工作干得也还不错，得到了各位领导的肯定，即使以后涉及竞聘二级正，她也有信心竞聘成功。

公开竞聘这个方法李总也想过，但是他心里也没有多少底，因为对这个传统的公司使用公开竞聘，无疑是一场大的观念变革，他不清楚大家能不能接受。

“我做了一些初步的调查，很多国企对这种方法都很钟爱，另外，我也私下和公司的一些员工，还有一些三级经理进行了探讨，他们认为都能接受，而且还是相当期盼的。”徐主任做事一直很务实，十分注意调研，这也是她工作成绩出色的一个重要原因。

……

经过反复的讨论，李总也认为公开竞聘的方法可取了。于是，简短商量后，李总给每位副总和二级正经理发了一封邮件。邮件中李总希望大家可以考虑公开竞聘这种方法，并在邮件中说明下次总经理办公会将提前到3月15日9点，在第二会议室召开。

2007年3月15日　第二会议室　总经理办公会

由于在邮件里说明了使用公开竞聘的大体意向，各位二级正也没有想到其他更好的办法，于是公开竞聘的人事制度改革方案在总经理办公会上很快就获得通过，不久就被公布。

人力资源部主任徐丽云在办公会上就公开竞聘改革方案的优势作了如下陈述：

（1）公开竞聘可以为公司领导选拔人才开阔视野，而不仅仅局限于现任岗位的几个人以及那些经常打交道的人；

（2）公开竞聘可以让员工，特别是那些有真才实学的员工看到希望、看到职业发展前途，从而在公司内部营造出一种爱学习爱工作的氛围，提高大家学习工作的积极性；

（3）公开竞聘采用科学的方法，可以发现大量的人才，为公司储备一批后备干部，逐步构建公司的持续发展潜力；……

讨论与思考题：

1．你认同公开竞聘的方式吗？在你心里是否有更好的人事改革方法，如有，请陈述。

2．试从不同方面总结公开竞聘的优点和缺陷。

3．根据材料尝试对南海公司的决策方式做一个评价。

4．目前国资委下属中央企业中的推行公开竞聘制度的总体情况如何？

四、确定竞聘方式

自从上次总经理办公会通过了公开竞聘的人事制度改革方案并在全公司内部进行公布之后，公司内部引起了很大反响。可以想象，对于这么一个地处西部，一直习惯于传统的任命人事制度，习惯于靠吃吃喝喝培植人脉、靠关系强弱决定升迁的公司来说，这个冲击是很大的，特别是这次竞聘涉及所有二级副经理。

方案公布后，公司内部二级副经理开始有了很强的危机感。此外，一些年轻的员工也开始积极准备竞聘，虽然具体的竞聘方案还没有公布，但是明显可以感觉到公司内部有了一种强烈的竞争意识、危机意识。

就在全公司上下都感觉到冲击的同时，徐主任一点都没有轻松，作为人力资源部主任，她需要给出具体的实施方案，能够选拔人才并能够被大家都接受的方案。经过了几个难眠的夜晚后，她决定求助于咨询公司。虽然她从事人力资源多年，但是对于究竟选择哪一种人才选拔方案，她心里还是有些拿不准，因为各种书籍上介绍的方法太多了，其中很多方法她都没有使用过。

经过朋友的联系，她和一家专门从事人力资源咨询的公司取得了联系。对方公司十分重视，派出资深咨询师鲁旭飞赴南海公司进行当面沟通。

在鲁咨询师来南海公司之前，徐主任和她通了电话，并询问了在给其他公司作咨询的过程中，咨询公司都用了哪些方法。鲁咨询师回答用了各种各样的方法，比如考试、人格测验，甚至包括演讲。但鲁咨询师也表示方法不是最重要的，重要的是要找到适合公司文化的、具体的岗位、参聘对象特点的方法。

2007年3月26日　人力资源部主任办公室

鲁咨询师和两位同事一下飞机就受到了南海公司的热情招待。他们在宾馆经过简单的休息后，就直接带着一大堆材料来到了人力资源部主任办公室。会谈之前，鲁咨询师通过网络、通过朋友对这家公司已有了更进一步的认识。

“这些都是给您的，是公开竞聘可以选择的方法以及各种方法的简单介绍。”

“这么多方法？但我还是不知道具体使用哪一种？”徐主任翻了几页，有点失望，觉得鲁咨询师给出的范围太笼统，跟教科书上的没有多大区别。

“这个您不能着急的，只有对每种公开竞聘的方法都有所了解后，才能知道哪种方法更适合您。要知道，只有在了解公司的具体情况后，才能把握究竟什么样的方法和程序最适合贵公司。”

“那您先和我具体说下这些方案吧，我也好跟老总汇报。在这一过程之中，您也多了解我们公司的情况，不过我还是希望您在结束时能够给出一个大体的建议，这样我也能够跟老总们交代。”

……

在双方的详细交谈中，鲁咨询师对这家公司有了进一步的了解，经过归纳，得出此次公开竞聘的要点如下：

（1）公开竞聘的对象都是公司内部的二级副经理，涉及11个重要的岗位；

（2）岗位需要的人才素质都较高；

（3）此次竞聘都是从内部选拔，不涉及外部的问题；

（4）估计参加这次竞聘的候选人不会太多，据初步调查一般大致是每个岗位1—3人；

（5）公司希望借这次竞聘推动企业文化的发展，推动人事制度改革，为后续引进更好的竞争性人事制度打好基础。

而且，在交谈的过程中，鲁咨询师也逐步得出一个大体的竞聘实施方案，即公开演讲加论文答辩的模式。因为公开演讲能够最大限度地让非竞聘的员工参与，能够起到很好的示范作用，也能显示公司人事改革的决心，同时给那些日后想竞聘的员工一个很好的学习观摩机会。此外，演讲可以充分体现一个中层领导干部的口头表达能力、自我展示能力等，而演讲能力很显然也是一个大公司中层领导必须具备的素质；论文基本能够发现参聘者对于业务的熟悉程度、广度以及对于岗位的设想，对于企业战略的理解等等，也能看出他的公文水平；答辩呢，首先同演讲一样能够调动员工的参与性，展现应聘者承受压力的能力，更重要的是它能够检验论文是不是应聘者本人写的，因为现在很多人的论文可能是抄或者请人代写的。

在仔细分析竞聘要点的过程中，鲁咨询师也向徐主任详细分析了为什么不使用试卷测试、公文筐测试、无领导小组讨论、结构化面试以及心理测评的原因。但是徐主任还是有些怀疑，大多数企业都使用了这种三段式的竞聘方法，这样是不是没有新意了。鲁咨询师的答复是：公开竞聘还是应该找一个最合适自己的方式，而不应该哗众取宠，追赶新潮。对于南海公司这样一个从没有做过公开竞聘，没有做过竞聘演讲的企业来说，演讲、答辩还是很吸引人的，而且具有很好的示范效应、学习效应。

两天后，经过更加详细地探讨，徐主任接受了鲁咨询师的建议，并撰写了一个报告呈报给了四位老总。报告中建议采用演讲、论文加答辩的三段模式。几天后，总经理办公会召开，徐主任在会上作了报告陈述。鲁咨询师也参加了，并回答了各位老总以及二级正的质疑。

讨论与思考题：

1．请根据竞聘要点，试回答为什么鲁咨询师会抛弃试卷测试等方法，如果你是咨询师，你会给出什么样的建议？

2．试思考咨询公司在公开竞聘中该扮演一个怎样的角色。

3．如果实施三段式的竞聘模式，你认为在南海公司会产生什么样的结果？

4．在实际工作中遇到困难，除了求助咨询公司的帮助，你是否还有其他的解决途径？

5．设想你是南海公司的一个普通员工，现在公司要公开竞聘某一岗位，你是否有动力参加，如果你想参加，在三段式竞选模式下，你会采取哪些行动？

五、发布竞聘实施

3天后，在咨询公司的帮助下，人力资源部公布了一份具体的竞聘实施的方案。摘录要点如下：

1．实施公开竞聘的目的、意义和原则

深化人事制度改革，逐步形成优秀人才能够脱颖而出、干部能上能下的灵活机制，在公司内部形成市场化观念以及竞争意识。

坚持公开公平公正原则，贯彻回避原则。

2．本次公开竞聘的岗位

本次公开竞聘共涉及11个重要的岗位，他们分别是市场部副主任，企划部副主任……

各岗位的应聘者应该具备的基本条件（略）。

竞聘的流程（略）。

其中演讲时间15分钟，答辩时间10分钟，严格控制在25分钟内。

3．竞聘组织机构

（1）竞聘工作领导小组及其职责。

（2）竞聘评审小组的组成及其职责。

（3）监督小组的成员及其职责。

4．竞聘时间表

4月14日：召开全公司竞聘动员会；

4月14日到4月17日晚上6点：接待报名，收集整理材料；

4月18日：初审；

4月19日：公布初审结果，向初审合格者发放通知，告知其竞聘内容；

5月10日到11日：收集整理初审合格者的材料、论文等；

5月12日到5月14日：复审，确定参加答辩人员名单；

5月15日下午：发布竞聘答辩会公告；

5月16日：召开答辩会。

如有调整，将根据调整后的时间执行。

5．竞聘申诉的处理办法

参聘者或者公司其他员工对于竞聘结果有异议的，可于竞聘结果公示期内向竞聘工作领导小组提出申诉，具体的申述程序略。

6．对失去原岗位职务人员的安置

竞聘上岗后，对于失去原岗位的领导干部，要做好思想工作，并可以作如下安排：

（1）根据实际情况委派到其他适合的岗位任职；

（2）对于在竞聘中表现优秀的待聘者作为后备干部培养。

7．关于竞聘上岗干部的试用期

试用期为半年，试用期间执行国家相关法律规定。

8．附则

南海公司

2007年4月10日

此后的一个多月里，公司的人力资源部严格按照竞聘时间表工作，5月20日公布了成功竞聘者的名单，11个原有的二级副经理中有5个在这次竞聘中落选，上来了5个年富力强的新人。李总等公司领导对这次竞聘表示满意。

讨论与思考题：

1．设想你是人力资源部徐主任，尝试编写一个详细竞聘方案，思考方案中至少应该包括哪些成分？

2．根据你的理解，竞聘成功者在工作中可能会遇到哪些问题？

3．思考竞聘评审小组的成员应该具备哪些素质，是否需要引入外部专家？

4．论文评审需要把握哪些问题？思考如何通知那些初审没有通过的员工而不打消他们的积极性。

5．如果你是南海公司的一名人力资源部的职员，徐主任让你布置演讲答辩现场的工作，在布置过程中需要注意些什么问题？

六、竞聘的结果

竞聘3个月后，人力资源部做了一次调研，发现了如下的问题：市场部副主任很擅长演讲，文字功夫也不错，却不善于动手，思想观念较新，却难得到下属的拥护与执行；网管中心副主任，由于之前一直搞技术，当了领导后，原有的角色没有成功转换，不善于与人打交道，还是事必躬亲，自己忙忙碌碌而下属悠哉游哉，当了领导后，和原来朋友的关系反而疏远了，他感到很郁闷，希望人力资源部能够对他进行辅导；其他上去的干部感觉还可以，下属的评价也还不错。

竞聘落选的几个原来的二级副职，有的由于年纪大了，甘心把岗位让出来，心里感到平衡，但是其中一位只有35岁的二级副落选者却表示“这次竞聘给了我很大的启示，我现在也不想去争取了，我以后还是好好地陪陪家人吧，这结果充分说明了领导对我不满意”，在新调换的岗位上也整天有怨言，干活不积极。

怎么办呢？人力资源部的徐主任在思考。

讨论与思考题：

1．在做思想工作行不通的情况下，如果你是徐主任，你该怎么激发起落选员工的工作积极性？

2．作为人力资源部主任，你该怎样解决这位网管中心副主任的烦恼？

3．从决定实施公开竞聘到竞聘结束，南海公司人力资源部都扮演了什么样的角色？

4．尝试总结南海公司公开竞聘的特点、不足以及经验教训，查阅相关资料，尝试对公开竞聘这种制度做一个总体的评价。

点评：

1．公开竞聘是推动国有企业改革的有效方法

公开竞聘制度一方面改变了国有企业冗员、人浮于事、论资排辈的传统，另一方面也将先进的竞争观念、市场意识带进了企业，给员工很大的冲击，以公开竞聘为突破口往往能够获得人事制度改革上的成功。由于这一点，2004年12月国资委正式下发《关于加快推进中央企业公开招聘经营管理者和内部竞争上岗的通知》（国资党委干一［2004］123号），明确要求中央企业加快推进内部竞争上岗工作，从而为国内大中型国有企业的人事制度改革的顺利推进奠定了基础。目前，大量的国有企业在内部都推行过或者正要推行公开竞聘制度。通过这种制度，国有企业盘活了其巨大的人力资源存量，开始在市场上抢占制高点，焕发出蓬勃的生机。

2．竞聘涉及各种利益关系，公平公正公开是根本原则

由于国企内部长期形成的错综复杂的利益关系，任何改革都要触动既有的利益集团，谁上谁下十分敏感，稍有不慎就会造成严重的后果，因此，竞聘程序的公开公平公正十分重要，是所有开展竞聘的企业必须坚持的一个根本原则，如果失去员工的信任，那么公开竞聘的实施就将流于形式，就会增加大量的困难。

3．竞聘的具体方式繁杂，要选择最适合本企业特点的方法

人力资源管理中竞聘的方法五花八门，它们各有其适应性，比如本案例中南海公司没有使用试卷测试，就是因为试卷法一般用于具有众多候选人的筛选，而且出试卷的必须是专家，对岗位非常熟悉，显然南海公司人力资源部或者咨询公司很难设计出这样的试卷。切忌在公开竞聘中使用华而不实、不符合本企业特点的方法。

4．竞聘是一个复杂的工程，实施公开竞聘要尽可能把工作做细

实施公开竞聘不仅仅要考虑竞聘前的准备工作，竞聘中的具体实施方案，更要考虑竞聘后的结果处理；不仅仅要激发好新上任员工的积极性，对他们进行培训使他们尽快地适应新岗位，而且还要充分照顾落选员工的情绪，对他们进行关怀。只有这样，公开竞聘的成果才能巩固，才不至于功亏一篑。

（王志刚）

【注释】

[1]在南海公司，习惯把省公司的职能部门和直属的地市分公司的领导简称为二级经理，区县分公司以及地市分公司的职能部门的领导称为三级经理。比如南海公司财务部主任就是二级正经理，财务部副主任就是二级副经理，清辽县分公司总经理就是三级正经理，副总经理为三级副经理。